第七章　组织的运行与发展

1什么是组织目标？组织目标具有什么样的功能？

答：（1）组织运行实际上就是组织围绕组织目标确立组织运行体制，并以特定的组织文化为依托而对组织进行管理的过程。

组织目标，是指包含在组织成员个人的各种需要满足过程中的一般性的、普遍性的共同目标，或者说，是组织成员个人所追求的目标的总和，它确定了组织运行的方向。从组织整体的角度看，组织目标也可以概括为组织在一定时期内所追求的最终成果和组织奋力争取达到的所希望的未来状况。

关于组织目标，可以有多种认识途径：

①根据组织目标的层次，可以将组织目标区分为组织的正式目标和操作性目标：

a．组织的正式目标又被称为组织的总目标，即组织的使命，是组织的存在原因，它描述组织的愿景、价值观和信念，是关于组织力图实现的结果的正式说明。

b．组织的操作性目标则是组织实际运行过程中所要追求的结果，是组织所要完成的主要任务。

②根据组织目标的功能，可以把组织目标区分为能够维持组织生存下去的目标和保证组织发展壮大的目标。

③根据组织目标内容，可以把组织目标区分为社会目标、产量目标、系统目标、产品特性目标以及其他的派生目标。

（2）一般说来，组织目标具有以下几个方面的功能：

①组织目标为组织及其成员的考核提供了基本依据，这些依据又会反过来使组织的各个部门以及每一个成员都获得正确的工作方向与准绳。实际上，组织目标对组织及其成员具有激励和鞭策的作用。

②组织目标可以为管理者管理人、财、物等资源提供依据和标准。组织管理的好坏取决于计划和控制工作的完成质量，组织目标与计划和控制工作有着密切的关系，计划是为了达到既定的组织目标而制定的，而控制过程则是以计划为依据的。一旦失去组织目标，二者也就失去了依托。

③组织目标可以成为组织凝聚力的核心。虽然组织成员中的每一个人都是独立的个体，有着自己的个性，但组织可以通过组织目标同化组织成员。

2什么是组织体制？组织体制有哪些类型？

答：组织体制是组织中相对稳定和明确的关系及其运行机制的总称，是制度化和程序化了的组织权力关系。组织类型的不同决定了组织体制上的差别。概括说来，存在着以下几种组织体制：

（1）集权制与分权制。根据组织上下级权力分配关系的不同，组织体制可以分为集权制和分权制：

①集权制，是指决策权集中于上级机关，上级有决策、指挥、监督的权力，下级处于服从命令、听从指挥的被动地位，自主权很少。

②分权制，是指下级在其管辖范围内有较大的自主决定权，不必凡事请命于上级，上级对下级权限范围的事务一般不过多地加以干预。

（2）首长制与委员会制。根据组织中掌握最高决策权人数的多寡，组织体制可以分为首长制和委员会制:

①首长制，又称“独立制”、“一长制”或“首长负责制”。它是指组织最高领导者——首长独自掌握决策权和指挥权，对其管辖的组织事务进行统一领导、统一指挥并负全责的组织体制。

②委员会制，是指在组织中，由两个人以上掌握决策权和指挥权，是一种按照多数原则进行决策的组织体制。

（3）完整制与分离制。根据组织同一层级各个部门所隶属的领导不同，可以分为完整制和分离制。

①完整制，又叫“一元统属制”，是指组织同一层级的各个部门或同一组织部门完全接受同一位首长的领导、指挥和监督，使组织的每一个层级或部门都以相对独立的单位出现。

②分离制，又称“多元领导制”，是指组织同一层级的各个部门或同一组织部门隶属于两个或两个以上组织或首长领导、指挥和监督，使每个层级或每个部门都处于组织的整体之中，与其他层级或部门处于互动状态。

3如何理解组织文化的内涵？试举例说明组织文化的特点与内容。

答：（1）组织文化的内涵

①组织文化是指一个组织在长期发展过程中所形成的组织成员共同拥有的价值观、信仰和道德规范的总和，它贯穿在组织架构及管理系统之中，影响着组织行为并造就某种行为模式。组织文化表现为组织处理事情的方法、组织运行机制及组织特性。

