激励前，管理者需要准备的事情

企业在进行薪酬激励前，需要做好基础准备工作，例如，集中员工进行薪酬激励制度的培训，确保员工了解薪酬制度的内容，提升员工对薪酬激励的认可程度；协助员工制定职业规划，让员工明确自己的工作目标，配合薪酬激励机制，能够发挥出薪酬激励的最大功效。当然，薪酬激励前的准备工作不只包括这些，下面将通过本节的学习，全面了解薪酬激励的准备工作。

让员工熟悉基本薪酬制度

企业让员工熟悉基本薪酬激励制度是非常必要的，因为每个员工对薪酬激励制度的期望值和需求不同，所以员工可能会对薪酬激励机制存在一定的适应期。

例如，企业薪酬激励方案与某位员工的预期出入较大，该员工希望薪酬激励方案在某些方面加以改进和完善，并通过合理渠道向企业管理层反馈了消息。企业修改薪酬激励方案会需要一段时间，当新的薪酬激励方案正式生效后，可能又会和其他员工产生“分歧”。

这样反复地修改企业薪酬激励方案的行为，会严重影响企业对薪酬激励制度的管理。因此为了避免这种现象发生，企业应统一对员工进行培训。一般而言，企业可以通过以下方法来让员工熟悉企业薪酬激励制度。

◆开展入职培训： 对于新员工而言，企业应该对其进行1～2天的系统培训，其中薪酬激励机制是培训的重点内容，让新员工了解企业的基本薪酬制度，做到心里有数。

◆新老员工的交流： 加强新老员工的交流，通过老员工向新员工讲解企业的薪酬激励机制，让新员工更加容易理解薪酬激励机制，这样也能够减轻企业培训的负担。

◆发放薪酬激励机制资料： 企业可以将内部的薪酬激励机制资料发放给员工，让其更加清楚地了解企业的薪酬激励机制。

帮助员工开展职业规划

企业帮助员工制定职业发展规划是促进企业发展的前提，也是薪酬激励实施前的必要条件。那么，企业到底如何帮助员工制定职业生涯规划呢？请看下面的案例。

案例陈述

惠普是一家全球性的资讯科技公司，专注于打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务，是世界最大的信息科技（IT）公司。在惠普公司中汇集着大量素质优秀、训练有素的科技人才，他们是企业发展竞争的主要源泉，被公司认为是最宝贵的财富。

惠普之所以能吸引并留住这些高级人才，不仅靠丰厚的薪酬待遇，更重要的是给这些员工提供了良好的提高、成长和发展的机会。其中“向日葵计划”就是惠普比较有名的系统培训方案，并且已成为惠普培训高层管理人员的摇篮。

“向日葵计划”是一个超常规发展计划，帮助较高层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式，其具体的培训流程如下。

第一步：为员工打造一份职业规划

当求职者通过内部招聘成为一线经理，就开始正式加入到企业管理工作中。在该阶段，公司会根据工作需求，给入职员工量身打造制定一份培训计划。企业内部与人力资源部协调之后，确立每门课程的内容并开始实施。

该阶段的课程主要包括沟通、谈判以及基本的管理培训。如果员工出任部门的总经理，就会由他本人参照人力资源部门的培训计划，结合在线培训课程等方面的安排，为自己制定新的培训方案。

第二步：不断深化管理者的培训过程

员工的培训方案制定完成后，便是一个由“硬”到“软”不断深化的培训过程，提供从技术业务知识到沟通技巧再到文化、思维的全方位和多元化的课程安排。

该阶段培训的核心课程包括向经理层过渡、当好中层经理、战略领导研讨会、高级管理人员项目以及全球领导人项目等，这些课程旨在满足领导者在个人职业生涯中各个时期的教育需要。

第三步：员工从“招进来”到“走出去”

当员工完成这些核心课程的培训后，需要实现从“招进来”到“走出去”的过渡。所谓“走出去”就是指员工离开自己熟悉的工作岗位，承担起与以往不同、更具挑战性的新岗位。

在惠普公司中存在着5个事业转折点：第一次担任管理职务；第一次准备担任中层管理职务；第一次准备担任高层管理职务；第一次担任高级管理职位的初期；第一次迎接作为全球领导人的挑战。在不同时期公司都会为员工安排不同的课程。

