1.4 转型升级：传统企业如何实现C2B模式转型？
1.4.1 价值协同：推动企业供应链转型升级
C2B作为DT时代一种重要的商业模式，受到互联网公司、传统企业、消费者等各方越来越多的关注和青睐，同时众多先行者也已向人们展现了C2B模式巨大的发展潜力和想象空间：
1）前端：C2B模式通过提供标准化模块让用户自主组合，或者直接吸引消费者参与到产品的研发、设计与生产环节，满足了消费者参与商业价值链以获取更多价值体验和成就感的诉求。
2）内部：C2B模式大幅提升组织能力，借助“平台+前端”等方式帮助企业或商家精准对接个性化需求。
3）后端：持续优化调整供应链，使之更具灵活性、更加柔性化，甚至最终达到每一位消费者的个性化定制需求都有相对应的一条供应链的理想状态。
不断涌现的各种具有C2B属性的商业创新，其内在演进逻辑是：以消费者为中心，从前端消费波浪式、倒逼式的传导向中端和后端，最终形成更加适应个性化市场的价值协同网。
这一演进态势在我国网络零售领域最为明显：互联网渠道平台将分散但数量庞大的个性化需求进行聚合、分类、呈现和对接，这些个性化需求对电子商务平台上的销售终端形成倒逼压力，并传导向单个企业，促进企业内部生产和管理方式的柔性化变革，进而推动企业供应链系统乃至整个产业的优化升级，最终形成快速响应市场变化和个性化需求的价值协同网。
当前来看，围绕消费者展开的C2B定制模式，仍然局限于部分商业环节的创新、探索和尝试，而很少出现从全链条维度出发的商业模式创新。同时，行业属性和竞争结构的差异，也使不同行业中的C2B特性有着不同的体现形式和程度。比如，流程相对简单、用户体验要求较高的服装产业，在C2B定制模式的发展上要领先于汽车、家电等领域。
当然，对所有行业来说，C2B模式的未来蓝图是相同的：消费者处于中心和主导地位，价值创造的主体和驱动力量从生产端、厂商转移到消费端、消费者。这也是当前所有C2B先行者在模式创新和路径探索时秉承的基本原则——以消费者需求为核心与导向，通过多种手段与消费者进行沟通交互，让消费者参与到产品研发、设计、生产过程，并借此倒逼自身在生产、管理、供应链系统等诸多方面的变革重塑，打造灵活、柔性的生产和供应系统。
总体来看，C2B模式在电子商务领域中的发展历程包括三个阶段：
1）处理存货和尾货阶段，主要任务是解决工业经济时代规模化生产导致的库存高企问题；
2）电子商务模式发展成熟、成为主流渠道和常规生意的阶段，主要表现为越来越多的企业通过电子商务平台发布新品并逐渐将其视为核心发布渠道和场所；
3）真正进入大范围、深度化的商业模式变革，具有C2B属性的各种创新性商业模式不断涌现。
虽然国内的C2B模式仍处于起步探索阶段，面临着诸多发展痛点，但众多先行者的不断探索和创新无论最终能否成功，都会为后来者提供一定的启发借鉴，从而持续推动C2B定制模式的成长成熟。
1.4.2 进阶路径：企业探索C2B模式运营思路
企业在C2B模式探索的过程中需要对发力点进行探索与分析。比如：
★企业要站在消费者的角度思考消费者是否愿意为个性化产品或者服务支付较高的溢价，如果愿意，企业要找到这个切入点，提升客单价；
★企业要站在制造成本角度，构建平台化、模块化的后端，以有效控制定制化生产带来的成本增幅，以降低制造成本。如果这一目标能实现，C2B模式才能得以有效运转；
★企业要站在效率提升角度对C2B模式进行思考。在C2B模式中，消费者与企业直接联系，企业能及时获得消费者对产品或者服务的反馈，以这些反馈为依据对产品和服务进行改进。在这种模式下，企业需要构建一个科学的机制来及时对消费者的反馈做出响应。
★企业要站在库存角度对C2B模式进行思考。在C2B模式下，企业能够实现以销定产，实现零库存运转，降低财务成本。
现阶段，很多传统企业对C2B都不甚理解，一不小心就会陷入“看不见、看不起、看不懂、学不会、动不了”的恶循环。事实上，传统企业对C2B的这种反应是很多企业面对颠覆式创新的自然反应。面对C2B模式，传统企业要做好以下几点工作：
1）企业领导者要重视C2B，有意识地去探索C2B、接近C2B。
2）企业要做好组织转型工作，为C2B新业务的开展提供充足的空间。
在这个阶段，企业可能会面临一大风险，就是当C2B新业务在企业销售份额中占据一定比例时，企业的传统业务就会受到威胁，企业内部的惯性思维将压倒C2B思维，旧的利益体系将重新覆盖新利益体系。在这种情况下，企业就要面临是坚持C2B模式，还是重回旧业务模式的艰难选择，很多企业的C2B转型都败在了这个环节。
