浅谈国企管理者的困境——读《央企品格》有感
虽来委工作时间不长，但笔者始终被一个矛盾现象所困扰，百思难得其解：一方面，国企蓬勃发展、锐意进取、富有担当，为国家的发展和民族的繁荣富强作出了无与伦比的重大贡献，堪称居功至伟；另一方面，与国企相关的负面事件时有发生，社会舆论诟病不止。笔者暂且将其简单地归结为两个背向：国企贡献程度与社会舆论评价相背向，国企传统思想文化优势与少数高管违法贪腐之举相背向。到底是什么原因导致了上述背向问题？是社会公众的不理解，还是国企自身积弊的凸显，抑或是兼而有之？
此前，笔者也曾试图从国企体制和机制等方面寻求解答，但总是不得要领，未能切中肯綮，直到有幸读到邱宝林先生的《央企品格》一书，始有醍醐灌顶、茅塞顿开之感。邱宝林先生在本书中的独得之见可归纳为以下三点：其一，要构建全民性国企，即国企应该肩负起责任，勇于担当，坚守“全民所有，为民服务”的本质属性，创造共享价值，实现国民利益的共享，进而获取全国人民对国企改革与发展的理解和支持；其二，详细论述了“人”的因素，尤其是央企管理者的品格培育对央企的发展影响至巨；其三，对如何培育和塑造央企管理者的品格提出了逻辑严密、切实可行的方法。《央企品格》中的具体内容，笔者在此不多赘述。受邱先生的观点启发，笔者想借此契机从“人”的角度对国企管理者的困境进行一番悉心探索和简要分析，提出自己的一点拙见，如有不当之处，恳请斧正。
一、选题：国企管理者的困境
所谓国企管理者的困境，更多意义上是指社会舆论对国企管理者的不满，以及国企管理者对自身境遇的一种无奈自嘲。该困境主要体现为两点：一是社会舆论认为，国企管理者中尽管不乏社会精英和栋梁之才，但是真正杰出、理性而且富有人性的企业家却凤毛麟角；二是国企管理者很难如其他企业管理者一般，获得自我认同和社会认同。
自我认同方面，国企管理者常以“三无情绪”自嘲，即无存在感、无兑现感和无安全感。具体就是：无论把企业经营得多成功，都得不到民众的认可与尊重；无论企业经营业绩有多出色，都与自己的收入不匹配，与同资本等级的民营企业家相比则更是判如云泥，不可同日而语；任何人都可以“实名举报”，且有“在其位谋其政，不在其位靠边站”的不安感。抛开“三无情绪”的合理性不谈，在大多数人眼中身居高位、待遇丰厚、衣食无忧的国企管理者竟然会生出如此悲观的情绪，这个问题很值得我们关注和担忧。
社会认同方面，几乎没有一位国企管理者能够获得民众对任正非、马云、马化腾等人一般的推崇。是这些管理者对国企经营发展的贡献不够大？还是其管理能力、战略思维缺乏？笔者认为都不是，主要原因是民众往往戴着“有色眼镜”来看待国企管理者，将他们的成功归结为得益于体制和政策因素，因此不乏“只要是个人都可以经营好”的言论。
为什么会出现这样的国企管理者困境呢？笔者认为主要原因有以下三点。
一是国企管理者身份的多重性。由于我国特定的国情和国企改革发展的特殊历程，国企管理者的定位很特殊，既不能简单归为国家干部，也不能简单归为企业家，而是这两者的特性兼而有之，既要实事求是地承认他们具备企业家的市场性，又要承认他们具备国家干部的公务员性。以中组部直管的53家中央企业为例，企业一把手既是“国有企业的职业经理人”，其职责是“让国有资产保值增值”，又是中组部直管的“党管干部”，在行政上享受副部级待遇，是“商人+官员”的结合体。官员和企业家的身份没有分开，两者之间有着千丝万缕的联系，所承担的责任和风险也没有完全分开，他们面对的既不完全是市场，也不完全是政府。国企管理者的这种多重身份，在某些方面让他们近水楼台先得月，能够获取更多的国家资源与政策支持，谋求更大的成功，但同时也令其陷入另外的一些困境。比如，他们的商业才能得不到客观评价，经营上的成功更多地被视为政府支持和行业垄断的结果；再比如，他们的收入与其商业上的成功很难有对价关系。
二是民众的不理解。“知我者谓我心忧，不知我者谓我何求”，诚哉斯言。民众对于国企有一种习惯性和选择性的忘却。他们会有意无意地忘却国企的贡献，认为其是应该的（诚然，这也是国企的责任所在），忘却国企也是我国社会主义市场经济的主体之一，也面临着各式各样的挑战和压力，企业效益和利润的获得不是天上掉下的馅饼，而是通过不断改革创新、转型升级获得的。
