5 先僵化、后优化、再固化

在进行内部改革过程中，很多人对于国际先进的管理技术，提出了“根据中国国情，根据实际情况，进行改造，有选择地应用”。还有一些人会质疑“美国鞋”是否适合华为，甚至有一些“自负”的华为人认为华为现有流程优于IBM的管理流程，根本不需要改革。

华为人的过分自信让任正非很恼火，他在内部员工交流会上给出了严厉的批评：“我最恨‘聪明人’，认为自己多读了几本书就了不起，有些人还不了解业务流程是什么就去开‘流程处方’，结果流程七疮八孔地老出问题。我们将通过培训、考试竞争上岗，即使有人认为自己比IBM还要厉害，不能通过考试的也要下岗。”

对于华为的内部变革，任正非是最坚定的一个人。他甚至把这次变革称为“革自己的命”。因为在引进IBM的IPD之前，华为基本上没有研发计划，而是通过高层指示直接进行研发。华为人觉得，就算现在引进了IPD，华为有了研发计划，但相应的评审还是技术型的，不是业务型的，大多数人觉得计划可行就上，根本不会考虑市场问题。可是，任正非要求华为坚决实施改革。任正非认为，没有研发计划很容易导致产品与技术开发重合，最终合适的产品迟迟没法推出市场，或者由于相应的评审和决策仅仅出于主观判断，没有考虑市场需求，最终导致产品没有市场。

为了坚决推行IPD，任正非向华为人这样解释：“IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性，通过‘削足适履’来穿好‘美国鞋’的痛苦，换来的是系统顺畅运行的喜悦。”

“削足适履”出自于《淮南子·说林训》中的“譬犹削足而适履，杀头而便冠”，用来形容那些不根据实际情况而盲目套用的人。任正非为了加快华为的国际化步伐，宁愿削掉自己的“足”，也要穿上IBM这些拥有国际级管理技术的公司的“履”，可见任正非的铁腕推行的决心。

1999年11月，任正非第一次在华为提出业务流程变革的三部曲：先僵化、后优化、再固化。任正非要求华为人在最初的三年里以理解消化为主，之后进行适当的改进。也就是说华为员工在第一阶段必须“被动”“全面”接受引进的管理技术，等到对整套系统的运行有深刻的理解和认知以后，才能进行调整优化，最后形成适合华为人的管理方法。

对于“先僵化、后优化、再固化”的方针，任正非在华为的干部会议上这样告诫员工：

“5年内不许你们的幼稚创新，顾问说什么、用什么样的方法，即便认为他不合理也不许你们动。5年之后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行局部的改动。至于进行结构性的改动，那是10年之后的事情。”

华为的发展实践证明，任正非选择的“先僵化、后优化、再固化”的方针是最为明智的。华为是高级知识分子聚集的地方，每个人都有自己独到的见解，如果没有在引进的管理方法中实践，直接进行“优化”，员工就会单凭个人经验来套新的规则，就会陷入形而上学，内部也很容易出现争执。就像任正非说的那样，华为员工很聪明，容易形成很多思想和见解，认识不统一，就容易分散精力。另外，引进新的管理办法一定会触及一部分人的利益，这些人在“优化”的时候，就会找很多理由，很容易成为变革的阻力。

在“先僵化”阶段，面临最多的是内部的压力。曾在集成产品开发推进小组工作过的员工说，他们整天都会受到研发部门和销售部门的批评，说他们的团队成员唯一能做的就是兜里有钱乱花钱或者舒舒服服地打高尔夫。但任正非并没有放弃。

华为人经历了僵化阶段的困难期后，任正非要求华为员工将已经僵化的管理方法结合中国国情灵活运用，即进入优化阶段；之后，再将优化的结果加以制度化、程序化和规范化，即固化阶段，这也就意味着华为的管理有了重大的进步。

曾经有员工问任正非：“我们请了一些德国专家，在合作过程中我们内心有许多矛盾，为什么要尽听他们的？我们应该向德国专家学一些什么东西？”任正非的答案则很坚决，他说：“我认为小孩要先学会走路再去学跑，现在我们还是幼稚的，多向人家学一学，等你真正学透了以后，你就可以有思维了。先形式后实质，也是我们公司向外面学习的一个重要原则。我们在向IBM学习IPD的过程中，从各部门调来一些人，开始也在批判IBM，我将他们全部都赶走了。我们就是要好好向人家学，他就是老师，学明白了再提意见……向人家学习也确实是痛苦的，华为公司就是在‘左’和‘右’的过程中走出来的。”

2003年，随着数十位IBM专家撤离华为，华为的业务改革项目也暂时告一段落，华为也形成了以IT支撑的，能够将集中控制和分层管理相结合的，快速响应客户需求的管理体制。随着华为规模的日益扩张，先前遭到内部反对的IPD系统也展现了它的重要性，这时候，很多华为人才意识到任正非要求华为“削足适履”的良苦用心。