依据两大理论，实现绩效与激励挂钩

激励方式的选择是企业管理过程中的重要一环，它甚至可以主宰一个企业的兴衰。因此，如何运用好这一机制也是各个企业目前所面临的首要问题。

 

不同的企业所采用的奖励方式往往不同，韩国精密机械株式会社所实行的便是一种独特的“一日厂长制”管理，即让员工轮流当厂长，对厂务进行管理。一日厂长与真正的厂长一样，拥有处理厂务的权力，若一日厂长对工厂的管理、生产、工人具体工作等方面有意见的话，可以记录在工作日记上，让相关部门员工收阅，部门主管依照批评意见，对自己的工作进行纠正。

这一制度实行以后，大部分员工都当过“厂长”，工厂的向心力因此大大增强，在实施当年，即为工厂节约了高达300多万美元的成本。

 

人力资源管理是一种运用科学的手段、灵活的制度调动人的情感与积极性的艺术。不管是什么样的企业，想要发展便离不开人的创造力与积极性，因此，企业一定要重视起对员工的激励。纵观哈佛教课过程中所提及的各种激励理论，其中，哈佛教授们最重视两大理论：北美心理学家维克托·弗鲁姆的期望理论与美国行为学家莱曼·波特的综合激励理论。

期望理论：以更有效激励为目的

弗鲁姆的期望理论建立在两大前提下：

● 员工会主观地决定各种行动所期望的结果的价值，所以，每一个人对结果的期望都是不同的。

● 任何对行为激励的解释，不仅要考虑到员工所需要完成的具体目标，同时也要考虑员工为得到偏好的结果所采取的具体行动。

如何使激发力量达到最佳值，弗鲁姆提出了人的期望模式：

个人努力→个人成绩（绩效）→组织奖励（报酬）→个人需要

在这一期望模式中，管理人员需要注重绩效与个人努力、奖励的具体关系：员工总是期望在达到预期目的后，可以得到适当的合理奖励，如奖金、晋升或者表扬等。若组织目标未配伍相应的有效物质与精神奖励来强化，那么，时间一长，积极性便会消失。

为了达到这一目的，管理者就需要在管理过程中，注意以下内容：

● 管理者需要同时注意提升期望概念与效价，仅重视激励是片面的，还要注重提升工作人员的素质，包括提升他们的思想素质与业务能力，通过提升员工对自身的期望概率，去提升激励水平，以创造出较高的绩效目标。

● 管理者应该提升对绩效与报酬之间的关系的认识，将绩效与报酬紧密地结合在一起；绩效与报酬之间的联系越紧密，员工的积极性被激发的可能性也就越大。

● 管理者需要将物质奖励与精神奖励相结合，更要有针对性地采取多元化的奖励形式，使组织报酬在一定程度上与工作人员的愿望相吻合。

可见，为了实现组织目标，管理者不仅要设法提升目标与员工之间的联系，还要通过切实可行的措施，建立起有效的保证体系。只有这样，才能从总体上提升实现目标的最大可能性。

综合激励理论：以形成良性循环为目的

与弗鲁姆的期望理论相比，波特的综合激励理论则更侧重于良性循环的形成。在该理论中指出，仅设置激励目标、采取激励手段是不够的，而是要形成“激励→努力→绩效→奖励→满足”这一良性循环，以达到满足回馈的目的。

在这一良性激励循环的过程中，有三个因素非常重要。

◆ 能力与素质

一个人的能力对完成任务起着巨大的作用，因此，作为管理者，必须要人尽其用，将人才放在最能发挥其长处的岗位上。

◆ 工作条件

人才选定后，还必须要为其发挥才干创造出必要的条件，配备相应的工作与学习资源。

◆ 角色感知

为了使职工获得优秀的绩效，管理者必须要帮助员工充分地了解该角色、该任务对他的具体要求。

为了使这三大要素更好地实施，就必须要注意组织分工、管理水平与领导作风等多种影响因素的具体设置。

直面两大理论，让绩效与激励紧密挂钩

在这两大理论中，我们不难发现，员工工作努力程度的大小，取决于三个内容：

● 员工对于奖酬价值的主观评价；

● 对努力与绩效关系的评价；

● 绩效与奖酬关系的感知情况。

一个员工的绩效如何，是由许多复杂因素综合作用所结果的，但其中激励机制的有效性是最重要的因素。

◆ 员工是否相信他们的努力可以真实地反映到绩效评估的过程中去

对有些员工来说，答案是否定的，原因可能是他们缺乏必要的技能，这意味着不管他们多么努力，绩效也不可能很高，或者评估系统中的标准是非绩效因素，如忠诚度等，那么，员工的客观努力便会被主观判断，这意味着员工有可能努力再多，也不一定能够得到更高的评价。

还有一种可能是，员工认为管理者不喜欢自己，他便会感觉，既然管理者主管着的绩效评估的具体评判标准，那么，自己不管再怎么努力，在绩效评价上都不可能得到高分。

这些现象都表明，员工激励程度低的一种原因，就是员工认为自己的努力不会得到回报。

◆ 员工是否相信高绩效可以带来高报酬

在现行的各种绩效评估工作中，很多员工认为，绩效与报酬之间并不存在太大的关系，因为公司的报酬并不以绩效为依据。

比如，若薪酬是按资历计算，或者是对管理者的献媚程度，那么，员工极难获得正确的激励。因此，组织内需要建立起科学、公正的绩效评估制度与体系，并对此进行宣传、贯彻，以使全体员工了解。

◆ 员工获得的报酬是否是他们所期望得到的

一个员工努力工作，他的目标是得到晋升，但最终得到的却是加薪；或者一个员工期望能够通过超额完成工作，来换做一些更有挑战性的工作，但却只是在努力以后得到了几句表扬。在这两种情况下，对员工的激励都只能达到局部最优化。

这些情况在绩效管理的过程中真实地存在着，而它们的存在也导致了员工的不满，同时也证明了这样一点：将报酬个别化以适应不同员工的需要是非常重要的。但是，很多管理者错误地以为，所有员工都有着相同的需求，并因此而忽视了差异化报酬的激励性效果。因此，对于不同需求的员工，公司需要采取更加个性化的激励手段。

管理者需要格外注意：很多员工在工作中未能得到激励，是因为他们无法看到努力与绩效的关系、绩效与报酬的关系，以及他们得到的报酬以及实际想要得到的报酬之间的关系。若你真的期望通过激励员工来达到提升绩效的目的，就必须要将这三者的关系进行强化。