第六章　组织类型及其结构

1什么是组织、组织工作？各有什么特征？

答：（1）组织及其特征

组织是一种有着相对明确的边界、规范的秩序、权威层级结构、沟通和协调机制的集合体；这一集合体具有一定的连续性，它存在于环境之中，从事的活动往往与多个目标相关；其活动对组织成员、组织本身及社会产生一定的影响。在现代社会，一切组织都具有以下几个方面的特征：

①所有组织都存在于特定的社会环境之中，组织的形态、功能、结构、管理活动都受到环境的影响，有时甚至是决定性的影响。

②组织构成的要素多种多样，可以从不同的角度进行分析。

③组织是人们有意识地建立起来的团体，有意识建立的组织是为了达到某种共同目的。

④各种社会组织在本质上都属于一种特殊的人际关系。

⑤在组织的人际关系中存在着分工，即根据完成目标的需要，在组织中划分出不同的活动角色而让不同的机构或人员去分别承担。

⑥组织的运行是有秩序的活动，它以组织分工为基础，是组织分工的具体体现。

⑦组织是一种处在运动中的团体。

（2）组织工作及其特征

组织工作，是指在组织目标已经确定的情况下，对实现组织目标所必需的各项业务活动加以分类组合，并根据管理宽度的原理划分出不同的管理层次和部门，将监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。组织工作职能具有以下一些特点：

①组织工作是一个过程。这个过程由一系列的逻辑步骤组成：

a．确定组织目标；

b．对目标进行分解，拟订派生目标；

c．明确为了实现目标所必需的各项业务工作或活动，并加以分类；

d．根据可利用的人力、物力以及利用它们的最佳途径来划分各类业务工作或活动；

e．授予执行者有关各项业务或活动的各类人员以职权和职责；

f．通过职权关系和信息系统，把各层次、各部门联结成为一个有机的整体。

②组织工作是动态的。通过组织工作建立起来的组织结构不是一成不变的，而是随着组织内外部要素的变化而变化的。所以说，组织工作具有动态的特点。

③组织工作应该重视非正式组织的存在。管理人员应该在组织工作中有意识地促进某些具有积极意义的非正式组织的形成和发展，使其成为正式组织的辅助。在时机成熟和条件许可的情况下，也可将其中的一些转化为正式组织，使其成为组织工作所设计和保持的组织结构的有机构成部分。

2试分析比较韦伯与帕森斯的组织分类。

答：韦伯和帕森斯运用了不同的组织分类法而对组织进行分类。从分类依据看，韦伯的组织分类法可称为权威分类法，而帕森斯的组织分类法可称为“目标—功能”分类法。

（1）韦伯认为权威是组织的基础，起着维持和支配组织的作用，因此可以以权威的具体差别为标准对组织进行分类。

韦伯把权威分为三类：①传统权威；②个人魅力型权威；③合理—合法权威。合理—合法权威在现代社会中占主导地位，其他两种权威主要出现在传统社会中。以这三种权威类型为基础，韦伯把社会组织划分为传统组织、神秘组织、合理—合法的组织这三种类型。结合社会组织的类型，韦伯还指出了组织的发展趋势，即神秘组织向其他两种组织类型的转化。

（2）帕森斯主张按组织的目标或功能进行分类，因而他把组织划分为经济生产组织、政治目标组织、整合组织和模式维持组织四种类型。

帕森斯对自己的组织分类作了说明：

①这种分类在操作过程中考察组织的主要功能，借此将其归人恰当的组织类别。但只能说经济生产组织是把经济放在首位的，而决不能说它是只有经济功能的组织。

②这种分类的基点可作为更详细分类的起点，从而把基本类型进一步划分为其他较低层次的子系统。

③组织的恰当分类是由作为局部的组织在系统中实施的功能类型决定的，但不能因此忽视组织内部不同结构层次所存在的功能分化。组织具有其整体功能的一致性，同时又存在不同层次的功能分化。

