第八章 打造企业责任链
蝴蝶效应：没有孤零零的责任
一只蝴蝶在巴西轻拍翅膀，可以导致一个月后得克萨斯州的一场龙卷风。没有孤零零的责任，员工不仅要关注自己的责任，还要关注自己的行为是否对其他环节产生了消极影响。
某企业的一位仓库保管员，在夜里值班的时候违反规定酗酒后，沉沉地睡了过去。恰巧当天晚上，企业厂长路过仓库时“心血来潮”地去仓库转了转，发现了这位倒霉的保管员。厂长顿时火冒三丈，大声呵斥：要是发生了火灾和盗窃怎么办？这位睡眼惺忪的保管员借着未醒的酒劲，也大声地说：发生了问题，我负责！在这漆黑一片、四下无人的夜晚，这位保管员的责任看起来是那么地孤立，似乎与任何人都毫无关联。
这位保管员的“出了问题我负责”的豪迈，是愚蠢的无知！保管员的岗位责任，只是企业组织里成百上千个责任中的一个，它和企业组织里其他的责任紧密相连，构成了企业组织紧密有效的责任链。如果保管员的岗位责任缺失，它将沿着组织的责任链，导致一系列的责任缺失——假如仓库因保管员的失职而发生了火灾或盗窃，接下来会发生什么？生产部将因领不到原材料而被迫停止生产，销售部会因生产部的停产而无法履行销售合同，财务部将因销售部不能履约而无法按计划回收应收账款……
一个看似不起眼的责任缺失，就这样导致了一连串的“责任链倒塌”。如果一个企业没有构建系统的、完整的责任体系，所谓承担责任的豪言壮语，只能是美丽的泡影。
一般意义来说，传统企业组织里的“被管理者”，总是面向自己直接上一级“管理者”承担责任，而不是面向下一道工序或市场客户承担责任——显然，这是向上的、单向的责任关系，而并不是向左或向右的、双向的责任关系。事实上，单程责任的车票，并不支撑业务流程再造的流畅运行。
现代企业组织所遵循的是这样一个基本逻辑：企业组织的绩效实现能力，既不是来自于传统的命令与控制能力，也不是来自于单纯的清晰的岗位职责，而是来自于企业构筑一个组织的“责任流程”的能力。
假如没有组织责任流程的存在，那么，一个流水线上的工人，无论他以怎样强烈的责任心超额完成工作任务，他所制造的产品都可能是“增加库存而工作”，事实上，1+1……+1式的清晰的岗位责任的堆积，并不能自动实现企业组织目标。所以我们不仅仅只关注自己分内的事情，还应该关注整个流程的责任。
一个岗位上的员工，究竟是对直接上级承担责任还是对下一道工序承担责任？一个具体的部门，究竟是对部门任务指标承担责任还是对企业组织目标承担责任？一个企业的最高管理者，究竟是面向内部承担个人责任还是面向外部承担顾客责任？
2009年6月29日凌晨2:40许，郴州市中心的郴州火车站，一声巨响划破了夜空的寂静。正在车站站台上送行的人们目睹了惊心动魄的一幕：在距离火车站出站口不到20米的地方，飞驰而过的K9017次列车一头撞上了刚刚启动准备出站的K9063次列车。此事故造成3人死亡，60余人受伤。
K9017次列车制动失效，是事故的主要原因。K9017次列车编组18辆，均为25G型客车，由中国南车股份有限责任公司南京浦镇车辆有限公司生产，2009年5月4日出厂，配属广铁（集团）公司长沙车辆段。该车在南京浦镇车辆有限公司生产中，客车车间三工区六工位员工冯龙安装第二位车辆制动软管时，违反操作规定，在没有确认折角塞门内的防尘堵是否全部取出的情况下，就安装了制动软管，致使防尘堵底盖遗留在折角塞门内，该防尘堵底盖在制动风管内呈游离状态。6月29日，列车运行至京广铁路郴州站，司机在进站前进行减速制动时，制动管风压将防尘堵底盖吸附在软管接头端部，造成制动主管风道堵塞，列车第2～18位车辆制动力突然丧失，导致了事故的发生。
事故直接责任者冯龙因涉嫌犯罪已移交司法机关处理。南京浦镇车辆有限公司主要领导、分管领导和其他相关责任人等14人，被追究了责任。
正是由于冯龙和南京浦镇车辆有限公司的领导在工作中的失责而最终导致了火车出轨。我们不能只抱着完成任务的态度去工作，而应该抱着对流程负责，对产品的质量负责，对责任负责的态度去工作。
在企业组织每一个运营过程中，总是会形成相对稳定的人与人的责任关系。各个部门和各位员工始终是以整体形象出现的，在落实过程中，哪一个环节一旦发生问题，各个部门都应该去主动地承担责任。跟踪自己的责任，是否能出一份力，是否可以有一些积极建议，或者在下一个工作阶段针对问题做出一些改进，从而有助于在流程上更好地落实工作。
我们是“责任链”上不可或缺的一环
在一个企业组织中，岗位与岗位之间、员工与员工之间其实是责任链的关系，彼此之间犹如一台高速运转的机器中相互咬合的齿轮，每一个齿轮都直接面向与自己咬合的齿轮。如果某一个环节缺失了责任，责任链就会断裂，从而会产生无法预测的危机。
为了避免责任链的断裂，就需要我们每一位员工都坚守自己的岗位，落实好自己的责任。下面这个故事中的管理者就没有认识到构建责任链的重要性。
2001年1月26日，爱立信公司宣布了一条爆炸性的消息——决定将手机生产外包。这就意味着，作为手机市场“三国演义”中的重要角色之一——爱立信，将从与西门子和诺基亚公司的手机市场竞争中撤出。2000年，手机业取得的骄人业绩表明，手机制造是一块“香饽饽”，为什么爱立信偏巧在这个时候撤出呢？当然，撤出的原因有很多，但是最重要的一个原因是一场10分钟的小火灾。
2000年3月17日晚上8点，美国新墨西哥州，飞利浦公司第22号芯片厂的车间发生了一起火灾。火灾持续了10分钟，毁坏了正在准备生产的数百万个芯片。更严重的是，飞利浦公司需要几星期才能使工厂恢复生产。
