电商的商业本质

很多人问我一个问题，说我干了8年的传统业务管理，转而去做电商，在一家世界500强公司里从零开始搭建团队做业务，感觉到最大的区别是什么？

我发现其实很难说出最根本性的差异，因为我在电商上所用的营销和市场策略就其本质而言和现有传统业务模式的商业本质几乎是一样的。唯一不同的可能是电商业务展现的方式更扁平化、更直观化，业务考核的指标更离散化、切片化，但其背后的价值传导和利益链搭建的逻辑是相同的。

什么是利益链

既然谈到了价值传导和利益链搭建，我们先说说什么是利益链。

利益链，指的是一项商业活动的进行离不开利益的共谋，这个共谋有时候并不用协商，它可以被参与商业活动的各方默契地执行，构成一条完整的利益链，最后体现为一个稳固的商业模式。有句话说的是“一条绳上的蚂蚱”。比如说我们熟知的“黄牛”，在进行囤票和倒卖的过程中，其实不只是他们一方在参与，而是所有买票的、卖票的、表演的，甚至门卫都参与其中。

黄牛发家史

讲利益链，我们拿黄牛发家史来说明。首先，黄牛自己作为交易的执行者，他必须有一定的眼光和渠道在一场热门的演出前获得大量的门票，然后囤积到临近演出之前以不低于进价的市场价卖出。假设黄牛不是出于兴趣或为人民服务来从事这项工作的，那他就要获利，获利途径无非是以下两种：

第一种情况：进价低于票面价，然后以票面价卖出。一般按票面价卖出，免除买票者排队的麻烦，另外还送买票者到检票口验票。这种票往往都比较容易售出，客户会感觉自己占了大便宜或者觉得自己的小技巧还挺管用。

这种情况一般出现在不那么火爆的演出中。如果没有黄牛，那票务方很有可能最后要用打折的手段来促销剩余的票。而越是打折，越是显得演出不受观众欢迎，还会把之后安排的相同演出的市场价格给限制了。而黄牛的出现，通过他们的事先囤积炒作，造成观众觉得门票挺抢手的假象而对演出产生了兴趣。

作为演出方，一方面能以较好的价格卖出一定数量的门票，同时他们用不同折扣将门票卖给黄牛，在保持官方价格不被降低的情况下尽可能卖出每一张门票；另一方面，演出者通过黄牛的调控，哪怕在演出开始前一分钟还能继续现场兜售，甚至开场后低价抛售吸引观众入场，使得演出看上去获得了足够的认同，也算是获得了利益。没有一个演出者愿意在演出的时候看到下面空了许多位子。

作为观众，一方面可以按照票面价，甚至有时低于票面价获得演出票；另一方面能更方便地在演出现场附近获得不需提前购买或排队购买的门票，也获得了利益和方便。

作为黄牛，他们显然能在这样的演出中从票务方获得不小的折扣，即使按照票面价加一定的折扣，综合下来还是能赚得不少差价。

那么这条从供应端到需求端的利益链是完整的，且在一定的默契共谋下，看似为所有参与者都提供了利益，如此看来，这样的利益链就是稳固的。

第二种情况：进价为票面价格，按照比票面价格高出一定比例的售价来卖出。一般都是一票难求的演出，往往越贵的票越容易出手。其实这就跟旅游区淡旺季一样。在淡季，旅游区的酒店价格即便打三折，也不一定能住满；但在旺季，酒店价格即使往上翻一倍也是可以住满的，这就是供不应求的道理。

这种多属于万人空巷的火爆演出。由于一票难求，黄牛利用价格杠杆满足了大多数渴望在最后一分钟碰碰运气的忠实粉丝，即使价钱要高于之前的市价，但因为供不应求，这个价钱也变得合理，同时黄牛也提早帮票务完成了销售任务，更抬高了演出的实际市价即含金量。“一开售就抢购一空”，这是任何一个商家都愿意看到的现象。因此，第二种情况也是一条完整的从供应端到需求端的利益链，而且从中看来，似乎所有参与的人都获得了利益：粉丝买到票，票务卖完票，演出者得到完全的满足，黄牛赚个盆满钵满，因此这也是稳固的利益链。

什么是价值传导

关于价值传导，这个问题在于对价值的定义。一般人认为价值相当于价格，或者是某类产品或服务对消费者的不可替代性。这些概念都没错，但这里要说的价值是商业行为价值，是指在商业模式中某个角色对于提升整个商业行为效率能够起到什么作用，拥有什么能力，也就是这个角色在这一完整的商业模式中的存在价值。

比如刚才所说的黄牛，最初的商业模式设定中并没有这个角色，在搭建新的利益链并形成新的商业模式前，黄牛出现并存在的理由是：他确实提高了票务售卖这项商业行为的效率。

当碰到门票供不应求的演出时，如果没有黄牛，演出方就会失去一部分来自高端客户的净收益，也就是那些愿意以更高经济成本换取购票灵活性和时效性的人们。

当碰到不太火爆的演出时，如果没有黄牛，演出方就会失去一部分来自低端客户的成本填补，因为每场演出的场地费用是不可避免的固定成本，哪怕是以任意价格销售，都优于把位置空着。