三是民众没有动力。所谓“天下熙熙，皆为利来。天下攘攘，皆为利往”。国企改革发展的红利远远没能让广大民众切身感受到，或者说感受不深，换言之，他们并没有从国企的快速发展中获得切身利益。以“三桶油”为例，纵然他们每年为国家创造几千个亿的利税，但是民众就是不买账。原因何在？一来中国的油价居高不下；二来国内上市公司的分红几乎没有，股价更是让众多“小散股东”在高高的“山顶”看风景，而且不知何时能“下山”。再以“宇宙行”中国工商银行为例，当看到新闻报道其日赚多少亿的时候，民众对它不是大加指责就是愤懑唾骂。为什么“宇宙行”日进斗金的业绩并非是万众期待，反而为千夫所指呢？一是因为它的主要利润来源于存贷款的利息差，似乎是坐地收钱，有不劳而获之嫌；二是金融没有服务好实体，在银行挣钱的同时，实体经济，尤其是中小企业贷款难的问题凸显。正因为如此，民众凭啥要说国企好，要颂扬国企管理者的功劳？
二、入题：关注国企管理者的困境
自古以来，中国就有“天、地、人三才”之说。人居中，仰观天，俯察地，用体天法道的行为推动人类社会发展。可以说，人的因素就是内因，一切外因都必须通过内因才能起作用。同理，在国企，人的因素也是第一位的。国企得以快速发展，人的贡献至关重要；国企问题频现，人的责任不可推卸。中央巡视组和国资委巡视组在巡视国企时发现的主要问题都集中在极少数领导干部身上，国企的发展以及广大干部职工的贡献都是值得肯定的。因此，关注国企管理者的问题，更能切中国企问题的要害，打在七寸。
纵观我国国企改革发展的历程，我们不难发现，党和国家一直高度重视国企体制和机制的完善，借此释放改革红利。诚然，冰冻三尺非一日之寒，制度建设无止境，需要持之以恒地予以完善，但我们同时还应该重视国企中的“人”的建设，尤其是管理者的建设。因为制度的完备只能确保外在的安全，制度设计得再完备，也只是打造了一个更严密的笼子，关键还在于执行者——人。历史一再向我们证明：再严密的笼子也不能彻底关住人的欲望；如果执行的人出了问题，再完备的制度也只是一层窗户纸。正如诺贝尔经济学奖得主威廉姆森所言：制度没有“完美”的，并且是多元化的，无法事前就提供出一整套完美的有机集合，是基于适应性和人的主观能动性的有机结合，而不仅仅是依靠制度设计。
俗话说“一粒老鼠屎坏了一锅粥”。当前关乎国企的最大负面新闻就是管理者的贪腐问题。一经报道，社会舆论便一片哗然，更有甚者对整个企业全盘否定。抛开立场和角度不谈，作为民众，看到国企管理者的贪腐，再看自己的生活一如从前，两相对照之下的满腔愤怒和口诛笔伐都是可以理解的，也是正常的。因此，国企改革的下一步如果不关注国企管理者的问题，就得不到全国民众的支持，国企改革也就难以成功，国企的发展必将受到掣肘，甚至举步维艰。
三、破题：走出国企管理者的困境
党的十八大以来，尤其是十八届三中全会上通过的《关于全面深化改革若干重大问题的决定》标志着国企改革进入了一个全新的历史阶段，如何全面深化改革，实现国有资产的保值增值，增强国有经济的活力、控制力、影响力和抗风险能力，已经成为摆在我们每一个国资人面前的重大命题和庄严使命。要完成这一使命，就必须解放“人”的因素，国企管理者困境必须破除，因为国企的进一步发展注定是内在价值的提升。在左右企业发展的诸多要素中，人是第一位的，是决定性的，因为企业的一切生产经营活动都需要人来执行，尤其是需要管理者的创新驱动力。
（一）深化制度改革，释放改革红利
最近出台的《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》对国资国企的下一步改革作出了重要部署，提出了诸如健全公司法人治理结构、建立国有企业领导人员分类分层管理制度、实行与社会主义市场经济相适应的企业薪酬分配制度等高屋建瓴的制度要求。笔者在此想仅就国企选人用人方面提出一些浅薄的看法。
首先，国企选人用人要明确一个思想认识，就是国企作为企业要发展，必须重视“人”这个关键性因素，尤其是要重视企业家才能、企业家精神对一个企业的重要作用，万不可认为国有企业是什么人都能够干好的。同时，必须要认识到企业家才能不同于一般的党政干部才能，两者存在较大的差异。因此，应避免大规模的企业与党政机关人才交流，甚至把到企业工作当成对部分党政领导干部的补偿。此外，企业家才能对企业发展的作用至关重要，企业家也是一种稀缺资源，因此企业家的薪酬必须与其贡献相适应，必须在人才市场中有相当的吸引力。