这家工厂是爱立信供应链中的一环，为爱立信公司提供多种重要的零件和芯片。它的作用在于：20世纪90年代中期，爱立信公司为了节省成本，简化了它的供应链，基本上排除了后备供应商。也就是说，有几种芯片只能由该工厂提供。当飞利浦公司将发生火灾的消息告诉爱立信公司时，爱立信的工作人员根本就没意识到后果的严重性，因为他们认为这只是一场只有10分钟的小火灾，于是仍然按部就班地安排工作。
责任链倒塌的严重后果很快产生：在市场需求最旺盛的时候，由于飞利浦公司的供应跟不上，供应链中又没有其他的后备设备供应商，没有其他公司生产可替代的芯片，爱立信便失去了一个大市场。爱立信公司的官员透露，撤出市场相当于损失4亿美元的销售额，市场份额也由一年前的12%降至9%。有人说，这场小火灾“烧掉”了爱立信，却成就了诺基亚。
其实，真正毁掉爱立信的不是火灾，而是爱立信公司内部那条责任链的倒塌。诺基亚的相关人员反应迅速，将准确的信息传达给高层。但是当时对爱立信来说，火灾就是火灾，没有人想到它会带来这么大的危害，没有人去延续那条责任链。爱立信公司负责海外手机部门的华尔比先生直到2000年4月初还没有意识到问题的严重性。他后来承认：“我们发现问题太迟了。”
“负责海外手机部门”的岗位责任，只是企业组织里成百上千个责任中的一个，但这个小小的责任就足以让整个企业的生产停顿下来，让市场份额大幅度下滑。
由此可见，企业工作中的失败，常常不是因为“十恶不赦”的错误引起的，而恰恰是那一个个微不足道的不落实责任的细节积累而形成的。
其实，在企业组织中，一切关系都是责任的关系，每一个看似独立的责任，都与上下、左右的关联者构成责任链，比如横向的岗位与岗位之间是责任关系，纵向的上级与下级之间也是责任关系，等等，它们之间形成了环环相扣、相互依存、互为责任的责任链。每一个责任和岗位都被与其相关联的责任驱动着，由此形成了组织源源不断的动力与效率，如果哪一环的责任或岗位出现了责任的混乱，或者应该承担的责任没有承担起来，企业组织里的责任链就会像多米诺骨牌一样倒塌下去。
在一次中小企业管理研讨会上，一位企业老板讲述了发生在自己公司的一个案例。有一段时间，他的企业频频出现产品不合格的问题，于是管理者们聚集在一起，讨论解决方法。最后，他们商议出了一种前所未有的方法来解决产品的质量问题。
这个方法就是推行上下工序的索赔制度，简单说来就是，当一道工序出现问题的时候，处于这一工序的员工有权向上一道工序的员工追究责任，直到找到问题为止。所以，每一道工序的员工都有责任去监督上一道工序的质量问题。为保证这一制度的顺利执行，企业还专门成立了以工人为主题的索赔仲裁委员会，专门处理员工的责任纠纷问题。到最后，70%的纠纷都由员工自己得到了处理。
一件件事情总是环环相扣，形成系统。工作中任何一个责任不落实，都将事关全局，牵一发而动全身。每一个细小的责任所产生的后果不断扩大，就不再是微不足道、可有可无的小责任。所谓大责任，也都是由许多小责任组成的，忽视任何部分，结果都可能会功亏一篑。
为了避免责任的缺失或断裂，为了避免“责任链”像多米诺骨牌一样倒塌下去，每一个员工都应该认识到责任链的重要性，“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”，无论如何都要坚守自己的岗位，落实自己的责任。在工作中，要做到人人都负责，每一个责任都落实，不让任何一根责任的链条断裂，这样才能为企业的顺利运行保驾护航，使自己的事业之舟扬帆远航。
构筑企业责任链的体系是：
（1）以企业组织的责任使命，确认并设计企业组织的责任结构、部门岗位。
（2）为每一个岗位确立明确、清晰和有限的岗位责任。
（3）以个人的“责任能力”为标准，确认责任岗位的责任承担人。
（4）以完整有序、纵横交错的企业组织责任链，推动企业组织的责任使命感，从而实现企业的发展。
（5）以有效的“责任权重”奖励和处罚的方法，来迫使每一个人承担其必需的责任。
（6）以培养企业良好的“责任价值观”，形成以承担责任为荣的良好的企业文化精神氛围。
避免缺位、漏位，积极补位
很多实力低下企业的主要症状是患上了“责任盲症”，在流程的运转中出现严重的责任空白。
一个企业中无人勇于承担责任，无人热心承担责任，最后就会导致企业中出现责任缺失与责任空白。“责任空白”在企业组织中屡见不鲜：当企业内部成员合作时，会产生共同责任；当需要各部门协作时，就会产生交叉责任；而当组织遭遇紧急情况时，就会产生应急责任。在这些责任中，因为企业无法采用面面俱到的规章制度去规定这些责任由谁去具体承担，于是产生了“责任空白”。
“责任空白”会直接威胁到流程运转，直接影响到企业利益。潘石屹说：“不负责任的企业是最不赚钱的企业。”纵观世界上许多成功的企业，它们都积极倡导勇于承担责任、勇担风险的价值观，不断为勇于承担责任的人创造开放包容的氛围，使落实者不受约束，不背包袱，放开手脚去落实责任，其中一个典型的代表就是英特尔。
美国英特尔公司的创始人诺伊斯基有这样一句名言：“别担心，只管去做。”英特尔公司甚至作出这样的规定：员工和管理人员如果在聘用一年内不犯“合理的错误”，就会面临解聘。这种有点令人不可思议的做法，却是这家公司成功的要诀。正因为有了这种宽容失败的机制，该公司的工作人员都勇于承担创新的责任，积极开发新的产品，使得创新成果不断出现，使许多与之竞争的对手一一败下阵来。
当然，这里说的包容失败，并不是闭着双眼，一头栽进挑战里头的匹夫之勇。几近愚昧的盲目挑战，只会带来失败，不可能带来责任的完美落实。英特尔所推崇的是责任评估，在承担责任之前，能够掌握情报，尽可能理解种种变通之道与替代方案，这才能增加对失败的控制力。在这样的环境中，英特尔的人决不会害怕承担责任。
