第二章 企业及研发组织

产品开发各部门的职责内容如表2-1所示。

2.1 研发组织架构

通常企业会有几种架构模型，如职能型和矩阵型，如表2-2所示。

近些年越来越多的企业逐渐认识到产品开发不仅仅是研发部门的工作，同时企业的研发组织趋势是更大规模、更细分工、更加专业、更多地区，导致更多的职能部门、更少的直接沟通机会、更狭窄的视野、更本位，结果工作效率不高，靠部门间信息的频繁传递来连接整个过程，无人监督全过程，无人对全过程负责，忽视客户满意度，组织臃肿。矩阵式架构相对扁平化，能够较好地解决这些问题，同时激发小团队的效率，所以企业采用矩阵型架构越来越多。

（1）弱矩阵的特点是项目局限在研发内部，项目经理类似项目协调员，关键项目决策仍需职能经理做出，部门间容易埋怨和相互责备，如图2-1所示。

（2）强矩阵的特点是项目经理关注整个产品开发过程，对项目的人、财、物有绝对的领导权，项目成员代表职能部门对项目进行承诺，绝大多数企业的项目经理均由资深的工程师兼任，如图2-2所示。

2.2 两个跨组织团队

集成产品管理团队IPMT（Integrated Product Management Team，集成产品管理委员会，下同），负责产品投资决策和业务决策评审，制定企业总的战略和发展方向，对各产品线的运作进行指导和监控，推动产品线、研发、市场、销售、服务和供应链等部门的协作，制定企业的业务计划，对新产品进行业务决策。成员包括各部门的最高主管，由市场、研发、销售、财务、服务、人力资源等高层组成。

产品开发团队PDT关注的重点是执行工作，把产品推向市场。IPMT给PDT下发项目任务书，要求交付产品。IPMT考虑生意，PDT把关和实现产品技术。PDT有两个重要角色：产品经理和项目经理。产品经理建议由掌管职能部门的人承担，不能仅仅是协调工作的一般人员，需要对产品最终表现承担责任。项目经理建议由某个专业领域非常擅长的人转岗或者合理分配时间担任。

IPMT、PDT的关注点如表2-3所示。

2.3 部门与职责

2.3.1 研发管理部9大职责

研发管理部设立的目标是结合公司实际情况优化研发流程，规范研发过程，同时提高研发质量和效率，保证各个部门之间有效的协作，确保产品数据作为公司的技术资产有效地保留和传承。提供资料开发和翻译服务，为产品开发和市场推广提供有效支持，负责产品认证工作。

研发管理部9大职责如表2-4所示。

2.3.2 产品/项目管理部4大职责

产品/项目管理部4大职责如表2-5所示。

2.3.3 角色间沟通要素

角色间沟通要素如表2-6所示。

2.4 理想的企业组织架构

2.4.1 单一产品线

这种管理模式的特点包括：

♢专职的产品经理，产品开发和市场合二为一，需要授权产品经理为“小总经理”，否则产品经理可能形同虚设；

♢专职的项目经理，研发部内部设立项目管理部的原因是很多企业项目经理都是由资深工程师兼任，或者项目助理文员跟进，往“专职”靠近一步。未来可逐步由产品经理负责；

♢研发管理部统筹研发管理、流程执行、资料开发和认证等工作；

♢公司级的PQA，若无法实现，短期可将PQA放在研发管理部下面。

2.4.2 多产品线

这种管理模式的特点包括：

♢可支持多产品体系，产品体系总监实际上就是大产品经理；

♢项目经理和产品经理合二为一；

♢将结构、硬件、软件工程师均划拨给对应的产品体系，使“产品体系总监”更具资源控制权；

♢每个产品体系增加系统设计部门，提高产品系统设计能力；

♢因为多产品体系，所以总体办划归到公司级的研发中心，提高公司级产品重用；

♢市场部转为单纯市场推广、信息收集职能；

♢若产品体系过多，可以在所有产品体系和研发中心上架设一层研发副总裁；

♢研发人员相对更有积极性，但过于强调研发人员的“单兵”能力，不利于研发人员的成长。

2.4.3 产品经理组织的优缺点

产品经理组织的优缺点如表2-7所示。

2.4.4 产品线职责

产品线承接公司在本产品线的经营目标，对本领域的经营指标、投入产出、持续发展、市场成功负责，整合利用一切内外部资源，自主研发与开放合作相结合，把握市场节奏，最大限度地追求本领域的商业成功，创造商业价值。