其次，要把国企选人用人置于国企改革大框架下考虑，一方面要针对公益类、垄断性、充分竞争等不同类型的国企，采用不同的选人用人方式和标准。另一方面，要坚持党管干部和董事会选聘管理人员相结合，保证党对国企的掌控。此外，要完善国企的治理结构，尤其是要加强企业的董事会建设，使其成为国企的治理核心。唯有在国企改革的大框架下考虑国企用人问题，才能找到正确的出路。
最后，具体到国企选人用人问题，要把握好选聘、使用、考核、激励等关键环节。选聘，要扩大视野，要尊重企业人才规律，注意从市场、从企业内部选聘人才；要注重改善选聘方式，使企业能够选到优秀的人才，而不是把企业人才选聘变成内部人的蛋糕、外来关系户安置。使用，既要让企业管理者有足够的经营自主权，又要有足够的制约机制，避免腐败，避免自肥。考核，就是要有有效的业绩评价机制，给予经营者公正的考核评价。考核完，就要有相应的奖惩，必须跟人员的上下任免、人员的工资待遇结合起来。总言之，使用、考核、奖惩的核心要义就是既要规范管理人员的行为，又要调动其积极性，激发干事创业的活力。
（二）重塑国企形象，增强社会认同感
国企改革，以民为本。国企改革的成功与否，关键在于民心向背。经济基础决定上层建筑。管仲也说过“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”。唯有创造全民共享价值，实现国民利益共享，国企的发展及国企管理者的贡献方能得到民众的认同。具体有：一是加快创新驱动，降低中国的现代化成本，为全民提供质优价廉和创新性的产品和服务；二是权责归位，破除官本位思想和权力寻租，还社会和民众以清风；三是提升国企的价值观，建立开放亲民的企业文化，用实际行动证明国企的责任感，取信于民，取信于社会，努力让国企成为一个负责任的群体；四是强化国企的品牌形象建设和声誉管理，努力获得社会对国企更多的正面认知。
（三）铸就优秀品格，以德立增才干
上面两点都是为了解决国企管理者困境的外因，从而获得制度保障和外在认可。解决国企管理者的困境还需要管理者自身品格的培育。品者，众人之口。品格，就是众人皆认可的德行。笔者认为需要培育的管理者品格如下。
一是忠于国企发展大业。一中为忠，二中为患。管理者要有领导好企业，为全民利益服务，促进国有资产的保值增值，坚持国企的根本属性，坚持走中国特色社会主义道路不动摇，践行“三个自信”的思想信念。管理者要有全心全意为国家、为人民，时刻与党中央部署保持一致，把国有企业做大做强做优，为全面建设小康社会贡献重要力量，巩固党的执政基础的政治觉悟。
二是永远站在群众队伍中。二人为从，三人为众。管理者内心要始终牢固树立群众观念，任何时候都不把自己摆在群众的对立面，而是要始终把自己放在群众中间；始终牢记权力来源于群众，群众可监督权力，权力服务于群众的需要；始终要有“五湖四海”的胸襟和家国天下的情怀，不搞“小圈子”，坚持对组织负责，对企业的事业负责，而不是对个人负责。
三是心怀敬畏，知止。敬畏并非由畏而敬，而是由敬而畏。国企管理者应该敬畏什么？敬畏党纪国法、道德和规矩。要有敬畏之心，做到“人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允执厥中”。“知止”是中国传统士大夫重要的修身原则，其包含两层含义：一个向上，是“止于至善”；另一个向下，是知道底线，所谓“己所不欲，勿施于人”。人生短暂且无常，短暂一生追求的东西很多很多，也许只有在生命的终点，或者在失去自由的那一刻，我们才会发现人生最珍贵的往往不是自己一直极力追逐的东西，而是那些曾经拥有却不幸被忽视的东西。作为国企管理者和社会精英，理当恪守正确的安身立命之道，若因不知止而身陷囹圄，给自己和家人带来无尽的悔恨和痛苦，无疑是很可悲的事。
借用的一句话，与诸君共勉：“未来中国，是一群正知、正念、正能量人的天下。真正的危机，不是金融危机，而是道德与信仰的危机。谁的福报越多，谁的能量越大。与智者为伍，与良善者同行，心怀苍生，大爱无疆。”