英特尔的这种举措，在一定程度上解决了企业内部责任脱节、推诿扯皮的现象，也解决了“责任缺失”、“责任空白”之类难以解决的责任问题，使每个员工自觉自愿落实责任，使团队力量整体得到优化，从而获得更大的爆发力和战斗力。
在企业中，职能的闲置或重叠，分工没有落实好，都会导致缺位、错位的现象。有时做一件事需要得到他人的协助，如果分工没有做好，别人可协助也可不协助，那么这件事就很难做了。在工作中，如果有一名员工缺位，那么就很有可能带来等待、停滞等现象，这样就会在很大程度上降低工作的效率。其实，很多组织做事效率不高，很大程度上就是因为个别人的缺位，一旦某个环节出现缺位，那么企业效率自然就上不去。
张良是一家合资公司的普通职员，他的工作十分简单，负责收发和传送文件。当公司里出现一些突发的事情时，其他员工总是推三阻四，不愿去做，而张良这个时候像一个候补队员一样，能够及时补上去。因为他愿意多做事，从来不叫苦叫累，事情完成得也很好，所以公司对他的指派也越来越多。有些本来不在他的工作范围内的事，也常常会派给他。
有些同事开始笑他，说他在被老板耍，干那么多事也不增加薪水。可是，张良对这样的议论丝毫不放在心上。他认为杂事多，自己也就有更多的学习机会，能够得到更多的锻炼。至于薪水，等到自己有更多的经验时，自然也会增加。
后来，老板注意到了他，对于他的工作表现十分欣赏。张良接手的工作越来越多，这些工作也渐渐变成一些更为重要的工作。当公司需要派人去拜访重要客户或者是参加重要谈判时，他总是老板的第一人选。终于有一天，公司成功上市，而张良则以“董事会秘书”的身份成为了公司的重要一员。
老板看中的正是张良的补位意识。企业的高速运转、工作的有效落实离不开有补位意识的员工。所以具有主动补位意识的员工是企业不可或缺的员工，也是老板可以依赖的左膀右臂。
看足球比赛，我们会发现，最优秀的射手就是最善于捕捉战机的人，他们总能在正确的时间出现在正确的地点上。优秀的射手都是会跑位的人，同样，优秀的员工也善于跑位，无论在什么时候，不用老板吩咐，都能出现在需要的位置上。
我们的工作就和一场足球比赛一样，随时都会有意外情况发生，这时不要逃避工作和责任，而要积极地承担起额外的职责，做好“补位”工作，主动地去做公司需要的事。一个能够随机应对工作中可能出现的问题的员工，一定会成为老板最需要的员工。这样的员工不会把问题留给老板去解决，自然会得到老板的赏识和重用。
有的员工认为有些事和自己的工作职责无关，即使是一件随手可以做好的小事也不屑为之。而有的员工则能够把这些事看做是锻炼自己的机会，主动去做，并且能够脚踏实地做好。最终，前者仍然平庸，而后者却最终登上了职业的领奖台。
廖基程在工厂劳动时经常看到：由于大部分零件的精密度都非常高，为了防止零件生锈，工人们都必须戴手套进行操作，而且手套必须套得很紧，手指头才能灵活自如，这样一来，戴上脱下相当麻烦不说，手套还很容易被弄坏。
为此，他常想，难道只能戴这样的手套吗？能不能改进一下？
有一天，他在帮妹妹制作纸的手工艺品时，手指上沾满了糨糊，糨糊快干的时候，变成了一层透明的薄膜，紧紧地裹在手指头上，他当时就想：“真像个指头套，要是厂里的橡皮手套也这样方便就好了！”
过了不久，有一天清早醒来，他躺在床上，眼睛呆呆地望着天花板，头脑里突然想到：可以设法制成糨糊一样的液体，手往这种液体里一放，一双又柔又软的手套便戴好了。不需要时，手往另一种液体里一浸，手套便消失了，这不比橡皮手套方便多了吗？他将自己的这一大胆想法向公司做了汇报，公司领导非常重视，马上成立了一个研究小组，把廖基程也从生产车间调到了这个组里。经过大家反复研究，终于发明了这种“液体手套”。使用这种手套时只需将手浸入一种化学药液中，手就被一层透明的薄膜罩住，就像真的戴上了一双手套，而且非常柔软舒适，还有弹性。不需要时，把手放进水里一泡，手套便“冰消瓦解”了。
不要像机器一样只做分配给自己的工作。一位知名的企业家说过：“除非你愿意在工作中超过一般人的平均水平，否则你便不具备在高层工作的能力。”
人在职场，我们不但要把自己的工作做到位，而且还要善于补位，只要是关系到公司利益的事务，我们就应该去把它做好。这样才能为企业节省人力和物力，提高利润。积极补位，没有哪个老板不欣赏这样的员工。
IBM公司的创始人托马斯·约翰·沃森说过：“有两种人永远无法超越别人：一种人是只做别人交代的工作，另一种人是做不好别人交代的工作。哪一种情况更令人丧气，实在很难说。总之，他们会成为第一个被裁员的人，或是在同一个单调而卑微的工作岗位上耗费终生的精力的人。
树立起补位意识，不缺位、漏位，才能在工作落实中多出业绩，少出差错，才能提高落实的效率。
不越权越位，认清自己的责任
有一天，美国经济学家葛尔布莱回到家后感觉疲惫不堪，他想睡一个好觉，于是特意吩咐自己的女佣，无论是谁来电话，都不要打搅他。葛尔布莱先生刚刚入睡，女佣就接到了约翰逊总统打来的电话。女佣用一种十分客气、委婉的语气对总统解释说：“葛尔布莱先生刚从国外讲学回来，很疲劳，刚刚入睡。请总统先生原谅，我暂时还不能叫醒他。”
约翰逊说有要紧的经济政策问题要同葛尔布莱商量，执意要女佣叫醒他。女佣耐心地解释说：“不，总统先生，他身体有些不适，方才曾特意嘱咐过我，他不接任何人的电话。我现在为他工作，为他负责，而不是为你工作。待他睡醒之后，我一定将你打来重要电话的事情及时地转告他。何况只有在他休息好之后，才能精力充沛地同你讨论经济政策问题，你说对吗，总统先生？”
