第一章 研发管理体系简介

产品开发的目标是：多（提高产品占有率），快（提高产品开发效率，缩短产品开发时间，加快上市效率），好（提高产品质量，提高客户满意度，减少产品后期出现的问题），省（更低的产品研发成本，减少产品开发浪费），准（创新，满足细分市场客户需求，提高产品命中率），提高新产品收益，以及组织级的研发能力。

1.1 企业研发管理问题概述

1.1.1 产品开发过程中的问题和对策

企业产品开发面临的常见挑战有：市场竞争激烈，技术发展迅猛，产品越来越复杂，产品生命周期大幅度缩短，成本压力越来越大，人才短缺，需要更多的创新，国际化营销和研发。

产品开发过程中常见的问题和对策如表1-1所示。

1.1.2 研发各层级人员的问题汇总

研发各层级人员的问题汇总如表1-2所示。

1.1.3 优秀的研发体系特征

笔者走访多家研发型的企业，总结比较优秀的企业研发体系常见的特征包括对客户需求理解透彻，恰当的产品定位，集成的、结构化的、并行的产品开发流程，完善的项目管理机制，良好的设计能力和技术储备，全方位的质量保障和监控机制，顺畅的跨部门协同清晰、明确、有前瞻性、切合实际的产品战略和产品规划，平台化、系列化的产品开发模式（技术预研、平台、技术规划、技术开发与产品开发分离），产品线与资源线并重，研发经验、教训积累与分享，老中青比例较合适的研发团队，有较好的人才梯队建设等。

1.2 IPD体系介绍

IPD集成产品开发体系，早期由H公司从IBM引入大获成功，从此在很多中国企业中引入。IPD关注以下要素：

（1）组织管理：职业化的人才梯队；

（2）市场管理：基于市场的创新、产品开发，产品开发是投资行为；

（3）流程管理：结构化流程、跨部门团队；

（4）产品管理：异步开发与重用，技术与产品开发分离。

图1-1描述了IPD的流程管理框架。

1.2.1 IPD体系的7个特点

（1）产品开发是一项投资行为，IPMT代表公司进行产品开发项目的投资分析和决策，优化投资组合管理。从投资的角度看研发，通过市场分析，把握客户需求，结合公司发展战略和能力、市场规划、市场需求优先级，对企业重点发展领域和产品投资优先级进行分析和决策。集中资源重点突破，坚持“压强”原则，把有限资源集中投资在关键、最有前途的项目上，保证企业利益的最大化。重视投资决策评审，在产品开发过程中设立决策评审点，提前发现问题，避免投资浪费，及时砍掉无前途的项目。重视核心技术，尽可能提前识别出核心技术点，提高对核心技术的重视程度，进行突破攻关。通过以上行动保证投资符合公司的战略要求。

（2）基于市场的研发，产品开发必须满足客户需求，而不是凭空推出自己认为是好的产品，杜绝“闭门造车”，着眼于一开始就把事情做正确。

（3）平台化开发，所谓产品平台，就是一系列共用技术要素及这些要素组成的产品技术平台。可以把产品体系结构划分为技术要素、模块、平台和具体的产品，根据产品体系结构对各个层次进行异步开发，保证开发效率和产出的质量。CCB是实现平台开发的手段之一。

（4）跨部门协作，产品开发绝不仅是研发部门的事情，需要市场、研发、采购、生产、财务等所有职能领域的跨部门协同。跨部门小组对最终结果负责，通过协同开发，充分调动企业的各方资源，提高开发效率。

（5）结构化流程，将产品开发划分为若干阶段，明确各阶段的输入输出准则，关键控制点，统一产品开发的术语。

（6）技术开发和产品开发分离。

（7）职业化人才梯队。

注：难点在于在非结构化和过于结构化之间取得平衡，同时保证开发流程的效率和指导性。明确哪些角色和部门应当参与产品开发过程，什么时候参与、任务有哪些、输入和输出。进行开发阶段划分，过程中设置评审点（里程碑点），高层和技术专家参与开发过程。

1.2.2 IPD适用的6种条件

（1）产品或项目多，员工按各自习惯的做法做项目，研发定义的产品不赚钱甚至亏钱的项目多。

（2）企业研发规模相对比较大，人员急速扩张，没有统一的工作方法。

（3）行业进入稳定发展期，产品没有太多的新技术、新创新。

（4）长周期的项目，指产品投入开发到退市的周期，研发周期长、投入大，短则半年、长则数年的项目，上市后的产品存活周期也比较长。

（5）产品技术相对成熟，产品比较稳定。

（6）平台化开发，在研发“R&D”中偏“D”的产品开发。

1.2.3 IPD推行可能存在的14个问题

IPD的一些理念很好，也能对企业的管理水平和产品开发有一定的帮助，但是要清醒地认识到IPD不是灵丹妙药。公司生意不好，靠IPD是很难就变好的。IPD等管理手法适用于企业所处行业发展不错，企业自身发展也比较快的公司。IPD也不能决定企业的产品战略发展方向，只能是用一套规范的方法保证、确定研发的产品按照流程研发出来。另外，IPD也不能替代人，企业管理能力的核心是人。

案例分析：B公司（著名飞机公司）、H公司（著名电信设备公司，IPD引入中国的始祖）、O公司（著名手机公司）的成功与这些优秀企业的IPD体系关系并不大，更多的是企业自身对市场敏锐的判断，抓住了机会。

