第三章 项目结构和模板管理

对于资金密集型的能源项目，项目的建设周期相当长和复杂，且涉及项目建设流程、物资采购、政策方针等多方面的内容，因此我们需要对项目的结构进行剖析，形成各个项目的标准化模板。这样的标准化能帮助我们控制成本和减少工期，下面就以开发项目WBS标准模板为例来介绍一下项目结构。

如图3-1所示，开发项目WBS经过梳理共有7个层级。第一层是项目名称，第二层是项目阶段，项目阶段分为项目前期、产能建设和地面工程。第三层因产能建设和地面工程结构的不同出现了差异，从产能建设往下拆分，共4个层级，依次是井组、单井、核算维度和资产；从地面工程往下拆分，共5个层级，依次是地面建设阶段、单位工程、分部工程、分项工程和资产。地面工程的层级要比产能建设多一个层级。经过对开发项目结构进行梳理，总计有446个WBS元素。

图3-1 开发项目WBS结构

另外可以看出项目WBS的最底层为资产类，经过梳理上游后资产可划分为59个小类，项目结束后这些资产会按照标准进行转固。

但是当我们具体开展项目的时候，WBS结构实际上和我们的模板是不一样的，主要是很多内容的数量是不确定的，比如开发项目的井组和单井数量是不确定的，所以这里面有些WBS是固定的，有些WBS是可重复的节点，对于开发项目而言，可重复节点为6个，包括井组、单井、地面气水流程、线路工程、集气站和CNG站。

在我们的实际管理体系中，仅搭建WBS进行项目管理是不足的，实际WBS结构里面的元素还包含了一些程序导向的结构，可以称其为网络，通过网络和WBS构成的一种二维管理模型可精准把控整个项目的进度、重要的节点和任务，因此很有必要梳理项目的网络。

这里以开发项目为例进行说明（见图3-2），经过梳理和统计，整个开发项目有三种网络：第一种是项目总体进度网络，主要是项目建设中关键的节点；第二种是产能建设网络；第三种是重点设备及甲供物资采购网络。

图3-2 KF开发项目WBS结构与网络分配示意图

如图3-3所示，经过梳理总项目总体进度网络共有12个活动、7个里程碑，同时网络和WBS里面的元素都存在分配对应关系（见图3-4），在项目开展过程提供一种指引，明确我们具体所处的阶段。

图3-3 开发项目总体计划网络图

图3-4 开发项目前期总体进度计划与WBS分配

如图3-5所示，经过梳理，产能建设网络共有51个活动，主要包含钻井阶段、压裂阶段和排采阶段的工序，整个产能建设网络具有两个方面作用：第一是明确整个项目运作的逻辑顺序，为了整个生产协调及施工准备提供了参照；第二是明确了各项活动的衔接地方，为生产组织协调提供依据。同样地，产能建设网络与WBS存在一种分配关系（见图3-6）。

图3-5 开发项目总体计划网络图

图3-6 开发项目产能建设活动与WBS分配

最后如图3-7所示，经过梳理，重点设备和甲供物资网络共有6个活动，同时地面工程网络与WBS存在一种映射关系（见图3-7、图3-8）。

图3-7 开发项目地面工程活动与WBS分配

图3-8 开发项目地面工程活动与WBS分配