此外，惠普公司还将培训和考核进行有机结合，促进公司的可持续发展。每年3月，20多位心理学家会为经理人进行为期1周的领导特质全方位考察。开始几天参加培训的经理人还会收到两份图表，图表中包括客户评价、同事评价、团队协作能力以及工作能力等方面的信息。这些图表体现了经理人与他人打交道方面的行为一致性，也清楚地展现了他们的弱点。

当公司对未来需要的预测结果与某员工所定的职业发展目标相符时，部门经理可据此帮助该员工制定他们的晋升规划，标明每一次晋升前应接受的培训或应增加的经历。

从上述案例可以看出惠普公司未来培养和储备优秀人才的规则，当员工入职后，便制定了“向日葵计划”三部曲，为员工量身打造职业规划，通过一对一的绩效访谈，确定绩效目标和培训发展目标，进而让每一位员工了解自己的工作职责与绩效，让员工明白自己对团队、部门以及公司的经营发展所起的作用，更有一种荣誉和责任感。

为了能有效地帮助员工制定个人职业规划，企业管理者可以在职业规划认知、职业通道管理、职业生涯设计以及能力开发等方面给予员工支持与引导。

此外，企业管理者也应该花时间对员工的职业规划进行指导、监督及收集反馈信息，采用灵活的处理方式，为员工提供资源支持及协调统筹，帮助员工达成高业绩的绩效。

分解目标，让员工感受到自己的进步

企业在实施薪酬激励前，应将企业的整体战略和目标告诉员工，并将整体目标分解成小目标，层层落实到各个部门、岗位和员工身上，做到各个员工各司其职，确保企业的正常化管理。通常情况下，企业管理者可以按照以下3个步骤来分解战略目标。

（1）确定企业战略

第一步就是对企业的绩效管理或者是目标管理，基于一个企业的战略，首先要明确本公司的战略。

企业战略目标是企业使命和宗旨的具体化和定量化，是企业的奋斗纲领，也是衡量企业一切工作是否实现的标准，更是企业经营战略的核心，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。企业战略目标一般包括以下内容。

◆整体目标： 在战略目标中应该明确企业在规定期限中需要完成的市场占有率、竞争中达到的地位、企业经济增长值以及消费者满意程度等指标和任务。

◆内部改革目标： 企业在研发新产品时，应充分衡量自身能够提供的设计理念、生产技术、实施方案、服务内容以及售后技术支持，确保企业始终处于不断进步状态。

◆提高生产力目标： 随着原材料成本逐步攀升，企业需要提升自身的生产效率，充分利用原材料，最大限度地提高产品的数量和质量，做到保质保量保信誉。

◆物资目标： 企业内部的可利用物质资源是有限的，因此企业在“节流”的同时，还需要“开源”，即扩展企业获取物质资源的渠道，满足企业日益增长的物质生产需求。

◆融资目标： 企业在发展过程中可能会遇到资金短缺的窘境，为了保证正常的资金需求，企业可以对外申请融资，引入风险投资，完成企业的融资目标。

◆人力资源目标： 企业的发展离不开优秀人才，一方面，企业需要通过薪酬激励来留住老员工并吸引外部的优秀员工；另一方面，企业也可以通过内部培养优秀人才。

◆社会责任目标： 企业要想做到规模化，必须要承担一定的社会责任，让更多的消费者看到企业为社会做出的贡献，如提供就业岗位、成立爱心公益基金或者是关注环保等，树立正面的企业形象，赢得更多的市场。

（2）分解到企业各部门的目标

当企业整体战略目标确定后，就要分解目标到各个部门，这就需要人事部、财务部、销售部、策划部、市场部以及售后部等部门全力配合。企业通过将各个部门的职能相结合，为其制定出相应的绩效考核指标，下面以人事部为例，讲解如何分解部门任务目标。