所以，黄牛帮助产品解决了一部分精细化动态定价问题，甚至一座一价，就像飞机票价也不固定一样，旺季的时候飞机票可能不仅不打折还往上翻，而淡季的时候连一折都有，甚至同一班次的飞机，你和旁边的人这两个位置的价钱都可能是不同的。

此外，黄牛还承担了原来票务售卖系统中没有的“销售/推销”职责，提升了整个商业行为的效率。票务方只负责售票，并不会口若悬河地去宣传甚至亲自拉着行人进行售票。黄牛在一定程度上成了票务方的销售员。当某个角色对整个商业行为效率的提升远远大于其他角色时，就有机会触发新的利益链的搭建。

利益链中的收益是不是增量

也许有人会问，前例中黄牛带来的客户到底是增量，还是本来打算用其他方式购买门票的客户的转化？

在这里，可以这么解释：由于黄牛一般都只在演出场地周围活动，他们的价格一般都不会优于你实际对这场演出的预算价格，因为好的演出，通常他们卖得比票面价格贵，而一般的演出，也许就是卖不出去的门票或你本不打算产生的消费。且黄牛的销售方式对自己的品质及信用背书能力极低，但是就算在这种情况下，依然有消费者会购买，如果没有黄牛的存在，那么这场演出失去这个客户的概率要远远大于获得的概率，因此我认为黄牛带来的客户是增量客户。

同样的道理，来谈谈当下一些工业品电商平台带给品牌商的困惑。

许多时候，电商平台上的价格并非最优，与客户的信任与沟通也可能是零基础，但客户需要寻找这个产品并用相对少的时间和精力决定购买。没有人愿意花太多的时间在一件事上，就比如同样卖灯具的两家店，假设所有外在条件一样，一家告诉你，当天可以送货上门并安装，但第二家告诉你，需要两到三天的时间，这时你几乎会毫不犹豫地选第一家。又比如客户找不到符合他们需要的原装厂家的销售渠道，那么他可能就会选择那些能够寻找到的类似设计产品的其他品牌。

此时，价格和信任已经不是客户对渠道的要求了，我认为这种情况下的这个渠道（基本就是指电商平台）获得的客户是增量客户。所以在整个商业行为过程中，增量不仅仅代表创造更多需求，也代表以各种方式来满足这些可能会失去的存量需求，而这些需求往往不仅仅是对产品和服务的单一方面的需求，尤其对较复杂的工业品来说。

新的利益链也有损失方

看起来，搭建一条新的利益链，每个人都高兴了，没有人损失，其实不然。

在黄牛票务模式里，那些本来不想看演出，最后因为低票价和黄牛推销，抱着试试看的态度去看，结果失望而归的人，就是这个利益链的受损方。看似获得了低价，其实做出了不明智的消费选择；或者忠实粉丝一票难求，不得不买黄牛票，也是一种在基于价格杠杆的不公平机制下的无奈选择。

那些被绑架到电商平台，放弃原有渠道、产品、品牌优势的行业领袖，以及那些一开始被推到风口浪尖赔本赚人气的互联网品牌，最后却没能成长到在优秀品牌加入后依旧能与之抗衡的地步，它们不也是利益链搭建中的损失者吗？

电商模式下的利益链问题

如今，我们已经明白何为利益链搭建的前提是，新利益链中的那个重要角色首先要具备能够提升原有商业行为效率的能力。

因此，眼看互联网上品牌产品借助价格杠杆的竞争愈演愈烈，以及铺天而来的产品软文迅速从“屌丝”阶层逐渐蚕食整个消费品市场，传统品牌制造商终于经不住这条电子商务利益链的诱惑而触网，并且迅速进入状态而开始真刀白刃的厮杀。

平台告诉你：“降价力+广告预算=平台展现+推广资源=获得更大市场份额的机会，而价格或性价比永远是购买转化率的重要因素。”

于是你和公司说：“我们要让利，降价，促销，再促销。”

直到今天在一些聚会碰头的时候，我也常听到一些国际知名品牌企业的市场经理抱怨，看着线上几个主流电商平台的销量比例越来越高，如何才能摆脱电子商务平台的绑架？现在已经不是由品牌、产品和渠道建设来决定各自的市场占有率，而是由电商平台给的促销和展现的次数来决定。

于是，只有重新去搭建一条新的利益链，也许是寻找新的从未在利益链中存在的角色来参与，使得原本的利益既得者被替代，而供需两端又能被联通且综合效率得到提升。或者，找回原有的被替代了的老利益链的角色，重新赋予它角色和功能，提升效率，然后搭建一个类似于更早的但又不完全一样的利益链。

总体上，电商具备了价值传导和利益链搭建的条件，但细分到每个行业，由于对应的商业行为不完全相同，所以可提升效率的空间，以及可供搭建新利益链的角色都不同，因此能否真的适合电商发展并稳固发展，需要就这个行业本身的细节来研究讨论。