这位女佣说得有理有据，滴水不漏，约翰逊心服口服，只好放下电话。葛尔布莱睡醒之后，立刻去见总统，并表示了深深的歉意。没想到约翰逊总统毫无怪罪之意，反而对他的女佣大加赞赏，并建议说：“请转告你的女佣，如果她愿意，那就请她到白宫来工作，这里需要像她那样的人。”
这位女佣的行为为我们的工作提供了一个十分有益的原则：清楚自己要为什么负责，并认真负起自己的责任。在落实责任过程中，要学会补位，同时也要学会承担适当的责任，做好自己该做的事情，不要越权越位。
在一家企业里，每个人都有自己的责任。但责任和责任感是不一样的概念，责任是对任务的一种负责和承担，而责任感则是指一个人对待任务的态度，一个员工不可能去为整个公司的生存承担责任，但你不能说他缺乏责任感。所以，认清每一个人的责任是很有必要的。
认清自己的责任，还有一点好处就是能减少对责任的推诿。只有责任界限模糊的时候，人们才容易互相推脱责任。在企业里，尤其要明确责任。
责任是对任务的一种负责和承担，而责任感则是指一个人对待任务的态度。然而在现实生活中，很多人在工作中对责任的认识往往容易出现两个“极端化”的情况：要么是不负责任，要么就是负不该负的责任。下面故事中的翁维就是一个这样的人：
一次，老板派李先生去联系广告公司重新制作一则广告。李先生是公司的谈判高手，自然在广告费用问题上能帮助公司省一笔。当李先生找到一家距离公司最近的广告公司时，遇上一个新手。这个新手就是该广告公司的一名业务员，名字叫翁维。他没有和其他人一样问李先生公司需要制作什么风格、什么价位、适合什么消费人群的广告，而是和他先神侃了一番。
他先问李先生公司发展情况怎么样，在公司做什么职位，有没有前途……半小时后，李先生急了，就不客气地说：“我是来谈广告制作的事情，跟这些有什么关系？”
谁知道，翁维却说：“我还以为你不着急呢！我是搞设计的，和你谈判的人还没有来。再说了，我也不懂怎么和你谈。”
“那你们公司和我谈判的人什么时候来？”
“不知道。”
李先生没说话，扭头就走了。
在这里，业务员翁维的行为就是承担了不恰当的责任。你不是客户服务部的，你和我谈什么？我做什么事情、有没有前途，关你什么事？作为设计师，你只管设计出好广告就可以了，这就是承担了你应该承担的责任。
“事不关己，高高挂起”固然不对，但是侵犯别人的责任也是一种错误。只有认清自己的责任，才能知道该如何承担自己的责任，正所谓“责任明确，利益直接”。也只有认清自己的责任时，才能知道自己究竟能不能承担责任。并不是所有的责任自己都能承担的，也不会有那么多的责任要你来承担，生活只是把你能够承担的那一部分责任给你。学会认清责任，是为了更好地承担责任。首先要知道自己能够做什么，然后才知道自己该如何去做，最后再去想怎样做才能够做得更好。
詹姆斯·麦迪逊独具慧眼，在《联邦主义者文集》第63节中给“责任”作了明确的界定：“责任必须限定在责任承担者的能力范围之内才合乎情理，而且必须与这种能力的有效运用程度相关。”不成熟的人还不能完全具有承担责任的能力。
这是一个不言自明的道理：世上做过的事都是由某些人去做的，这些人有能力去完成它。我们必须独自承担或与他人共同承担的责任，依社会结构和政治体制而变更，但唯有一点不会改变——越是成熟，责任越重。
在一个企业里工作，首先你应该清楚你在做些什么。只有做好自己分内工作的人，才有可能再做一些别的事情。相反，一个连自己工作都做不好的人，怎么能让他担当更重的责任呢？总有一些人认为，别人能做的自己也能做，事实上，就是这样的一些人才什么也做不好。一位成功学的大师说过：“认清自己在做些什么，就已经完成了一半的责任。”
授权让合适的人去做合适的事
授权是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或在出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属的行为。诸葛亮一世英明，却不善于授权，以致壮志未酬，客死五丈原，他的死因就是过度劳累、事必躬亲，结果积劳成疾，不治而亡。
某个管理学家死后，很幸运地到了天堂。天堂里其实没有什么事可做，管理学家感到很无聊，于是，他想学点什么东西。学什么呢？天堂里也似乎没有什么可学的啊。就在他思考着学什么时，上帝来到了他的面前。哦，有了，上帝管着天下那么多人和天上那么多神，可他并不觉得累，一定在管理上有独到的秘诀，我何不向上帝学管理呢？
他走上前去，恭恭敬敬地请教：“上帝，请问你管理那么多人和那么多神，你是如何管理的？你的精力够吗？”
上帝笑了笑说：“我只管两头——源头和结果，至于中间，那是他们自己的事了。”上帝如何管理两头呢？就是授权和考核，至于过程嘛，让被管理者“自我管理”。
“对了，”上帝最后还说了一句话，“亲力亲为的管理者，是贱骨头，生就的奴才，不配做管理者！”
一个人的能力总是有限的，即使“日理万机”，要把所有的事都照顾过来，都办好，那也是不可能的。领导者应拿出一部分权力分给属下，自己要做的只是以权统人。
在我们身边，经常看到这样的领导。勤勤恳恳，早来晚走。无论大事小情，样样亲力亲为，的确十分辛苦，但所负责的工作却常常杂乱无章，眉毛胡子乱成一团。这些领导则像陀螺一样，从早转到晚，然而你问他在忙什么，他可能张口结舌。事事都管、都抓，结果必然是什么也管不好。
从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不会被提拔。