对于某一行业落实C2B模式的难易度，相关人员可从两个维度对其进行考察。一个维度是行业的基本结构，需要对产品的标准化程度、行业集中程度等指标进行考察；一个维度是消费者对该行业个性化需求的空间，如果消费者为该行业定制化产品支付溢价的意愿强烈，就能在很大程度上减轻企业践行C2B模式的成本负担，就能缩短资金回笼周期，利用充足的资金来推行C2B模式。
以海尔为例，海尔推行的“人单合一、倒金字塔”等变革与C2B模式非常相似，海尔在变革的过程中面临着诸多挑战，海尔所处的家电行业集中度高、规模经济要求高、产品标准化程度高，相较于个性化需求异常敏感、行业集中度低的服装行业来说，海尔探索、推行C2B模式将在前期面临巨大的挑战。但是如果海尔能跨越这一困难，成功推行C2B模式，就能带领我国的制造业步入一个新的发展阶段。
未来，C2B模式会进一步发展，其市场份额、影响力等因素将持续上升，但B2C模式也不会消失。此外，原有的B2C模式还将被C2B模式改造。
从现实情况来看，每当新技术和新模式出现时，率先做出反应的往往是小公司、创业公司，大型企业受原有的、成熟的商业模式的制约，面对各种创新往往有心无力。只有当B2C和C2B模式的对比达到某个转折点时，C2B模式才会催生出一批拥有强大竞争力的企业。但从一般规律来看，这种转折需要历经很长一段时间才能实现。
1.4.3 突破瓶颈：企业C2B转型中的五大痛点
作为时代潮流引领者的互联网企业对于C2B模式有着极高的兴趣，我们看到以天猫为代表的传统B2C电商平台为用户开辟了预售板块；响应网为用户提供定制旅行服务；爱定客为用户提供在线潮鞋定制服务；当家物业网则为广大用户提供送水、送外卖、洗衣服等定制服务。
当然，采用C2B模式也存在着前提条件，比如：能够聚合一定的规模的订单、具备柔性化生产能力、能够将定制生产的成本控制在一定的范围等。
虽然C2B模式一直在强调由用户主导，但消费者的个性化需求能否真正通过互联网聚合起来由商家变为现实，目前似乎存在着许多阻碍。目前，很多商家提供的定制产品仅局限在产品外观、颜色等较浅的层次，而且虽然表面说是满足个性化需求，但商家选择接受的也是那些达到一定规模的订单。
所以，一些业内人士在媒体中对这种看起来十分美好，实则停留在概念阶段的C2B模式进行了指责。确实，C2B模式是由用户提供需求，并给出价格，但能否生产，生产出的产品是什么样子，如何定价等方面的主动权都在商家手中。
在实践过程中，由于消费者的需求十分多元化及差异化，导致商家整合消费需求时存在一定的难度，而如果商家无法对某种需求聚合足够的订单，就会导致商品成本大幅度提升。消费者如果不对这种个性化进行一定程度的妥协，就必然要为增加的成本买单。
总体来看，C2B模式中，服务定制已经较为成熟，而技术定制尚待关键技术的突破和时间的积累，因此当前发展的瓶颈和难点主要集中在实物定制方面，主要表现为：
◆全产业链的控制能力
C2B个性化定制不仅要求供应端的高效快速反应，而且是对全流程中每个环节的变革优化，要求企业具有强大的全产业链控制能力。比如，国内首先推出定制手机概念的青橙，由于控制了设计、渠道、营销、品牌、生产等全产业链，因此能为柔性化生产提供坚实支撑；而多数品牌手机厂商由于将生产外包，因此对供应链的掌控能力较弱，并不是真正意义上的C2B个性化定制。
同样，近两年快速兴起的服装和鞋类定制互联网企业，也是通过对生产、渠道、营销等全流程的控制、整合与再造，才构建出了更具竞争力的C2B定制模式。
◆改造的技术难度
与传统制造模式的批量化、标准化生产不同，定制化生产需要为每一件产品独立建模，这意味着整个生产流程的颠覆再造，因此需要企业具有更强的研发设计与生产能力，因为个性化定制要同时考虑到产品的可配性与生产的可行性问题。
国内家具定制的领导者尚品宅配对这一问题的处理方法是，利用IT和互联网技术将每个客户的订单拆解为不同的单元板块，对每个板块赋予独立的条形码，然后将众多订单中的相同板块合并起来批量生产，之后再像中药铺抓中药一样按照编号将不同的部件重新组合起来，最终形成顾客需要的个性化家具产品。
◆C2B产品的价格和周期
个性化定制与大规模生产之间的矛盾仍是C2B模式的核心难题，特别是复杂的定制流程常常导致过高的产品价格，最终使个性化定制成为少数人才“玩得起”的小众产品。例如，以往定制一件服装，从最初的客户需求沟通、量体裁衣到最后的产品交付，常常要经过十几道工序，效率低下，价格也不是普通大众所能承受的。
另一方面，从生产周期上看，客户下单的零散性、无计划性也为厂商安排生产和供应链备货带来了更大挑战。而尚品宅配的成功正是得益于其通过技术改造，将家具定制的生产周期从以往的40天缩减到了10天，并且实现了零库存，从而大幅降低了成本。
