4 改革一切不合理的流程

不管是在流程优化阶段，还是新流程的试用或成熟阶段，华为自始至终坚持持续对现有流程进行改善，力图使作业流程达到最优化运行状态。

我们常常听到很多人抱怨执行过程困难和低效，其实是我们没有意识到执行过程中有很多不合理的流程，导致执行的流程过于烦琐。就像著名管理学家迈克尔·哈默说的：“任何流程都比没有流程强，好流程比坏流程强，但是，即使是好流程也需要改善。”因此，执行者应该善于改善不合理的流程，去繁求简，让执行变得简单轻松。

华为的数通产品线曾发生过这样的案例：

2008年，由于某产品版本规模较大，维护工作进行缓慢，产品还需要频繁升级，客户投诉不断。分析原因，原来是结果导向不够，责任不明确，一旦出现了问题，就会互相推卸责任。员工们都习惯于吃大锅饭，做好了，不知道表扬谁，做砸了，不知道批评谁。这样，客户反映的问题就不能得到快速解决。曾经有一个测试经理抱怨，一个问题定位转了26道手，效率极低。

产品线所在部门从组织流程等方面彻底进行根治。对内“责任田”，让开发、系统设计、解决方案、营销等领域各司其职；对外，安排骨干员工对客户进行跟踪服务，倾听客户的需求、意见和抱怨，并上门给客户道歉。经过一系列流程、规范的“倒梳理”之后，该产品线明确了内部责任，各流程之间也能很好地衔接，流程简化了一半，仅数通芯片的量产周期就提升了50%。这样，该产品线也打了一个翻身仗。

后来，数通人回顾这一段历史的时候都感慨道：“自我批判帮助我们剔除了组织流程中的重复杂乱和无效的部分，让我们浴火后涅槃重生，走出了困境。”

华为在对原有的业务流程进行系统分析的基础上，根据企业自身的发展特点，改革一切不合理的流程，使业务流程达到高效率、低成本，并且能够快速响应需求变化。

正如华为在《华为基本法》中所强调的：“提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平，不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，对原有业务流程体系进行简化和完善，是我们的长期任务。”

此外，华为还明确了业务流程的基本要点和需要达到的水平，《华为基本法》强调：“建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。”

华为的流程再造，任正非可谓用心良苦。任正非要求华为去除流程中的冗余环节，让工作流程的各个环节得到精简，并给了一线员工直接决策的权力来提高工作效率。

很多华为的管理者都喜欢分析工作流程中是否有冗余流程，一旦有不合理流程存在，就会采取改革措施。根据对行业的深刻理解，以及丰富的项目经验，华为项目组在服务过程中，会优先考虑执行流程的简洁性和可控性，提前向客户（运营商）提供端到端网络规划与工程实施解决方案。每个方案必然设计了产品各生命周期的运作流程，将涉及的业务需求分析、网络资源准备、供应链管理等多个模块实施标准化管理。最终通过对端到端流程的全面优化，实现标准化（业务模型标准化、站点模型标准化、订单标准化）、简洁化、供应平衡化三个角度与客户联合创新的流程优化，加快物料供应速度和业务发放速度，实现简化运营。

同时，华为在研发及业务执行中，对跨域协同规划也有着独到的流程管控经验。通过对多域网络规划平台实现无线、微波、IP和光网等多个领域的规划协同，减少各领域间的数据传递；同时匹配设备规划与设备供应、网络实施的计划，实现整个交付流程各个节点之间的协同，提高规划供应的流程效率。

在流程再造中，改革不合理的流程还可以通过衡量流程中各个环节安排的力度，通过适当的调整，保证流程的合理性，还可以起到化繁为简的效果。华为通过“何人、何处、何时”3个问题，衡量流程中各个环节的安排是否合理，若出现不合理的环节，就会立即推倒重来，使得各个环节保持最佳的顺序。

对于流程的变革，任正非也有自己的担忧，任正非认为一个有效的流程应该长期稳定地实行，希望华为人不要随便创新，而是要保证流程的稳定性。任正非在《华为的冬天》一文中指出：“尽管我们要管理创新、制度创新，但对于一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续……变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。”可见，企业的流程再造确实是一个严肃的问题，必须经过严格的审批和证实之后才能实行，不要“捡了芝麻，丢了西瓜”。