问员工要业绩，不要具体方案
评定一个人是否称职或是否应该被提拔的最佳方法只有一个，就是先给他一个平台、一份责任，看他能不能拿出实实在在的工作成果来证明自己。
——李彦宏
对员工的工作大包大揽，看起来像是对员工关怀备至的好领导，但这并不一定能获得员工的认同和赞赏。
有一位极其认真负责的管理者，每项工作都指示得极其具体详细，连布置会议室放几把椅子，标写多大的字、找谁写，用什么纸这样的小事都要亲自指示。开始部下尚能接受，时间一长大家就受不了了，觉得他像个喋喋不休的老太太，管得太宽、太严。
实际工作中，只需向员工下达工作目标就可以，不必布置细节。比方说，让员工推销一批商品，只需告诉他销售份额和经济合同法的一些知识，不用具体到去哪家商店、如何攀谈；安排部下编制一套管理软件，只需说明要求，不用告诉他使用哪种语言、如何编。管理到一定程度就可以，过度的管理反而适得其反。
作为企业的管理者，主要职责并不是如何去管住你的员工，让他们的所有行动都在你的掌控之下，而是要授予他们充分的自主权，只向他们索要结果，中间的过程可以不过多干预。
一日，东京某涉外饭店的豪华餐厅里，有一位从美国来的外宾对送上来的牛排不太满意，他认为这个牛排熟得太透。于是，他叫来服务生。服务生用极其谦恭的态度认真倾听他的抱怨，之后，对他说：“请您稍微等一下，符合您口味的牛排马上就能上来。”说完，服务生立即拿走牛排，继而吩咐厨房按照客人的口味另烤一块送来。
看上去，这是一件很不起眼的事情。但是，在这个事情的背后，是这家饭店正在力推的组织变革——授权管理。饭店的老板认为，服务生是直接面向客人的，应该给服务生更大的权限来服务于客人。于是，我们就看到这个场景：服务生无须请示任何人，能够自主地为客人解决问题。这样，整个饭店的运行效率就会因此而大大提高。
善于授权的管理者能够创造一种“愉悦气氛”，使员工在此“气氛”中自愿从事富有挑战性的工作，给企业创造一个和谐共事、创新共进的局面。
每个人都有一套自己处理问题的方法，如果凡事都按照管理者的要求去做，就会让员工失去自主性，往往也得不到预想中的结果。对于管理者而言，结果才是最重要的，至于过程只要员工的行为在规定的范围之内，就该最大限度地授权于他们、信任他们。这也是员工内心所期望的。
在京城，海底捞以其优质的服务赢得了顾客的青睐，而海底捞的管理模式也备受推崇。
1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。20多年过去了，如今的海底捞已经成为著名品牌，张勇成了6000多名员工的董事长。
〇过度管理不利于员工成长
过犹不及，一个优秀的管理者不会对员工过度管理，而是给员工一定的自由发挥的空间。
所以，作为一名优秀的管理者，应该学会放手让员工自主成长，这样才能让员工更加优秀。
在张勇的认知中，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他们的双手。张勇愿意放权，在海底捞，店员拥有相应的权力。
200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。
聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。
其实不仅仅是海底捞，许多企业都在为授权、放权做努力，这样做只是为了能让员工获得更大的发展空间，更好地发掘他们的潜能，给企业带来更大的效益。如Google公司就允许工程师在20%的时间里从事自己喜欢的项目或技术工作，这一措施一经推出，就收到了令人意想不到的效果。因为有了20%可以自由支配的时间，那些工程师便可以在这段时间里来实施自己的一些创意，或者与其他同事一起完成某个有着出色创意的产品模型，如果这个创意的确能够吸引人，就有可能成为Google推向世界的下一个产品或服务。
聪明的管理者只向员工要业绩，不要具体的工作方案，这是因为：
1.过度管理不利于部属发挥积极性
解决问题的途径可以有100种，主管的方法不一定是最好的，或许员工有一套好方案，但主管早已安排好了一切，也只能照办。员工失去了参与和挖掘潜能的机会，必定挫伤积极性，慢慢就会养成不动脑子、一切依赖领导的“阿斗”作风，失去想象力、创造力和积极性。
2.过度管理不利于锻炼员工的工作能力
很多主管不信任部属的能力，担心员工办砸了事，左叮咛、右嘱咐。一般来说，主管的水平、工作能力要比部属高，指令也科学、合理。你过细的指令或许会使部属少走许多弯路，可部属体验不到通向捷径路上的荆棘坎坷，就得不到锻炼和提高。
领导的任务就应当是统领全局，抓紧大事，而不应将精力耗在细枝末节之上。海尔集团的总裁张瑞敏的做法就很值得我们借鉴。张瑞敏喜欢授权管理，习惯只出思路，具体细化则由下面的人去做。海尔各部均独立运作，集团只管各部一把手。集团先任命一把手，由一把手提名组建领导班子后，集团再任命副职和部委委员。一切配备完毕后，只有资金调配、质量论证、项目投资、技术改造这些大事由集团统一规划，其余各部由各部自管。
合理的授权是让领导做领导最该做的事，下属做下属最该做的事。正如韩非子所说“下君尽己之力，中君尽人之力，上君尽人之智”。一个优秀的管理者若想成为“上君”就一定要做好授权管理，不必事必躬亲，布置细节。
企业不可能只靠管理者的努力就能获得良好的发展，一个优秀的员工，不会在“命令”中能持续优秀。一个能够给员工充足自主权的管理者，不仅能让自己从琐碎的日常工作中解脱出来，把时间用在一些更重要的地方，同时也能促进员工的成长。