◆B端的专业化水平
C2B充分体现了消费者的主导与核心地位，但很多时候消费诉求是模糊不清的，甚至消费者本人也不十分明确到底想要何种产品或服务。因此，消费者在参与B端设计制造的过程中，顾客本身的专业水平以及他们是否会有足够的兴趣和耐心，也是企业构建C2B个性化定制时面临的一大难题。这就需要企业不仅具备专业化的设计生产水平，更要具备与客户深度沟通的能力，能够精准挖掘和定位用户需求，并引导用户积极参与到B端环节。
◆客户消费诉求的确认
包括两个方面：C2B的一大优势是能够实现以销定产，因此需要首先确定消费者需求，如此才能真正发挥出个性化定制的巨大价值。第二个难点是如何将分散的客户订单聚合起来，实现量化生产。即C2B是将庞大、分散的用户群体聚合起来向商家发出需求信息，然后再由企业根据汇集起来的大量订单组织生产。
1.4.4 【案例】传统企业转型C2B的实践启示
C2B模式通过多种方式吸引消费者参与到产品研发、设计与生产环节，不仅能更精准地对接需求市场，为消费者带来多元化的价值体验和成就感，也能够让企业获得更多的灵感和创新源泉，借助“群体的智慧”推出更优质、更受市场青睐的产品。
比如，以“时尚、独立、女性”为主题的潮流时装品牌七格格，通过举办“潮流T恤大赛”的方式吸引了众多消费者的关注和参与，收到参赛作品近万件。参与设计大赛的人既有专业的服装设计师，也有涂鸦爱好者，当然最多的还是七格格品牌的普通粉丝。设计大赛评选出胜出方案和作品后，七格格会投入生产，将它们转化成终端产品进行销售。一些好的作品在两个月的销售量甚至能够达到上千件。
与此类似，美国在线创意T恤销售平台Threadless为全球草根设计师提供施展才华的舞台，并让消费者为不同的设计图案评分，然后将一些得分较高的T恤衫生产出来。
2012年3月，美国定制礼品网络零售商CafePress在纳斯达克上市，市值达数亿美元。CafePress主要为用户提供设计、购买和销售T恤衫、帽子、手袋、马克杯、汽车贴纸等个性化礼品的服务。用户既可以直接在该平台上选购其它用户设计并授权出售的个性化商品，也可以借助CafePress的辅助工具自己设计和订购想要的礼品；同时，CafePress还允许用户在商场中建立专卖店去售卖自己设计的个性化产品。
除了富有创新精神的互联网公司，很多传统大型企业也看到C2B模式的巨大价值和必然趋势，积极参与布局。如在国内首倡“定制家电”概念的海尔集团，让用户在商城中自主选择不同的模块组合成想要的产品，然后下单进行家电定制。再比如，上海大众允许经销商根据消费者需求随时提报或修改订单；其未来目标是让消费者直接在公司线上商城中自主选配车辆。
在模块化定制方面，埃沃男装、植物语以及奥克斯空调等品牌是该领域的先行者。埃沃男装创始人何冠斌指出，国内绝大多数男性白领在服装个性化定制方面的需求其实并不复杂。因此，埃沃将衬衫分解成领口、袖子、版身和后摆等几大模块，然后结合市场流行款式在每个模块中都提供几种不同的样式供用户自主选择和组合，以此实现定制化服务。
同时，埃沃还通过简化定制所需的相关信息进一步优化用户体验。比如，进行衬衫定制的消费者只需填写身高等几个体型方面的问题，并选择图画中的身形，公司的IT系统就会基于存储的会员数据进行自动匹配，且匹配数据准确率高达90%。前端制定完成后，后端埃沃的IT系统会将衬衫每个部分的尺寸、用料等信息发给供应商，供应商收到订单后按照定制要求迅速组织生产。消费者在埃沃男装定制一件衬衫后，一周时间便可拿到手。
与埃沃类似，植物语护肤品牌通过“N+1”模式为消费者提供个性化定制服务。公司将护肤品成分划分为主料“1”和配料“N”两类，其中配料有40余种，包含美白、保湿、控油等不同功效，顾客则可以根据需要自主选配主料和配料。
空调、彩电等大型家电产品也多采用模块化定制。2013年7月，奥克斯联合淘宝聚划算团购平台推出了“空调玩定制，万人大团购”活动，让用户通过投票的方式决定空调的外观、功能、功率等特性。根据淘宝公布的数据，团购正式开始10分钟就出售了1223台空调，并吸引了60多万人次的拜会；第一天结束时的销量更是达到了一万台，是实体卖场销售速度的28倍。
在此之前的2012年9月，国内首倡“定制家电”理念的海尔就在聚划算平台上推出了三款定制彩电。首先由100万天猫网友在8天内投票选择彩电模块：尺寸、边框、清晰度、能耗、色彩、接口等，然后海尔基于票选结果组织生产。活动以预付定金的团购方式进行，彩电价格被划分为三个梯度，团购的人数越多价格越便宜。最终，团购正式开始5小时就有超过万人购买定制的统帅彩电，交易规模达到2000多万元。