3什么是传统组织？什么是官僚制组织？试进行比较分析。

答：（1）传统组织是指存在于传统社会中的、非科层化的各种组织形态。传统组织用简单的、相对的分工为自己建立起了一些特殊的机关来保护自己的共同利益。从原始社会组织形式的权力本质出发，可以发现，传统组织一般具有这样几个方面的特征：

①往往以血缘和地缘关系为基础；

②具有多功能性的特点，既是个人间互相联系的网络，又是经济运作、宗教祭祀、民俗活动的基本方式，还是一种政治制度形式；

③传统组织的管理以传统权威为基础，家长制管理是其主要管理方式。

（2）官僚制组织是一种建立在法理型统治基础上的能够适应现代社会的、具有专业化功能以及固定规章制度、科层分级的组织制度和管理形式。在现代社会，官僚制组织往往表现为一种为了协调组织成员的活动而理性地设计出来的组织类型，它能够适应大规模的管理工作并有效地实现组织目标。具体来说，官僚制组织的特征是：

①权力分层，职务分等；

②因事设职，专职专人；

③公文往来，言行有据；

④规章成文，按章办事；

⑤专业培训；

⑥采用固定的薪金及按照资历、政绩晋升。

4试分析网络组织与学习型组织的产生背景。

答：（1）学习型组织产生的背景

学习型组织的提出有着客观的历史原因。从20世纪80年代起，人类进入了一个前所未有的以知识创新为主的知识经济时代。为迎接知识经济时代的到来，管理组织如何作出相应的更新，从而保持和增强适应性、延长组织生命周期就成了探索的主题。正是在此背景下，学习型组织的概念才开始受到人们的重视。

（2）网络组成产生的背景

随着经济全球化和科学技术的飞速发展，组织所面对的外部环境已经发生了根本性的变化，知识的更新、技术的进步和市场的飞速变化，以及需要研究或获得的广泛知识，都是任何传统的组织无法应对的。为了求得生存和发展，组织必须具有高度的柔性和快速反应能力来应对动态变化的环境。越来越多的组织管理者开始关注组织外部资源的优化整合，在组织结构的设计中采取新的思维方式或在新型技术的基础上摆脱过去层级负担过重的职能式结构，以市场为导向，围绕着工作流程而非职能部门进行设计，取消了或打破了纵向层级和旧的部门界限，建立起新的组织形态。在这样的背景下，网络组织（又称虚拟组织）应运而生。网络组织的概念最早由美国学者戈德曼、内格尔和普瑞斯三位教授提出。就目前而言，人们对于网络组织的概念还没有完全达成共识，仍然处于不断探索的阶段。

5试概述组织结构理论的发展。

答：（1）组织结构理论是组织理论的重要组成部分，也同样形成了自己的演进轨迹。在19世纪末和20世纪初的美国和欧洲，泰勒、法约尔、韦伯等人属于较早一批系统探讨组织结构理论的管理学大师。

①泰勒主张实行职能管理制，把计划职能（管理职能）与执行职能（实际操作）分开，设置了专门的职能管理机构。泰勒认为，在此基础上就应该进一步地对其内部的各管理职能实行专业化和标准化。为了实现职能专业化，泰勒提出了例外原则。

②法约尔试图创立一种适用于各种组织的一般理论。他概括了l4条一般管理原则，还将统一指挥原则和泰勒的组织职能化原理结合起来，提出了直线职能制组织形式。另外，他独创性地提出了设立无等级、无权限的参谋机构去协助高层管理者完成管理工作的设想。他还提出了“跳板”原则（又称“法约尔桥”）。

③马克斯·韦伯关于官僚制组织的理论是对组织结构理论的重要贡献。他从管理角度把这种组织形式的结构分为三层，顶端是主要负责人，主要职能是进行决策；中间是行政官员，主要职能是贯彻负责人的决策；底层是一般工作人员，主要职能是从事实际的业务作业。