柯维博士认为：“现代社会许多大小公司的老板、部门主管早已被信息、电讯、文件、会议掩埋得透不过气来。几乎任何一项请求报告都需要他们审阅，予以批示，签字画押。他们为此经常被搞得头昏眼花，根本无法对公司重大决策作出思考，在董事会议上他们很可能是最为无精打采的一类人。难道这就是所谓的管理者吗？有必要要求他们过目每一份文件吗？细到内务部门发文稿这类小事，都有可能摆上他们的办公桌，然而又因为等待他的批阅，这项工作也许会拖到下个礼拜，直到等老板自己没有稿笺可用的时候，才会想起叫来内务总管并训斥一顿，而积满灰尘的报告会使局面变得非常尴尬、不愉快。
企业高层领导者有效发挥人才的价值，让合适的人做合适的事，是提高执行力的重要途径之一。
美国第一代钢铁大王安德鲁·卡内基的发迹，关键在于他善掌“万能钥匙”。他起家之时两手空空，但到去世时已拥有近20亿美元的资产。
人们对于这位“半路出家”的“钢铁大王”的成功感到十分地迷惑。
其实，卡内基的成功除了他有可贵的创造精神外，还有非常关键的一点，就是作为企业的领导者，他知人善用。卡内基说过：“我不懂得钢铁，但我懂得制造钢铁的人的特性和思想，我知道怎样去为一项工作选择合适的人才。”这正是他一生事业旺盛的“万能钥匙”。卡内基曾说过：“即使将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，4年之后，我将仍然是‘钢铁大王’。”
卡内基之所以如此自信，就是因为他能有效地发挥人才的价值，让合适的人做合适的事。卡内基虽然被称为“钢铁大王”，但他却是一个对冶金技术一窍不通的门外汉，他的成功完全是因为他卓越的识人和用人才能，他总能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。比如，世界出色的炼钢工程专家之一比利·琼斯，就终日在位于匹兹堡的卡内基钢铁公司埋头苦干。
企业的人才有时就像企业生产产品所需要的材料一样，必须十分合适，如果所选的人才不合适，就无法满足企业的需要。
如何提高执行力，其关键的一点是企业高层管理者找到合适的人，并发挥其才能。执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行企业的策略，并反馈企业的文化。柯林斯在《从优秀到卓越》中特别提到要找“训练有素”的人，要将合适的人请上车、不合适的人请下车。
好的管理者，自己的能力不一定要有多强，只要懂得信任、懂得授权、懂得员工的特长与差距，就能团结比自己更强的力量，从而提升公司整体的落实能力。
管理者是战略执行的主体，这并非说管理者事必躬亲。作为管理者，必须重视对下属执行力的培养，执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而不是管理者的专利，但管理者在其中所起的作用非常巨大，他就像一个火车头，有意识地对企业进行引导，从而使执行成为一个企业的核心元素。管理者如何提升下属的执行力，是企业总体执行力提升的关键：
1．向下属授权
一个人的能力毕竟是有限的，就算一个企业管理者每天很努力地工作，最终也会因精力不济而顾此失彼。结果，你每日叫苦不迭地“忙”，员工们却闲得百般无聊，工作缺乏动力和责任心，变得越来越没有执行力……
“无权不揽，有事必废。”一个不愿授权、什么都干的管理者什么也干不好。
2．向下属布置工作
在实际生活中，常常可以看到这样的管理者：他对一个新来的员工，首先表示欢迎他到这个单位来工作，然后让他与原有的人见见面，向他简单介绍几句本单位的情况，再三言两语交代一下他做什么工作，就扔下他不管了。另有一些管理者在布置工作时，常常犯一种毛病，就是从来不明确地告诉下属干什么、怎么干，他以为自己了解和掌握的东西，下属也应该懂得。或是有意识地不向下属交底，放任不管，而当下属的工作没有达到他所要求的标准时，他就批评下属一顿。这些做法都是不恰当的。管理者向下级布置工作的正确做法应当是：
（1）任务与职能相称。这里有两层意思：一是你分配给下属的任务应当是他职责范围之内的，是属于他岗位责任范围之内的事；二是所分配的任务要与他的能力相一致，有能力的人就多分配给他重要的活儿。此外，在工作量上也要考虑。工作交代得太多，会使他感到承担不了，太少又使他感到英雄无用武之地。
（2）交代必须明确。管理者在布置工作时，以下各项应当一目了然：什么任务，属于什么性质，有什么意义；应达到什么样的目标和效果；什么时候完成；向谁请示汇报；应遵循哪些政策原则；执行任务者在人、财、物和处理问题方面有哪些权力；步骤、途径和方法是什么；可能出现哪些情况，需要注意什么问题。
当然，以上各项要因人因事而异。重要的事就要交代得严肃、明确、具体，简单的事就可以粗略一些；对于头脑聪明、经验丰富、一点就透的人，可以简明扼要，不必耳提面命，啰啰唆唆；对于新手和能力差的人，要尽可能把想到的东西都告诉他，使他少走弯路。
（3）要同下属商量。下达指令、布置任务之前，自然要有充分的准备，把问题想得周密些。但在向下属交代的时候，还是应当以商量的语气。对于自己感到不太有把握的意见，虚心向下属征询。如果下属的建议有道理，就要及时采纳。在一般情况下，不要形成管理者居高临下，员工俯首听命、机械服从的僵硬气氛。事实证明，在布置任务时只有对下属抱着信任、尊重、平等、虚心的态度，下属才容易理解、乐于接受，才能更好地执行。
共同构建负责任的企业文化
在当前竞争激烈的情况下，几乎任何一家企业都在宣扬自己的文化和价值观。任何一个员工进入企业，都有义务接受企业的共同目标和公认的价值观。