②有学者把组织文化概括为人文关怀型、高度归属型、相互同意型、传统习惯型、依赖型、规避型、反对型、权力取向型、内部竞争型、力求至善型、成就取向型、自我实现型等12种类型。组织文化对组织具有目标导向功能、凝聚功能、激励功能和创新功能。

（2）组织文化的内容大致可分为四个层次：

①精神文化，是组织文化的核心和主体，包括组织目标、价值观念、组织精神、组织道德、组织风气等，是组织意识形态的总和。

②制度文化，即外加的行为规范，是组织为实现自身目标对组织成员的行为给予的一定限制，它具有共性和强有力的行为规范要求，主要包括组织领导体制、组织机构和管理制度三个方面。

③行为文化，是组织成员在组织运行发展过程中产生的文化，包括组织管理、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。

④物质文化，是以物质载体来表现的文化，是组织文化在物质层次上的体现，在实质上，它还是群体价值观的物质载体形式。

（3）一般说来，组织文化具有三个方面的特点：

①民族特色。一个国家的组织文化建立在传统的民族文化基础上，并与其经济发展、科技进步程度相联系。

②整体效用。优秀的组织文化反映和代表了推动组织发展的整体精神、共同的价值观、合乎时代的道德。

③个性特征。每一个组织的组织文化表现都会不同于其他组织，其价值内涵也各不相同，而且组织文化的类型和强度也都不同，因而构成了组织文化的个性特征。

4组织常态管理的特点是什么？

答：常态管理是指对那些例行有规律、稳定无问题、状况可控制、简明无疑难的事务的管理，也可以称作日常管理。常态管理的特点包括：

（1）组织的常态管理可以看作组织在常态环境下的管理，常态管理的过程通常也是组织既定职能的实现过程。

（2）常态管理所要解决的问题具有一定的稳定性和重复性，可以通过一系列规章制度、工作标准来协调组织成员之间、部门之间的关系，规范组织行为。

（3）规章制度的执行则能够保证组织拥有正常秩序。组织的常态管理可以有计划、有步骤地加以完善，从而降低管理成本。因为，常态管理是针对例行问题而采用的模式化管理方法和管理程序，能够减少重复决策、重复制定规则的次数，把管理者从繁忙的日常事务中解脱出来。

5试分析危机管理的原则与程序。

答：危机管理，是指有关组织、国家乃至国际机构为避免或者减轻危机或者紧急事态所带来的严重威胁、重大冲击和损害而有计划、有组织地学习、制定和实施一系列管理措施和因应策略的行动，包括危机的准备、危机的运作、危机的解决与危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。

（1）　 危机管理的原则

总的说来，进行危机管理，需要遵从以下原则：

①公众利益至上的原则。遵循公众利益至上原则是有助于组织赢得公众的信任、支持与合作的，进而还可以唤起公众与组织一道共同致力于应对危机状态。

②及时应对的原则

a．组织一方面要在危机事件发生的第一时间里做出快速反应，并让公众了解组织已经采取了有效措施，切忌让公众以为组织对危机事件不闻不问或守口如瓶，这将引发更多的责难。

b．另一方面，在向公众表示组织的关注、高度负责的态度之后，需迅速查明事件缘由，研究对策，尽快解决危机，减少危机带来的损失。

③真诚坦率的原则。组织要取得公众的信任，必须真诚坦率，尊重事实，尊重公众的知情权，不能隐瞒事实。

④勇于承担责任的原则。

a．一方面，组织相关人员应时刻恪守职责，建立完备的预警系统，通过分析研究发现某些引发危机的线索和因素，估计将遇到的问题以及事件发生后的发展程度和方向，从而制定多种可供选择的应变措施。

