校正领导层行为，形成高绩效氛围

高绩效文化取决于组织高层的重视——高层不仅要在经济效益好的时候重视，同时还要确保高绩效的良好发展势头可以持续下去。

正如想要说服一个人改变自己的政治立场很困难一样，让人改变原有的想法几乎是一件不可能完成的任务。成功的管理者之所以成功，就在于他们可以改变他人的思维方式。对于组织内高层主管而言，这一挑战尤为严峻：他们必须使数千人对企业的经营目标建立起一致的想法，并让每一个人为实现这一目标而共同努力。

换句话来说，成功的管理者必须要让每一个人持有同样的特定思维。如何做到这一点？哈佛管理学家吉拉德·哈尔斯博士认为，美国哈拉斯娱乐公司的高层领导团队的做法值得每一个管理者一读再读。

 

在1999—2005年间，哈拉斯娱乐公司的规模迅速扩大，仅旗下员工便多达9万名。2005年，该公司斥资93亿美元，将美国恺撒娱乐公司收购到手后，又开始了全球化进程：他们不仅着手在亚洲建造多个豪华度假村，同时还在欧洲也展开了大规模而又谨慎的收购活动。

在这一迅速发展时期，如何保持并不断地改进公司的独特高绩效文化，这是该公司高层管理人员所面临的最大困难。正如其CEO拉夫曼·加里所说的一样：“我们要将‘秘方’带到更多地方去，而不是改变自己的菜谱。”

同时，加里指出，对战略展开正确执行是他最关心的事情。哈拉斯公司期望每一位员工都可以对经营情况展开了解，以求从基层开始，将扩展的基础夯实。虽然哈拉斯是一家博彩公司，但在公司经营上，所有员工都明白，没有什么是可以碰运气的。

加里解释称：“想做到这一点，首要的是制订计划，并要详细至每周计划甚至每日计划。我们非常看重规划与分析——不仅仅是你如何花钱，更包括你将如何运营。在哈拉斯，我们想要的是可预见性。”

 

在整个运营过程中，哈拉斯的高层管理者们不断地向公司中的每一个人传达这一信息，并通过确保所有员工对企业价值逻辑达成共识，他们为每一次的业务交谈、客户服务以及战略行动都提供了检验标准。这使该公司上上下下成功地避免了偏离高绩效这一原则。

吉拉德·哈尔斯博士指出，哈拉斯公司成功的关键就在于，他们营造出了一种高绩效文化。这种文化可以分为三个部分：思维、实践与成果。思维统一了，业务实践自然便会带来优秀的业务成果。不过，仅靠绩效文化本身，即使是最优秀机构的绩效文化也无法发挥作用，反而有可能受制于惯性。唯有当绩效文化以领导力的形式发挥出来，它才能够成为高绩效的一种有效推动力。此时，高层管理者的持续努力会带来文化动力，这对于取得经营成果至关重要。

不过，通过高绩效文化来创造或者改变思维是一件“说着容易做起来难”的事情。从何处入手？如何描述公司使命？怎样进行自上而下的沟通？如何灵活运用？这些战术都可以对企业有积极的帮助。不过，吉拉德·哈尔斯博士在具体的调研过程中发现，想要实现高绩效、创设高绩效言论经，五种思维最关键，而且，每一种思维都对应着一种领导层行为。

在构建市场与有序执行之间，形成适当的平衡

领导层行为：在关注现在与未来的同时，避免错误的“权衡取舍”

有时候，高层们往往会陷入“非此即彼”的传统思维中：要么我们靠现有的人员与资产来管理当前，并实现回报优化；要么，就为未来投资，期望可以通过下一代的服务或产品来重振旗鼓。

但事实上，在日益复杂的环境中，只偏重一点是非常致命的。对任何一个组织来说，重视长期规划而忽视短期利益当然不是好主意，更重要的是，在人们日益严格地要求正确执行的今天，这样做无异于自取灭亡。反之，只关注优秀运营，也只会使企业更有效率地走向破产。