不同的认同会产生不同的结果。企业文化是企业的核心价值观，各个员工的价值观可以各不相同，但是必须围绕在一条主流的价值观周围，受其指导与约束。这个主流的价值观，问题的关键在于这一价值理念是否真正被员工认同，员工是不是自发地执行这个价值观。只有当企业员工自主地按企业价值观执行时，这个企业才能形成有价值的企业文化。
赵晓东从事主板的研发工作已有三年，始终升不上去，他常自我解嘲：自己是玻璃瓶里的苍蝇，前途光明，没有出路。赵晓东的技术很好，不管是老机型或是新机型，到他手上就万事OK，可是他恃才傲物，经常与主管领导发生争吵，经理对他还真头疼，因为他是这行业的鬼才，他比主管还专业，许多领域内的新信息，他都知道。可主管领导总觉得他从来都不积极主动工作，觉得他对公司不忠心，一直在考虑是炒掉他还是好好做做他的思想工作。
没有真正地把企业精神贯彻下去，这是在“认同”环节出了问题。员工们根本不会自发地努力工作而是每天都在混日子。这样下去企业早晚会走上绝路，这也是“众酒成水”的原因。
如果你拒绝接纳公司的企业精神，那你根本不适合待在这家公司。如果你不真心相信沃尔玛对顾客的狂热奉献，那你就不适合待在沃尔玛；如果你不能被宝洁同化，那你就不属于宝洁。
如果没有员工的认同，就没有员工的自觉行动，嘴上说的与实际做的不相符合。你说你的，我干我的，员工不关心企业的发展与存亡，激发不出自己的工作热情，缺乏前进的动力、创新的能力，这样很难使企业保持长久的生命力。
企业的发展、壮大，要靠一群有责任感的人，企业愿意信任一个能力一般却有强烈责任感的人，而不愿重用一个马马虎虎、视责任为无物的人——哪怕他能力非凡。同仁堂下属的药材公司就有这么一位负责任的人，他叫郭金生，人称“药材质检界的包青天”。
2003年，“非典”疫情在北京蔓延，药材公司承担了“非典”用药任务。在防“非典”八味方推出后，北京开始出现了抢购风潮，药品供不应求。当时，供应价格每天看涨，质量却参差不齐，鱼目混珠的现象时有发生。郭金生负责此次药品检验工作。
有一天，郭金生的一位大学同学打电话找到他，说要请他一起聚聚。郭金生去赴了约，在寒暄、回顾同学时代之后，郭金生才明白这次聚会远没有他想象的那么简单。
原来，这位同学是来帮别人当“说客”的。在三周之前，同仁堂准备从一家公司买入药材，在验货时，郭金生发现这批货有严重的质量问题，以次充好。肯定是那家公司在搞鬼，想趁着“非典”的时机“浑水摸鱼”。自然，郭金生将这批药材挡在了门外。而那家公司的老板，就是面前这位同学的小舅子。
面对着四年“同窗情”，面对老同学的苦口婆心，面对对方隐约透露的“回扣”，郭金生毅然地拒绝了同学的请求。
郭金生边给同学斟酒边说：“哥们，今天这顿饭我请你，算我给你赔罪——你说的那件事，我不能办。我知道你这个说客夹在中间也不好做，但是，你要想想啊，那是什么？是药啊，是救人的！如果我接了这批劣质药材，生产出的东西弄不好会吃死人的啊！你知道吗？我每一次检验药材，就像在检验我自己的良心，我不能对不起我的良心，我也不能让假药、劣药从我手中溜走。希望你能理解我啊！”就这样，又一批劣质药材被郭金生挡在了大门之外。
后来，郭金生在领导推荐下，晋升为高级工，并荣获“北京市高级技术能手”称号。
同仁堂自古有着“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的堂训，讲求“质量即是生命，责任重于泰山”。同仁堂发展至今已三百余年，历代成员都严格遵守古训，同仁堂的文化与声誉也就在一个个“郭金生”的行动中代代传承。
一位让企业信赖的员工，才能有机会展现自我能力。所以，对工作不负责任的人才是一些真正的傻子。看似有点“傻气”的对工作负责、实干苦干的人，才是真正的聪明人，才能“立大事”。
当然，责任胜于能力，并不是对能力的否定。一个只有责任感而毫无能力的人，也是无法得到重用的，因为责任需要用业绩来证明，业绩要靠能力去创造。
在能者多劳、能者多得的思维导向下，整个社会普遍崇尚个人能力，而忽视了对人的道德要求。由于缺乏责任感，企业无法信任员工，员工也无法信任企业。这种思维使企业和员工之间完全变成了交易行为，相互的失信大大增加了管理成本，频繁跳槽也使员工增加了个人成长的机会成本。因此，提倡责任胜于能力的理念，是为了倡导员工与企业和谐相处、共同发展。责任与能力是辩证统一的关系，重视责任、强调贡献，才能使个体的能力得到有效发挥，才能使我们不仅尊重能力，更尊重人的价值、人的生命品质。
有一次坐公共汽车，等了很久，公共汽车终于来了，大家“呼”的一声蜂拥而上，有限的空间立刻被挤得密不透风。也许是压得太沉，车子走了一段路后，“咣”的一下在马路中央抛锚了。司机下车检查了半天，无奈地对大家说：“没办法，请大家帮帮忙，把车子推到路边。”大家只得下车，只有3个人下车后主动来到车后，和售票员一起推车，一部分人在旁边看着，嘴里不断地埋怨，还有些人或许有“急事”，准备另找车子。
开始，4个人吃力地推着，但推不动，在售票员的再三招呼下又加入了3个人。7个人很轻松地就将车子推到马路边，推车的人没有一句怨言。
在我们的工作中经常会遇到“抛锚”的情况，也有像上面那样的3种人：
（1）有的人会有一种强烈的责任感，会主动承担起自己的责任。
（2）有的人会持观望的态度。
（3）还有人毫无责任感，身边的事似乎与己无关，遇到问题不闻不问，一走了之。
其实，这辆车子就好比是我们的国家、企业，富也好，穷也罢，都是我们大家的：车况好时，我们坐在上面很快就能到达目的地；车子坏了，走不动、推不动时，我们不能抛弃它，要爱惜它，尽自己的力量帮助它，更要明白这是我们的责任！只有人人尽了自己的责任，车子才会再次发动起来，载着我们前进。