b．另一方面，因组织及其工作人员的工作疏忽或失误而导致责任事故时，要勇于承担责任，不能推卸责任。

（2）危机管理的程序

危机是一种不稳定的、变化的时间和状态，一般要经过潜伏期、爆发期、处理期、恢复期四个阶段。组织要针对这四个发展阶段，制定出合理的危机管理制度。

①组织应防患未然，制定危机应变计划：

a．组织应时刻具有危机意识，组建危机管理的组织核心；

b．组织应有完整的危机处理行动方案，给每种可能出现的危机提供具体行动的方案。

②危机发生后，组织要准确监测危机、控制危机、解决危机，把损失减少到最小。

a．组织要全面、客观地收集信息，并正确地分析整理信息；

b．组织要依法果断采取措施，恢复正常的组织秩序。

③做好危机善后工作。组织通过总结经验教训、做出相应的人事调整和组织机构调整、处理有关责任人、增强对抗危机的免疫力、发布致歉和感谢公告以及补偿公众损失等善后工作，可以重新广泛建立与社会各界的良好关系，增进彼此的了解和沟通，获得相关公众的理解、谅解和支持，还可以借助危机提高组织的知名度、扩大组织的美誉度。

6运用所学理论分析我国行政组织变革的原因与征兆以及变革的阻力与对策。

答：（1）组织变革的原因

①环境的改变是组织变革的主要原因，无论是一般社会环境、具体工作环境，还是团体社会环境，都会直接或间接地影响到组织结构和功能的变化，推动着组织的变革。组织是适应社会需要而产生和发展的，组织宏观环境的任何一个因素的变化，都可能引起组织内部深层次的调整和变革。需要指出的是，良性的环境变化有利于组织变革的实施，并成为组织变革的推动力量。

②美国学者莱维特把组织变革的原因概括为四个方面，他认为，组织变革的四个变量是：

①结构，是指组织的权责体系、管理层次和幅度、沟通状况和工作流程等；

②任务，是指组织存在的使命，组织任务之间具有一定的层次关系和隶属关系；

③技术，是指组织为完成目标所采用的方法和手段；

④人员，是指达到组织目标的个体、群体、领导人员等。莱维特认为上述四个变量相互依赖，任何一个变量的改变都会引起其他一个或多个变量的改变。

（2）一般说来，组织变革的征兆可以着重从四个方面来认识：

①组织效率和效益的下降，如组织运行效率下降，服务或产品质量下降，消耗和浪费严重等。组织信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常做出错误的决策，对环境的变化反应滞后。

②组织运营缺乏创新，如组织缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品、服务和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。

③组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重复，人浮于事或组织机构明显缺漏，管理宽度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。

④组织成员士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，组织成员旷工率及病、事假率增加等。再如，责、权、利冲突得不到协调，组织内耗加剧，导致组织成员的责任感和积极性低落。

（3）组织变革的阻力

概括说来，变革的阻力主要来自以下几个方面：

①来自个人方面的阻力。这种来自个人方面的阻力又可以分成心理方面的和利益方面的。

②来自团体方面的阻力。由于组织变革会不可避免地带来组织结构的变动和人际关系的调整，打破原有的组织结构与人际网络的惯性平衡，因此会引发出组织内部一些团体的反对，这也是组织变革过程中不容忽视的团体阻力。

③来自组织运行方面的阻力。组织运行过程中的阻力主要表现为两种情况，即成本方面的阻力和组织惰性。

a．组织的变革都要付出一定的成本，如果成本投资大于收效时，改革与发展就难以继续进行。

b．组织中那些不愿变革的因素纠缠到一起就会形成一种组织惰性，而变革本身就是对既定模式和习惯的否定，容易受到组织惰性的抵制和阻挠。

（4）管理学认为，消除组织变革阻力的对策可以概括为这样几个步骤：

①进行“力场分析”。科特·卢因提出了“力场分析”的概念，他认为变革是驱动力量和抑制力量相互竞争的结果，当引入变革时，有阻力也有动力，管理人员应该分析变革的阻力和动力的强弱，将组织中支持变革与反对变革的所有因素进行排队，比较其强弱。

