大权紧握，小权分散：注意集权和分权的结合点
作为管理者，并不意味着他什么都得管，而是大权独揽，小权分散。
——北大管理理念
权力是一把双刃剑，有的企业管理者喜欢集权，将大大小小的权力都掌握在自己的手里，不恰当的集权只会对企业造成严重的伤害。
有一家主要从事食品加工的乡镇企业，老板张总事必躬亲，对员工信任度不高。每当营销员将要出征时，他就会再三叮嘱：“你们遇事一定多汇报；否则，出了问题，后果自负！”因而，在外省打拼的营销员们一个个小心翼翼，生怕办错事，把结果算到自己头上。因此，张总经常接到这样的长途电话：“张总，一天30元的旅店没找到呀！租一间一天35元的旅店可以吗？”“张总，这边的客户表示需要我们表示一下，那我们是不是可以买几条烟送去呀！”无论事情大小，他们一律请示回报，只要未经老板认可，他们绝对不会主动做主。
最终，一些有能力的营销员感到手脚被牢牢束缚着，有劲儿使不出，只好选择离开，另谋高就。留下来的营销员只会请示，工作起来没有丝毫主动性，领导不安排的事情一概不做，一年到头业绩平平。而张总也整日手机响个不停，忙得脚打后脑勺，上百万元广告费像打水漂一样毫无效果，好端端的一个企业处于濒危边缘。
集权可以便于管理，并且让自己对企业的发展了然于胸，但是，高度的集权会导致对下属才能的束手束脚，最终企业变成了只是管理者个人的企业，企业的发展可想而知。
不少在创业期间取得较好发展的优秀企业，也可能因为过分分权，导致企业的发展不尽如人意。
一家颇具影响的民营企业，它所生产的高压锅因质量好而广获好评。这家企业的老板喜欢分权式管理，他让每个营销员承包一个省级市场，公司与其签订承包协议，产品以出厂价下浮25%提供给营销员，营销员必须要保证在一年内完成一定量的销售任务。至于营销员如何销售，公司一概不管。老板的这一招的确极大地调动了营销员的积极性。大家各出奇招，短短几年，企业就在创造了上千万的销售业绩的同时，也造就了许多百万富翁。但是好景不长，市场竞争越来越激烈，富裕起来的营销员已经没有了当初的斗志，公司业绩陷入低谷。公司老板有心自己接管渠道，但是发现难度很大——渠道已经被他们牢牢地把控在手中。更让老板没有想到的是，有的营销员竟然“监守自盗”，在销售公司正品的同时，自己私设黑工厂，制造假冒伪劣产品，将其投入市场鱼目混珠，大发其横财。就这样，一家前景广阔的企业断送在这些营销员手中。
〇授权的必要性
在目标管理中，授权的必要性具体表现如下：
1.授权是调动部属积极性的需要
目标管理对人的激励，是通过激发人员的动机，将下属的行为引向目标来实现的。目标是激发这种动机的诱因，而权力是条件。
2.授权是提高部属能力的途径
在运用权限自主地决定问题和控制中，将促使下属对全盘工作进行总体规划，改变靠上级指令行事的局面，有利于能力发挥并不断提高。
3.授权是增强应变能力的条件
现代管理环境情况多变，要求管理组织系统要有很强的应变能力，这就需要各级管理者手中要有自主权。
在企业管理中，“一统就死、一放就乱”是非常容易发生的现象。分权可以有效地分散权力，使权力不会过于集中，而且更有利于民主化，但是不便于管理，会有很多漏洞。
由此可见，集权与分权是一种科学，更是一种艺术，正所谓“运用之妙，存乎一心”，集权与分权处于适宜的范围内，才能服务于业务的发展，才能创造价值。
杜邦公司能在美国经济发展中占据举足轻重的地位，做到了大权独揽，小权分散。
19世纪，杜邦公司实施的是单人决策式管理，领导者对公司实行强权控制，事无巨细亲自过问，为此还累死了两位副董事长和一位财务委员会议议长，使公司一度陷入危机，差点转卖给杜邦家族以外的人经营。
到了19世纪末20世纪初，杜邦公司决定抛弃单人决策式管理，实行集团经营模式，建立执行委员会。由于采取了新的措施，公司再度兴旺。但此时，杜邦公司依然属于高度集权式管理。
第二次世界大战之后，杜邦步入多元化经营阶段，但由于高度集权式管理的局限，多元化经营使集团遭到严重亏损。经过分析，杜邦实行了组织创新，由集团式经营向多分部体制转变，总部下设分部，分部下设各职能部门，这一时期，集权已开始向分权转变。
20世纪60年代初，杜邦又面临一系列困难，危机重重。1962年，被称为“危机时代领跑者”的科普兰担任公司第十一任总经理。但是1967年底，科普兰把总经理一职让给了非杜邦家族成员的马可，这在杜邦历史上是史无前例的，财务委员会议议长也由他人担任，科普兰只担任董事长一职，从而形成了“三驾马车式”的组织体制。他说：“三驾马车式体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全措施。”事实证明，科普兰的革新是非常成功的。
大权独揽，领导者容易偏执和独裁，使公司陷入困境；将小权分散下放，善于分配工作，并进行有效的指导和控制，使下属有相当的自主权、自决权和行动权，是比较安全保险的管理模式。
领导者进行工作指派与授权后，对下属所履行的工作的成效仍然要负全部责任。也就是说，当下属没有做好指派的工作时，领导者将要承担其后果，因为前者的缺陷将被视同后者的缺陷。另一方面，为确保指派的工作顺利完成，领导者在授权的时候必须为授予权力的下属订下完成工作的责任。下属若无法圆满地完成任务，则授予权力的领导者将追究其责。
当企业规模发展到一定阶段，集权还是分权必然成为企业管理中一个复杂而艰难的问题。处理集权与分权的关系，既要防止“失控”，又不能“统死”。
集权与分权的结合点如何把握，对管理者而言的确是个考验。要达到这一目标，可遵循这样一条原则：战略上的集权和战术上的分权。在现实的企业管理中，关于集权与分权的发展趋势是：最大限度地放权，实行扁平化管理。其主要依据有以下几条：
（1）随着社会生产力的发展，世界产品市场正逐步由卖方市场向买方市场转移，市场需求向多样化、个性化方向发展，市场划分越来越细，企业对市场变化做出反应的时间要求越来越短，市场机会稍纵即逝；同时，企业做出正确决策所需的信息量越来越多而详细，必然要求充分发挥底层组织的主动性和创造性，充分利用其自主权来适应他们所面对的不断变化的情况。
（2）如果决策集中在最高层组织，则传递有关决策的信息的成本会越来越大，所需时间会越来越长，不利于企业对市场需求变动快速做出反应。
（3）即使高层领导的经验丰富，判断力极强，但如果决策职能过分集中，则会造成其负担过重，陷入具体事务而不能脱身，也就没有时间做出更重要的决策。