H公司更是一个特例，所处行业是一个高门槛、高利润、市场容量巨大，过去20年急速增长的行业，同时是一个B2B的市场，短时间内很难再找到一个类似的行业。至于H公司手机业务获得的成功，笔者认为本质上跟IPD没太大关系。

笔者认为H公司手机业务获得眼前的成功主要是砍掉了依附于运营商的“机海”战术，这需要非常大的勇气，反面的案例是L公司。同时H公司有运营商业务作为基础，一直坚持全球化运营，坚持技术路线，具备核心优势，如芯片、安卓系统的优化、指纹技术、节电技术等。也经历了早期几款产品的“失败”，碰到了一个“爆款”（指纹+大屏），才逐步找到B2C消费者业务模式的感觉。这几个关键点都和IPD管理手法没有太大的关系，IPD帮助H公司实现“规模化作战”及决策做某一款产品后，提高该产品研发的质量和效率。

直到近几年H公司手机业务仍然面临市场上很多个强大的对手。利润低、“不会”宣传、渠道建设、互联网营销等问题仍是H公司面临的挑战。

IPD管理体系实际推行过程中可能会出现的问题：

（1）标准的流程不适用于具体企业，没有根据企业的实际情况进行充分的定制，导致流程没有可操作性。

（2）制定了一套流程，但成为“一堆A4纸”存了起来，没有落实和执行，也没有不断地改进。

（3）只有跨部门流程，却没有跨部门团队和各功能部门组织能力支撑，包括PDT（ProductDevelopmentTeam，产品开发团队，下同）职位职责定义不清楚，缺乏合理的绩效指标。PDT不是一个真正的PDT，并没有贯穿产品开发的全过程。产品线和资源线之间的关系没有定义清楚，PDT经理没有充分授权，无法调动资源。PDT成员大部分来自研发，市场、采购、财务、生产和服务参与度不够。参与PDT工作前缺乏全面深入的培训，尤其是项目管理、跨部门沟通技能。PDT成员年轻，缺乏流程开发经验。

（4）对企业内部人员提出了新的要求，尤其是产品管理人员。实际情况是做技术的人很难转变为做管理的人，技术类研发人员通常缺乏相应的管理培训和管理技能，处理问题时习惯于以技术为导向，不太注意站在市场、用户角度考虑产品研发。项目经理不具备足够的能力和权威管理跨部门项目组，导致项目运作困难。任命不具备能力的工程师做系统工程师。

（5）流程管理部门制作流程、制度和模板，各专业部门不参与。

（6）流程范围仅聚焦在研发部门，绝大部分企业把产品开发的成败归结于研发部门。

（7）没有时间严格执行结构化流程，研发人员认为项目交期太紧，没有时间严格走流程。

（8）要写太多文档，研发人员认为大部分时间花在写模板上，没有时间做开发。

（9）没有足够的资源执行流程，每人身兼数职或项目经理负责远超于正常水平数量的项目。

（10）没有产品数据管理方案，如物料和BOM管理，产品开发过程中的图纸和文档管理方案，对产品数据管理难以有直接的支持和效果。

（11）决策层、管理层和专家介入不当，要么介入太多，要么介入太少。介入太多，不能充分调动项目组成员的积极性和责任心，或者因为决策层、管理层的影响力导致决策层、管理层提出的绝大多数建议被采纳。介入太少，又不能充分发挥决策评审和技术评审的作用，也影响项目质量。

（12）过于重视流程，忽略了核心技术对产品和项目的影响，核心技术在关键路径上，应当提前进行技术开发。

（13）由于成本和范围的因素导致顾问公司没有持续跟进，由于公司内部人员的变动过快，导致制定的流程体系没有在新的项目上有效执行。

（14）没有IT工具落地。

随着消费者越来越个性化，消费品的新产品上市成功率越来越低，通过改善流程和内部决策准确性的方法来提升赢率的边际收益越来越低。可能多付出几倍的成本，赢率也就提升1%～2%，不如把精力放在拼速度、对市场的快速反应、提高产品核心竞争力上，让决策更加简单，让客户声音离产品更近，让更贴近市场的人更有决策权，承担相应的风险和收益。

对于快速成长型企业，产品的战略远比开发流程重要。少而精的核心人员比建立一支“人多不干事”的重型团队重要。相比过多、过细的技术评审，人员的创造力更重要，同时应该做好数据管理的基础性工作。又好又卖座的产品是由热爱产品的天才开发出来的，在人群中，天才是少数，庸才是多数。识别好、选拔对这些产品天才，给他们足够的授权，设计好结果导向的激励措施，远远比搞细致的流程、评审、绩效体系重要。

1.3 快速成长型企业研发提升方向

1.3.1 研发能力提升路径图

快速成长型企业产品研发管理的关注点和中大型企业是有区别的，管理不能一口吃成胖子，需要逐步提高。那快速成长型企业成长的过程中，应该如何逐步提高产品研发管理水平，是否有大致的成长路线图可供学习参考？针对这个问题，笔者根据多年经验列出一个简单的提升路径图，如表1-3所示，便于读者快速查看关注的内容。表1-3也是本书的框架，读者可有针对性地选读部分章节。

注：本表格的各项主题是大致划分的，有些主题适用于多个领域，但只放在相对有代表性的一个区域。

我们利用前面介绍的IPD框架图，来介绍这些主题在IPD框架图中所处的位置，如图1-2所示。

1.3.2 研发能力提升的方法汇总

笔者汇总一些研发能力提升的策略和方法，如表1-4所示。