②争取组织中高层管理者的支持，提高组织成员的参与程度。高层管理者必须要明确组织变革的目标并获得其他管理者的支持。在中高层领导者的共同认可和支持下，使变革的目标与团体的共同目标有机地统一起来，促使组织成员接受变革，自觉变革。

③注重创新组织文化和创新策略。领导组织变革的管理者，可以通过广泛的宣传和深入动员，营造有利于变革的组织文化氛围，树立创新的意识，减轻阻碍变革的心理压力，一步一步地引导组织成员正确理解变革和建立起欢迎变革、适应变革的观念。

7影响组织设计的因素有哪些？请分别举例说明。

答：影响组织设计的因素是多种多样的，其中，最为主要的因素有组织战略、组织技术、组织规模、组织环境、权力控制等要素。

（1）组织战略。组织战略决定了一个组织区别于其他组织的目的和竞争性技巧。战略是行动计划，是关于组织应对环境和达成组织目标而需要的资源分配和活动方案的描述。组织战略决定组织运营的范围以及组织成员和组织外部人员的关系。反过来，组织是实现战略的责权利配置体系，没有与战略相匹配的组织机制，组织战略就无法实现。

（2）组织技术。组织技术是指组织把输入资源转化为产品输出的整个过程中所拥有的信息决策和沟通系统、机器设备、工艺流程的总和。它的核心是组织输入如何转化为产出的问题。这个概念适合于任何组织。查尔斯·佩罗认为，可以根据任务的多变性及任务的可分析性程度，将技术分成常规型的和非常规型的。

（3）组织规模。组织规模往往可以用组织成员数来反映，也可以使用其他衡量尺度。一般说来组织规模的扩大往往促进了组织结构复杂化程度的增加。

（4）组织环境。组织设计的重要任务之一就是要使组织内部结构适应于外部环境。组织环境可以按不同标准划分为不同的类别。对于组织结构设计工作来说，最为重要的是环境的不确定性。

（5）权力控制。英国组织学家约翰．理查德认为，组织中存在不同的权力主体，组织设计往往是支配权力集团决策的结果，同时，在决策中也集中地反映了支配权力集团的利益和倾向。

8组织设计应遵循什么原则？

答：在进行组织设计时，应该遵循以下原则：

（1）权责对等原则

①职权是为了担负责任所应该具有的权力，组织中的每一个职位的任职者都具有相应的权力，由于权力职位之间的相关性，因而人们往往把职位上的权力简称为职权。

②职责是组织成员在一定职位上应该担负的责任。

③为了能够完成其职责，又不至于滥用权力，要求职权与职责对等，有职无权是无法完成职责的。即分派的职责和赋予的职权必须相匹配，职权过大，会滥用职权，职权过少，则会影响职责的完成。

（2）统一指挥原则。在进行组织设计时，必须贯彻统一指挥的原则，组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥，以保证命令和指挥的统一，避免多头领导和多头指挥。

（3）精干高效原则。组织设计必须将组织的精干高效放在首要地位，力求减少管理层次，应精简管理机构，精减人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织的目标。要做到这一点，需要做到行动因事而异，岗位因职配人，先要有事，然后才设机构，才配备人员。并且，要尽量减少管理层次，员工配备也要精干。

（4）目标导向原则。组织内部各单位目标要围绕组织目标来建立，而单位内部的职位目标又要围绕单位目标来建立。这就要求在组织设计中要因事设机构、设职位，做到人与事高度配合，避免出现因人设事、因人设职的现象。组织内部各级、各部门以至于每个组织成员，都要认识到自己的工作在实现组织管理目标中的地位和作用，确定各级、各部门以至每个成员的行动目标。

（5）分工协作原则。组织设计要确保组织内既有合理的分工又有分工基础上必要的协作。应根据组织的具体情况从各项管理职能的业务性质出发，在机构之间进行合理的分工，划清职责范围，提高管理专业化程度，以达到提高工作效率的目的。同时，在分工的基础上，必须加强协作、相互配合。