意识到自己的责任有多大，承担起自己的责任，相信你所在的企业会因为你的这份责任感而变得更加强大，整个社会会增添一分和谐、少一分不安，而你的人生也会因此拥有更多的卓越和精彩。
用规章制度界定每个人的责任
企业在制定规章制度时，非常有必要认真地对所有部门的职责分工进行尽可能明确、细致的设计描述，清晰界定各个部门和个人的职责，并根据企业发展的实际情况进行合理调整。只有这样，才能防范企业经营管理中的“蚁穴”，确保企业健康发展。
规章制度的缺陷，迎合了人性中无法克服的弱点。人性的复杂，造成了许多人喜欢按“潜规则”办事的习惯。比如有的人常常不是规范自己的行为，而是习惯去找关系“通融”，借权力“放行”。而一个执掌规则的人，只有学会网开一面、下不为例，才被认为是“会处世”、“会做人”；真正讲原则、守规矩的人，却被讥为死板、迂腐、不懂变通。于是，在有些人心里，规则可以灵活掌握，法律富有弹性，秩序可以随意调整。久而久之，他们在落实责任过程中习惯性地以潜规则来办事，反倒忘了正式规章制度的存在。
在广东一家经营电器的企业中，业务部的小刘和财务部的赵姐吵得不可开交：原因是产品销售的款项催讨不知何时形成一种习惯——一直是由业务部来催讨。业务部的小刘在多次催讨无果的情况下，来求财务部的赵姐帮忙，而赵姐也正因为上级经理对于款项未能及时到位的训斥而急着找小刘。两人一见面自然就是相互抱怨和争吵，业务部的小刘面对财务部赵姐的责问，毫不示弱：“催讨款项本来是你们财务部的事！”赵姐一听此话，也是火上心头：“催讨款项从来都是你们业务部的事，什么时候变成财务部的事了？! ”
两人的争吵，引来了两人上司之间更大的争斗和对峙，当问题变得不可解决时，方才想起看看制度是如何规定的。一看制度的规定，所有人都大吃一惊：制度规定里清清楚楚地写着，业务部和财务部都负有“催讨款项”责任的字样。再细看下去，更叫人吃惊，制度上规定：如果催讨款项遇到困难时，总经理办公室和保卫部都负有协助催讨的责任。看完企业制度规定后，小刘、赵姐和两人各自的上司反而高兴轻松起来了，他们一致约定：因为催讨款项遇到了严重的困难，所以一起向总经理诉苦，并将情况说得非常严重，请总经理办公室和保卫部去催讨款项。
这家企业存在的最大问题就是员工都喜欢用已经形成的所谓的传统习惯——潜规则办事，追究其根源，我们不难发现：企业的制度本身就不健全，责任界限模糊，没有细分到具体的部门，这就导致两个部门的人都钻了空子，觉得谁都没有催款的责任和义务。正是因为制度上的这种缺陷，导致了责任心的缺失，纵容了员工内心的天秤朝推卸责任的一方倾斜。
许多企业都存在同样的问题，市场竞争越来越激烈，由于制度、管理安排不合理等方面的原因，造成某项工作出现了真空现象：好像两个部门都管，其实谁都不管，出现问题时纠缠不休、互相扯皮、推诿责任，使原来的有序反而变成无序，造成责任心的严重缺失。
用海尔的话讲：“总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核”。海尔企业的管理制度是这样的：
（1）生产作业现场，按“5W3H1S”9个因素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应区域的“日清栏”。
“5W3H1S”是：
①What：何项工作发生了何问题？
②Where：问题发生在何地？
③When：问题发生在何时？
④Who：问题的责任者是谁？
⑤Why：发生问题的原因？
⑥How Many：同类问题有多少？
⑦How Much Cost：造成多大损失？
⑧How：如何解决？
⑨Safety：有无安全注意事项？
（2）各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人的日清工作记录表。日清所要解决的主要问题是：找出问题的原因及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。
（3）工作责任的量化：
①工作指标具体，可以度量。如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。
②目标分解时坚持责任到人的原则，各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。
③做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。
海尔电冰箱厂有个5层楼高的材料库，整个大楼有2945块玻璃。为保证这2000多块玻璃“日清日洁”，主管在这2945块玻璃的角上设置了编号小条，条上写有擦玻璃人和监督者的编码，发现哪一块玻璃脏，马上就能找到这两个人。
海尔电冰箱从钢板成型到冰箱出厂，因为责任落到了实处，所以保证了质量。
有了规章制度，就必须落实下去，建立和完善对员工的培训教育、引导机制，对于那些无视制度、不守规则的人要严惩不贷，使员工养成规则意识，按规章制度办事，按规章制度落实责任。
实时地监督促进责任落实效果
巴林银行是一家具有230多年历史、名声显赫的英国老牌贵族银行，是世界首家“商业银行”。1995年2月，英国巴林银行宣布倒闭，这一消息在国际金融界引起了强烈震动。
1992年，国际金融界“天才交易员”里森被派到新加坡分行成立期货与期权交易部门，并出任总经理，兼任期货员和清算员。
作为期货员，主要替银行从事套利行为，赚取市场差价，这项工作虽然有一定的风险，但是银行对交易员是有风险度许可的。而清算部门的结算工作，就是为了帮助银行上级有效了解并掌握交易员可能造成的风险。