（2）在20世纪20年代，组织动力系统的缺陷越来越成为制约组织进一步提高效率的主要因素，因而，组织学家们逐渐将目光转到以前被忽视了的人的因素上，开始研究人的行为差异、行为原因以及对组织结构的影响，从而逐渐形成了人际关系理论，50年代发展成为行为科学理论，60年代中叶发展形成组织行为学。这一学派的理论在组织结构方面的贡献相当丰富，可以被称为行为科学的组织结构理论。其主要代表人物有梅奥、马斯洛、伦西斯、利克特、麦格雷戈、赫茨伯格、阿吉里斯等人。

①赫茨伯格指出，应改变古典理论中通过使工作合理化来提高效率的方法，代之以“职务的丰富化”而去谋求更有效地利用人力资源。

②阿吉里斯指出，古典组织结构理论中的专业化分工、等级层次、集中统一领导与具有独立、积极主动特征的个性成熟成员间存在很大矛盾，而且这种矛盾会造成组织的混乱。

③利克特提出了组织支持关系理论，主张参与式管理，强调增加沟通，并设计了高效组织中的单元结构。

④以巴纳德为代表的社会系统学派从组织本质和组织要素出发论述了组织结构的发展规律，提出了组织协作系统的观点。

⑤西蒙是决策学派的代表人物，他认为，一个单位的组织结构的建立必须同决策过程联系起来，而不是单单遵循部门化原则；结构设计要按分工原则进行，尽可能保持部门的相对独立性，避免重叠，同时要重视部门之间的横向交流与联系。组织中的集权和分权也应视决策而定。

⑥经验主义学派对组织结构的贡献主要是归纳总结了各种组织结构模式的类型。德鲁克概括出集权的职能性结构、分权的“联邦式”结构、模拟性分权结构、矩阵结构和系统结构五种类型，这对实际工作很有借鉴和参考的价值。斯隆则在管理实践中创立了事业部制组织。

⑦系统权变理论侧重于研究组织与环境之间相互影响与适应的关系。这一理论认为，组织是一个开放的动态系统，作为社会总系统的一部分，组织与社会环境各部分之间存在相互依赖和相互影响的关系。

⑧70年代以后，组织结构理论又有了新的发展。如环境决定组织结构理论所包括的整体生态理论、制度理论、资源依赖理论等都认为，是组织的外部环境主导了组织结构的变革。

6什么是组织结构？其本质何在？

答：组织结构，是指组织中建立起来的各种部门或机构之间以及以部门机构为依托的组织成员之间的权利和责任关系的结合方式，是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。其本质主要包括以下几点：

（1）一般认为，组织结构的内容，主要包括纵向层次结构、横向部门结构和组织管理体制三个方面。

①纵向层次结构是指组织指挥系统的等级或者纵向管理层次；

②横向部门结构是指组织根据工作的性质、管理的职能、办事的程序，以及地区、成员或者物资的特点等而分设的部门机构；

③组织管理体制是组织结构中各层次、各部门之间的管理关系制度化的表现形式。

（2）典型的组织结构主要有八种，包括传统组织结构模式的直线型、职能型、直线参谋型和直线职能型四种以及现代事业部制、矩阵型、多维立体式和自由式等结构模式。

（3）组织结构模式是由组织的目标任务以及环境情况决定的，其中包含组织内部的指挥系统和沟通网络，又包含着组织成员在不同层次的责权系统中的地位和相互关系。因此，组织结构是维持组织内部正常运行活动的关键因素。

（4）组织的结构系统包含着组织的权力系统，即组织结构中的上下层次关系包含着相应的权力分配关系；组织结构中的横向分工也包含着权力在同一层级上的分割。

（5）在考察组织的本质时，职权、职责和责任是三个关键性的概念。

（6）组织内部的权力系统说明，组织内部既有差异又有统一。承认差异性，就是要求各个权力分支之间要做到职责分明，这是提高组织工作效率的重要条件。而权力的差异性又在权力中心得到统一。