9试阐述管理宽度与管理层次的关系。

答：（1）管理宽度和管理层次的定义

①管理宽度又称管理跨度，是指一名领导者直接领导的下级人员的人数。从形式上看，管理宽度仅仅表示了一名领导人直接领导的下级人员的人数，但由于这些下级人员都承担着某个部门或某个方面的业务，管理宽度的大小，实际上意味着上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少。

②管理层次又称组织层次，是指组织的纵向垂直层级数，从组织最高一级到最低一级的每一个组织等级都被视为一个管理层次。

（2）管理宽度与管理层次之间的关系十分密切

①一般说来，在工作量一定的前提下，管理宽度与管理层次成反比例关系，即层次多则宽度小，层次少则宽度大。管理层次多而宽度小的组织，呈现高耸型结构；管理层次少而宽度大的组织，则呈现扁平型结构。

②管理宽度与管理层次之间存在互相制约的关系，其中起主导作用的是管理宽度。同时，管理层次对管理宽度也存在一定的制约作用。因为，与管理宽度相比，管理层次具有较高的稳定性，这就要求管理宽度在一定程度上服从既定的管理层次。

10试分析影响管理宽度的因素。

答：一般说来，影响管理宽度大小的因素可以归结为：

（1）主管人员与其下属双方的素质和能力。如果组织成员的素质高、能力强、经验丰富，管理宽度就可以大一些。

（2）下级管理工作的复杂性、变动性和下级人员工作的相似性。如果面对的问题是复杂的、较困难的或涉及方向性战略时，则管理宽度不宜过大。如果许多问题的处理不易标准化或者管理基础差，实现日常管理工作科学化与规范化尚需长时间的努力，管理宽度也应适当减小。如果组织机构内工作程序化、标准化的程度较高，可适当加大管理宽度，但这有赖于工作程序和规章制度本身的科学性、合理性及可操作性。

（3）授权。适当的授权可减少主管的监督时间和精力，增大管理宽度。下级人员职权合理与明确，也可增大管理宽度。

（4）计划的周全性。事前有良好的计划，可增大管理宽度。缺乏系统的、正式的、进度明确的计划，则无法增大管理宽度。

（5）组织环境和组织自身的变化速度快慢。在组织环境和组织变化速度快的情况下，为了提高组织的灵活性，可适当加大管理宽度。

（6）工作条件。包括助手的配备情况、信息手段的完备情况和信息沟通的效率与效果、组织运行管理的自动化水平、工作地点的接近性、地理交通状况等对管理宽度均有影响。

（7）组织文化。如组织中的权力哲学，管理者及其下属的倾向性——对权力的态度，组织的凝聚力强弱等均影响管理宽度。

11试论述部门划分的方法。

答：部门划分又称为部门化，是把完成组织目标所必须开展的各项活动加以归并组合而交给不同的单位或部门去承担的做法。部门划分的基本方法有如下几种：

（1）按职能划分部门。这是应用最广泛的一种部门划分方法。一切组织都有着一些基本职能，以组织的基本职能为依据，可以将组织划分为一系列不同的部门。

（2）按组织所提供的服务或产品划分部门。这是许多开展多样化经营的大组织经常采用的部门划分方式。

（3）按地域、区域划分部门。这是管理活动在地域上比较分散的组织所常用的一种部门划分方法。其做法是将某一地区的业务活动集中起来，并委派相应的管理者，形成区域性的部门。

（4）按服务对象划分部门。这种方法是将与某一特定服务对象有关的各种活动结合起来，并委派相应的管理者以形成部门。按照服务对象划分部门的目的是为了更好地迎合特定群体的要求。

（5）在一些组织中，还有一些常见的部门划分方法。比如：

①在一些技术含量较高的组织中可以按照技术或设备划分部门；

②在一些需要轮班作业的组织中则可以按照时间划分部门；

③在一些简单劳动特征较为突出的组织中还可以按照人数划分部门。