巴林银行原本有一个账号为“99905”的“错误账号”——专门处理交易过程中因疏忽所造成的错误。1992年夏天，伦敦总部全面负责清算工作的哥顿·鲍塞给里森打了一个电话，要求里森另设立一个“错误账户”，记录较小的错误，并自行在新加坡处理，以免麻烦伦敦总行。于是里森建立了一个“88888”的“错误账户”。几周之后，伦敦总部又打来了电话，所有的错误记录仍由“99905”账户直接向伦敦报告。“88888”错误账户刚刚建立就被搁置不用了，但它却成为了一个真正的“错误账户”而存在。1994年，由于里森及其同事的操作失误，“88888”账户的损失，由2000万英镑升到3000万英镑，到7月时已达5000万英镑。而且总部这时已经注意到新加坡分行出现的错误很多，但都被里森巧妙地搪塞而过。如果巴林银行真有严格的审查制度造成损失的原因极易被发现。
1995年2月23日，在巴林期货的最后一天。在巴林银行的高级主管仍做着次日分红的美梦时，里森为巴林银行所带来的损失终于达到了86000万英镑的高点，造成了世界上最老牌的巴林银行终结的命运。
事后，里森说：“有一群人本来可以揭穿并阻止我的把戏，但他们没有这么做。我不知道他们的疏忽与罪犯级的疏忽之间界限何在，也不清楚他们是否对我负有什么责任。但如果是在其他任何一家银行，我是不会有机会开始这项犯罪的。”
由于里森业务熟练，被视为有才干的人，银行对其委以重任，却疏于管理，甚至当问题隐隐显露出来后，管理层也未给予足够的重视，从而使事态逐渐扩大。
从巴林银行新加坡期货公司开始交易的第一天到其倒闭之日，里森一直既是首席交易员，又是后台的结算主管，这两个至关重要的岗位，都由里森一人把持，为其越权违规交易提供了方便。1994年8月，内部审计人员指出该期货公司没有实行岗位制约的严重性时，巴林银行集团高级领导层漠然视之。在长达几年的时间里，内审部门竟然没有发现该公司长期以来使用“88888”账户进行越权违规交易以及严重亏损的问题。
执行要到位，仅靠自觉是不可能的，靠挂在墙上的制度也是远远不够的，必须要有强有力的跟进、检查与监督。
IBM前总裁郭士纳曾说：“人们不会做你希望的，只会做你检查的；如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”没有人会十分在意领导没去强调和检查的东西，因为你不检查就代表不重视，就代表它可有可无。既然如此，谁还会把时间和精力花费在这种“可有可无”的事情上呢？如果你想保证多项工作都得到切实的执行，唯一的办法就是不断跟进、检查与监督。
工作的监督如果得不到严肃的对待，清晰而间接的目标就没有太大的意义。很多事情就是因为没有及时监督与控制而错过了解决问题的有效时机，使小问题变成了大问题。
这里面有两种情况：一是没人监督；二是监督的方法不对。前者是只要做了，做得好与坏没人管；或者是有些事没有明确规定该由哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。后者则是监督或考核的机制不合理，常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有些事情没人负责。
1997年，美国安然公司为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估系统：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。但是，事与愿违，这套系统实际上形成了个体重于团队的企业文化。有位老员工说：“原因很简单，如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？”到后来，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化为一种拉帮结派的官僚机制。有些经理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的员工，公司的衰败也就不可避免了。
由此可见，无论是没有人监督还是监督的方法不正确，都会直接导致责任落实的不力，作为组织的管理者，一定要做好工作的监督控制工作。
一般情况下，工作监督控制通常有三种方式：其一是管理者依据工作计划、工作进度与事先预计，安排自己在合适的时间（便于发现和解决问题的时机）去跟踪检查；其二是约定执行者在什么时候、什么情况下应该汇报工作进度与相关情况及相关原因；其三是相关职能人员（跟单员、助理、品管员等）应在什么时候进行跟踪监控、回馈信息或递交报告等。
有句话说得很到位：“抓住不落实的事+惩罚不落实的人=落实。”监控，关键还在于如何处理监督的结果。对于监督的结果，好的要给予表扬、肯定、甚至奖励，总结成功经验；坏的则要及时纠正，要总结经验教训，同时要追究责任。
最后，强化监控还必须要强化落实主体的监控意识。如果落实主体缺乏监控意识，监控就会形同虚设。因此，要对落实主体进行思想教育，时刻牢固地树立自觉接受他人监控、主动监控他人的监控意识。
列宁说：“信任固然好，监督更重要。”要做到不断跟进、检查与监督，首先要明确实施监督的目的——考核、差错还是提高效率。然后，要对被监督的人员进行工作分析——确定考核的内容。接着，要确定组织内部的监督结构——明确报告对象以及监督权，还要制定并贯彻奖惩条例——设定标准。最后，适当做出调整——完善监督体系，减少执行误差。只有把这些检查工作做到位，才能跟进到位、监督到位、保证执行到位。