（7）在组织结构中的权力系统中，就权力本身的结构而言，存在着抽象权力与具体权力的区分。抽象权力是一种应然的权力，是根据某种理念而应有的权力，因而人们在组织结构的确立和权力体制的设计中总是极力要对这种权力加以规范。具体的权力是一种现实地运行着的权力，这种权力直接地与权力的执掌者和调节对象联系在一起。

7简述直线型组织结构的优缺点。

答：直线型组织结构是一种垂直领导的组织结构形式。在这种结构中，职位、职权、职责从组织的最高层到组织的最低层按照直线垂直分布，形成等级系列，通过自上而下的指挥领导关系，将一切权力集中在组织的最高层。

（1）直线型结构的优点是：

①线条清楚，集中领导，结构简单，关系清晰，上下级权责明确；

②政令统一，行动迅速，决策快，效率高；

③组织中的人们明确自己的权责，知道自己的使命，明了自己的目标，这样有利于组织效率的提高，能够确保指挥控制的有效性。

（2）直线型结构的缺点是：

①缺乏专业化的分工管理，下级一切问题都须向上级请示汇报，领导工作繁忙，容易陷入日常事务当中，难以集中时间和精力思考和规划重大问题。

②由于权力集中，且受专业、个人素质等方面的影响，也难以保证领导、决策、指挥不出现失误。

③由于信息只沿着上下直线传递，对左右协调和沟通不利。当同层级的单位之间需要合作时，往往显得非常困难。

④由于这种组织结构是比较典型的金字塔式等级结构，容易使下属产生依赖心理。

因此，直线型结构的组织形式一般只适用于那些规模较小、活动内容比较简单、工作程序少、同级单位较少合作的组织系统。即使在规模小、业务简单的组织内，要采用直线式的组织形式，对组织中的首长也有较高要求。

8简述职能型组织结构的优缺点。

答：职能型组织结构是在上一层级的领导下，按专业分工设置若干职能部门，各职能部门直接对上级领导负责，并在其业务范围内对下级有指挥、协调、监督、控制权力的组织结构形式。

（1）职能型组织结构的优点是：

①实行专业化分工，各级管理者分工明确，可以利用自己的专业特长和技能，有效地处理比较复杂的问题，因而可以提高组织和人员的积极性、主动性和创造性。

②可以减轻上级领导的工作负担，使其能集中精力考虑本组织的战略问题和处理本组织中的重大问题。所以，这是一种能够适应管理活动复杂化要求的组织结构形式。

（2）职能型组织的缺点是：

①这种结构形式要求各单位分别听命于许多上级，容易造成多头领导或多重领导，出现政出多门、指示冲突、互相推诿的现象，影响了统一指挥，增加了协调的困难，因而，会造成管理上的混乱。

②各职能机构容易从各自的专业和部门利益出发，同级之间不能很好配合，缺乏整体观念而各自为政，往往导致组织管理效能低下。

③职能型组织形式对环境变化的适应性较差，反应不够灵敏，过分强调专业化而使主管人员容易忽视本专业以外的知识，不利于培养综合性的领导人才。

9简述直线参谋型组织结构的优缺点。

答：直线参谋型组织结构是以直线型的组织结构为主线而在组织最高领导之下设立相应的职能部门，实行首长统一领导与专业化管理相结合的结构形式。

（1）直线参谋型组织结构的优点

单纯的直线型结构模式往往由组织的最高领导掌握全部权力，受组织最高领导的知识和才能的限制。对于组织规模大、目标多样、关系复杂的组织来说，处理问题需要多方面的专门知识和才能，这是组织最高领导难以做到的，为了弥补这一缺陷，就需要设置参谋组织。

（2）直线参谋型组织结构的缺点

直线参谋型组织结构存在的问题是参谋组织越权或不能起到应有的作用。具体来说:

①各参谋组织之间的横向联系差，容易发生沟通障碍，甚至发生冲突，从而使管理工作陷入混乱。

②因为该结构包含了两种结构形式，容易在两者之间出现矛盾：

a．如果参谋机构将其意图强加于主管者，就会干扰、限制管理者的正常工作；

b．如果直线管理者过于武断，而自行其是，将会置参谋机构于可有可无的地位，也会给组织带来不利的后果。

10简述直线职能型组织结构的优缺点。

答：直线职能型组织结构是在设置横向职能机构的同时又设置由最高层垂直领导的机构，垂直机构有时是比较稳定的，有的是为完成某些临时性的任务而建立的，职能机构并不能直接向垂直机构发布命令，相互间的关系表现为只能通过协商解决问题，是直线型组织和职能型组织两种结构形式的综合。

（1）直线职能型组织结构的优点

①既实行职能的分类，发挥了专业人员的特点，又能够保证权力的集中、指挥的统一。

②直线职能型组织结构形式是以职能结构形式为基础的，辅之以直线结构的形式，是一种较为复杂的结构形式。它综合了两者的优点，既具有直线型组织结构统一指挥、职责清楚、秩序井然、效率较高、组织稳定的优点，又具有职能式组织结构专业化分工、适应性强的优点。

（2）直线职能型组织结构的缺点

与直线参谋式组织结构相类似，这种形式的组织由于各方面的关系更加复杂，容易产生机构之间职责划分不明确的情况，从而造成组织机构内部的摩擦。

11简述矩阵型组织结构的优缺点。

答：矩阵型结构组织也称作“规划一目标”结构，是在直线参谋式组织结构模式或者直线职能式组织结构模式的基础上增设横向管理系统而形成的一种多维式组织结构模式，它既保留了职能式组织的形式，又设立了按照项目划分的横向管理系统。

（1）矩阵组织的优点是：

①实行集权与分权的集合，有利于发挥专业人员的潜能，有利于人才的培养。

②加强了各职能部门的横向联系，有利于各种专业人员取长补短，发挥综合优势，具有较大的灵活性和适应性，有利于精简机构，裁减冗员，提高组织效率。

（2）矩阵组织的缺点是：

①由于组织成员同时接受来自两个方向的指挥，如果上级意见不一致，就会使下属左右为难，无所适从，导致指挥和协调上的困难。

②人员位置不固定，有临时性的特点，有时会导致责任心不够强；人员受双重领导，有时不易分清责任。

③由于组织关系比较复杂，对任务或项目负责人素质要求也较高。

④作为一种组织内资源的柔性组合方式，它是一种临时性的任务组织，而不是常规的组织。其管理权限依旧是职位权限调节下的信息权限。

12简述事业部制组织结构的优缺点。

答：事业部制组织结构又称M形结构或多部门结构，它是由美国企业管理专家斯隆于20世纪20年代初设计出来的，因此也被称为“斯隆模型”。作为一种分权式的组织结构形式，它所划分的事业部具有很大的权力，组织最高领导除保留人事管理、财务控制、组织监督等权力外，把很大的权力下放到了事业部。

（1）事业部制的主要优点是：

①提高了管理的灵活性和适应性，有利于组织对变化迅速的环境作出回应，使决策层摆脱了具体的日常事务，从而有利于集中精力进行战略研究和长远规划，并能较大程度地减少决策失误。

②可以使事业部具有很大的自主性，有利于其主动性和积极性的发挥，有利于组织的专业化发展，提高管理效率和领导的灵活性和适应性，非常有利于培养和训练领导人才。

（2）事业部制的缺点是：

①由于机构设置重复，导致管理部门增多，管理人员增加，造成资源的浪费。

②各个事业部独立经营，它们之间的人员交换比较困难，相互支援度较差。

③各事业部领导往往会从本部门的利益出发，忽视组织的整体性，容易形成本位主义。

④由于职权下放过多，指挥不灵，各事业部之间的竞争也会造成协调困难，从而影响先进技术和科学管理方法的交流和共享，甚至会影响组织的整体性发展。