高绩效企业的管理者们往往会“二者兼顾”，并寻找许多可以兼顾这两方面的人才辅佐自己，从而成功地避免“非此即彼”的陷阱。在强调从当下的运营中获得高收益、高回报的同时，他们也会对那些有可能改变未来的游戏规则的创新进行大胆的投资。在这一过程，他们使新的思维方式深入人心：一方面着力于创建充满机遇的未来市场空间，另一方面则致力于现阶段正确执行的战略目标。

花精力去发现人才，并实现人才倍增

领导层行为：在招聘、培养人才方面投入大量的时间

低绩效组织内的管理人员总是抱怨管理人员花费了他们太多的时间，然而，在知识经济时代里，唯有企业在获得、培养、评估与保留人才等方面下功夫，企业才有可能实现高绩效。他们不能简单地将责任推卸给人力资源部门，相反，他们必须要在发现人才与培养人才的工作中更好地履行自我职责。

其中的方法之一就是使自己成为“人才侦察员”。企业高层可以在组织内、组织外挖掘适合组织发展的人员，并以实行行动与出色的语言技巧使对方明白他们对发现、培养与留住人才非常关注。唯有如此，其下属管理者才会真正地重视起人才的作用，并想尽一切办法使人才价值倍增。

用选择性记分卡来衡量企业的绩效

领导层行为：以简单、易访的方式衡量成功，且在组织内每一个场合中宣传这些成功故事

我们生活在一个数据海洋之中，有些管理者会认为，对过量数据全部忽视才能使自己变得更理智，但这只会使问题走向另一个极端。

更出色的做法是，使企业的经营模式变得尽可能简单、透明起来，并且明确地说明需要用何种衡量标准来判断模式是否成功。接下来要做的，就是不断地强调这一模式以及衡量标准，使组织上上下下都可以接受这一选择性记分卡的思维。

为了使企业管理引入更多的量化指标，同时增强无形资产的开发，美国联合能源公司便雇佣了多名数学博士，请他们有选择性地运用数据来衡量与模拟关键业务的流程，以帮助公司在自身行业中获得成功。

将科学技术视为自身的战略资产

领导层行为：在可提升企业绩效的技术领域进行积极投资

企业高层往往会感觉到技术变革的压力，不管这种新兴的硬件或者软件会对企业绩效产生怎样的影响，但为变革而变革的投资注定只会得到低回报。哈里斯的研究证实，高绩效企业相比于其竞争对手，他们在信息技术方面的支出更高，但他们的投资始终拥有战略意义。这些公司的领导层还非常擅长从技术角度进行思考，并会进一步将信息技术视为战略资产。

目前，很多公司会在企业战略与信息技术战略之间寻找契合点，在某些公司中，将信息技术视为宝贵的战略资产这一观念早已深入人心，并成为了自觉的行动。比如，美国著名的快递公司UPS早已不再停留在简单的包裹递送业务上，而是投资了高达10亿美元在相关软件上，以求实现“一对一”的客户服务。

强调持续更新

领导层行为：确保组织可以就目前的经营方式去粗取精

组织的成功往往会鼓励员工继续沿用当前的习惯与做法，然而，这些做法一旦形成惯例、一成不变，便有可能造成组织僵化，从而在创新、适应能力与策略设置等方面变得不堪一击。更重要的是，仅在口头上强调持续更新能力对提升竞争优势毫无帮助，相反，企业管理者必须要不断地培养起自身的市场敏感性与良好的判断力，并进而将这两种能力扩大到自身所管理的领域中。

高层领导者则必须要时刻留意公司经营中透露出来的薄弱环节与弱点，以及新的市场机遇。他们需要先于竞争对手主动地创新，发现并开发出新市场，进而建立起持续的竞争力。

绩效文化的确是一个能够带领公司走向更出色层次的强大工具，但它需要一个可以适应市场变化的、坚实的领导力量。不管是在繁荣阶段，还是在行业动荡、经济低迷时期，这一领导力量都必须要顺利地发挥作用。想要拥有这样的力量，领导者就要将目光投向思维改善上。正如哈里斯博士所说的那样：“展望20年后，环境会不同，市场竞争会变化得更激烈，但只要组织内高层领导者保持着思维改善的良好习惯，那么，企业势必不会在竞争中沦陷。”