案例陈述

某机械企业为了更好地执行薪酬激励机制，对行政人事部的岗位职责进行了明确规定，具体如下。

行政人事部工作目标责任书

为加强公司行政人事工作的计划性和行政制度的刚性执行，以20××年工作情况为基础，制定出行政人事部20××年工作目标。

一、根据企业实际，完善公司组织架构

1.行政人事部对公司组织架构进行完善，确定部门的权责，使每个员工清楚自己的岗位责任、工作内容、工作权限和必备的岗位技能，真正做到组织架构的科学适用。

2.在20××年2月底前完成公司组织架构设计草案并征求各部门意见，报请总经办审阅修改，审阅完成正式开始实施。

……

二、对公司各岗位做工作分析，完善岗位说明书

1.工作描述需要与各部门经理协作共同分析并商定，建议按照以下程序来进行：

（1）明确分析的重点，工作分析的重点是了解各个岗位的工作内容、工作职责及任职资格；

（2）其次收集意见和建议，将同一岗位的不同意见进行商议，以取得统一意见；

……

三、人力资源招聘与配置

为了保证公司招聘工作的及时性和有效性，行政人事部可以采取以下招聘方式。

（1）现场招聘会：这种方式可以与求职者面对面交流，效率比较高，可以快速淘汰不合格人员，控制面试人员数量。

（2）企业内部招聘：这种招聘费用极少，由于申请者对公司相当了解，能较快进入工作状态。这种方式主要适用于管理干部的选拔。

（3）员工推荐：应聘人员与现有员工存在一定的关联性，基本素质较为可靠。

……

从上述案例可以看出，该企业针对行政人事部制定了完善的岗位目标，能够保证部门明确自己的目标，并朝着该目标努力，这样以部门为单位的薪酬绩效考核，有利于培养部门的团队合作精神，减少企业管理者的负担。

（3）分解到员工个人的目标

部门主管将部门目标分解到每个员工身上，让每个员工都清楚自己的具体工作目标，即企业管理者经常运用到的“七定原则”，具体如下。

◆定岗： 确定岗位职责与岗位工作内容。

◆定编： 根据岗位工作内容来确定岗位的编制数。

◆定责： 根据岗位的要求来确定岗位责任。

◆定权： 根据岗位的责任对该岗位进行授权管理。

◆定能： 明确岗位的内容、责任和权限就能确定岗位能力素质模型。

◆定薪： 在确定能力素质模型的基础上确定岗位的薪酬及福利。

◆定考： 根据岗位的内容、责任和权力确定考核内容，以保证从事该岗位的员工能力与岗位相匹配。

不能忽视团体能力而盲目加薪

任何一个目标都需要将员工团结起来，增强员工对团队的认可，进而保证项目的顺利执行。由于薪酬激励是为了提升团队的整体能力，所以企业管理者不能忽视团体的实际能力而盲目加薪。

美国行为学家吉格勒认为“设定一个高目标就等于达到了目标的一部分”，可见给员工设置一个具有挑战性的目标是非常必要的，适当地提高目标，可以激发员工的工作热情，增强其抗压能力，而且当工作目标完成时，会更加具有成就感。用公式表示为：

团队的贡献值=团队的激励力度×能实现目标的概率

根据上式可知，团队的贡献值随能实现目标的概率的变化而变化，当目标较低时，实现概率为无限接近于1，也就是说，从A点开始，团队的贡献值呈现出上升趋势，团队的贡献值在B点达到最大；当团队的激励力度继续提高，超过B点时，团队的贡献值又逐降低，二者的变化关系如图2-1所示。

根据岗位特殊性实施弹性薪酬制

基于岗位的特殊性，为了留住企业所需要的核心员工，企业可以实施岗位业绩的弹性薪酬制。

在企业中的众多岗位，其岗位贡献值对激励的弹性曲线呈现出很大的差异。有些岗位的弹性很大，而一些岗位的弹性则很小。以此为基点，综合考虑激励效果评价，企业管理者可以按照以下两点进行薪酬激励。

◆高激励弹性岗位： 应加大激励程度，薪酬结构策略上采用高弹性薪酬模式。

◆低激励弹性岗位： 只需进行基本的激励，在薪酬结构策略上采用高稳定性薪酬模式。

因此，通过对不同激励弹性岗位特征的进一步分析，企业管理者可以根据薪酬结构策略设计时进行岗位分类，也就是个人工作的努力、认真程度对岗位业绩的影响。岗位业绩的努力弹性与岗位的激励弹性呈正比，努力弹性大的岗位激励弹性也较大，反之亦然，如图2-2所示。