产品线管理本产品线的客户需求、产品和技术开发、品牌管理、市场策略等产品全流程，包括生命周期、质量、成本等要素。分析竞争对手，捕捉市场机会，负责本领域的解决方案、产品规划和对外合作，市场拓展及产品销售。管理本产品线预算，提高资源配置效率，支撑并促成IPMT关于产品规划、业务目标及业务策略及时、快速、正确地决策。针对IPMT关于产品发展规划和业务目标及业务策略的决策，快速有效地运作实施。对本产品线的产品定价提供决策支撑，对本产品线的商务授权和经营利润负责，保证公司业务变革在本产品线的成功。

2.5 技术走向管理

2.5.1 技术人员的特点

技术人员常见的特点包括：

■专业素质高，工作严谨，追求精确；

■不愿意遵守规则，一旦遵守，又死心塌地；

■自尊心强，易情绪化，易防卫，IQ高，忽略EQ；

■不愿意求人，怕得罪人，爱单干，相对内向，蔑视权威，人际能力不足；

■埋头拉车，拘泥于细节，性格比较执着，追求完美，容易忽略全局；

■喜欢求新，追逐技术前沿，好奇心强，喜欢折腾，技术导向性强，市场、质量、时间意识不足；

■不善于沟通，不愿意表达自己的真实想法；

■喜欢非黑即白；

■串行处理工作；

■专注执行；

■流动意向明显。

2.5.2 管理人员的要求

管理人员的要求如表2-8所示。

2.6 人才培养机制

2.6.1 技术研发人才培养机制框架

优化技术研发人员专业能力标准，开展技术研发人员专业能力素质评估，盘点能力差距。对应能力标准，将部门人员设立三级标准，分别是没有达到要求、基本达到要求、达到或超越目标要求。建立系统的技术研发培训课程体系，根据能力差距制定技术研发人员培训计划，列出月度培训计划，落实培训计划，提升员工能力，定期进行培训效果评估。

案例分析：专业能力标准示例，如表2-9所示。

2.6.2 快速培养人才计划

快速培养人才计划如表2-10所示。

2.6.3 如何培养产品经理

企业常见的产品管理问题包括缺乏合格的产品经理，缺乏有效的组织及流程体系，过于依赖部分好的产品经理。产品经理一般需要项目管理（含团队合作）能力占35%、业务能力占20%、技术能力占15%、个人影响能力占15%、沟通及处理冲突能力占15%。培养的方法建议考虑：

♢周边部门锻炼，如市场部、服务部、制造部等，提高产品全流程意识和技能；

♢参加相关知识和技能培训，特别是提高软技能，如情绪控制能力、领导力、团队沟通等能力；

♢通过在产品经理/PDT经理助理等岗位上进行培训，获取经验；

♢与一些资深经理探讨、学习；

♢自我批评总结，不断学习总结，改正错误；

♢敢于压担子，充分授权，明确责权利。

案例分析：产品经理需要承受压力。

二战时期，艾森豪威尔视察阵地，一个大兵在挖战壕，他问大兵：“你还好吗？”对方答道：“好个鬼，这简直不是人过的日子，哪里像你们当官的过得好！”大兵的抱怨让艾森豪威尔停住脚步，他把大兵带到他的指挥部，让大兵充分了解他每次决策一件事情的痛苦和带来的危险，当他把这些事情和大兵讲完后，大兵马上和他说：“将军，我能回去继续挖战壕吗？”

2.6.4 项目经理应该具备的7大能力

项目经理存在的一些常见的问题：

♢事无巨细、事必躬亲、亲力亲为，沉于事务性工作，不能抓住重点，自己太累；

♢缺乏狼性，成功欲望不足，开拓性、侵略性不足，多半扮演了一个保姆、管家的角色。缺乏警察与工头的个性，危机意识与警觉性不够；

♢管理太软，对下属不敢严加管理，太仁慈，不能做“魔鬼”；

♢激励和沟通能力差，不善于交流协调，经验不足，对周边部门的推动不够，缺乏号召力，个性上欠缺领袖魅力；

♢不能提前预测问题和风险。

项目经理能力要求如表2-11所示。

2.6.5 如何培养项目经理

一个能弥补和解决问题的项目经理是合格的，但还不够优秀。是否优秀则主要是看他能在多大程度上提前识别并消除风险。风险未被及时识别或妥善处理就会转换成问题。项目经理的培养方法包括：

♢体系驱动与牵引；

♢周边部门锻炼，提高全流程意识和技能；

♢参加内外部项目经理知识和技能培训；

♢批评与自我批评，总结，改正错误；

♢资源池集中培养，挑选、培养、考核；

♢“师父带徒弟”，通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验；

♢与一些有想学习的项目经理进行探讨；

♢赋予充分的责权，敢于压担子。