第七章 将责任落实到行动上
落实责任是解决问题的关键
汪丽先以坚忍不拔的毅力、坚定不移的信念，通过近3年的努力，终于使自己从一个普通的业务员成长为一名优秀团队的领导者，演绎出了一段从家庭主妇向团队指挥者转变的传奇乐章。她成了绽放在通山新华的一朵绚丽的玫瑰。“只要方向对了，就不怕路远”这句话是很多企业的座右铭，汪大姐也非常认可这句话，她时常和自己的队员说，只要有了目标，就持之以恒地去做，无论前面的路是否荆棘满地，只要努力过，就无怨无悔。起初，汪大姐来保险公司上班，由于业务不熟，工作辛苦，她丈夫坚决要求她辞职，她也一度有过“动一动”的想法，但是通过反复的思虑，她认为既然选择了保险行业，就一定要干出名堂来。随着时间的推移和取得的骄人成绩，她丈夫也逐渐认可了她的工作并给予了她极大的支持，最近还加盟新华保险干起了“夫妻档”。
没有落实一切都是空谈。“天下大事，必作于细。古今之事，必成于实”，这句至理名言牢牢烙印在她脑海里，她的一言一行，一举一动都以此为行动准则，她深知想到就要做到，做到就要看到结果，否则一切都是纸上谈兵，一切都是空中楼阁。基于这样的信念，往往在狂风暴雨里能看到她的脚印，在烈日炎炎下能看到她的汗水，在汇总账目的最后一刻能看到她交单的身影。通过自己不懈的努力，从对保险一无所知，到现在的龙城圆桌会员无不印证她务实的工作作风，踏实的工作态度和必胜的工作信心。一直以来，她也在不断地完善自己的销售技能，不断刷新保费业绩，为更广大的客户提供了保障，也为企业创造了利润。
企业的发展需要优秀的决策者，同样需要不折不扣的执行者。如果没有人将决策者的思想和战略不折不扣地落实下去、贯彻下去，再伟大的设想也只能是空想。当前，落实力已经被越来越多的企业所重视。无论什么时候，企业都在寻找积极主动、不折不扣地完成任务的落实型员工，善于落实的员工也是企业中不可缺少、不可替代的人。
“落实”一词的书面解释是：使计划、措施等通过周密的研究，达到具体明确，切实可行的目标。
落实，是实践，是把嘴上说的、纸上写的变为具体的行动，是把贴在墙上的蓝图变为改造世界的实践；落实，是人们认识世界、改造世界的一个环节，是联结认识与实践，理想与现实的一座桥梁；落实，是一个过程，是一个环环紧扣的链条；落实，凝聚着心血和责任，体现着作风和意志，反映着一个人的能力和水平。
落实不仅是工作之中不可或缺的一环，更是至关重要的一环。目前，国内很多企业在进行战略规划的同时，忽视了企业文化的同步建设和提升，种种顾此失彼的逻辑和过程，导致了战略规划要么收效甚微，要么中途夭折甚至最终流产。因此，应当正确地认识到：落实是一切工作的重中之重，必须引起企业的密切关注。
任务的关键在于落实。企业能够赢得市场，站稳脚跟，落实到位是其制胜法宝之一。落实不到位，任务就不能按时完成；落实不到位，客户就会对企业失去信心；落实不到位，员工就不能有一个良好的工作环境；落实不到位，会直接影响到企业的存活。
创建于1995年的“红高粱”在郑州开出第一家中式快餐店获得成功以后，创始人乔赢便以“挑战麦当劳”的口号一夜成名，并且被冠以“中国连锁快餐领头羊”的名号。伴随着知名度的上升，“红高粱”开始了高速的连锁扩张，在资金不足的情况下，两年中先后在深圳、上海等20多个城市发展了50多家连锁店。由于企业扩张太快，资金没有落实到位，“红高粱”陷入资金危机，管理上也趋于失控，各地的连锁店已经无法统一管理，产品质量无法保证。最终“红高粱”在客源流失和资金缺乏的情形下，于1998年倒闭。乔赢也因为被控非法集资而锒铛入狱。
除了“红高粱”的惨败之外，“荣华鸡”的退出也同样引人注目。“肯德基开到哪儿，我就开到哪儿！”是1994年“荣华鸡”在北京开第一家分店时的豪言壮语。它在成立之初的两年内达到了单店150万元的单月销售额纪录，但6年后，北京的最后一家“荣华鸡”在安定门歇业。一些专业人士在对“荣华鸡”的失败找寻原因时曾指出，“荣华鸡”的失败源于在管理上缺乏标准化，工作落实不到位，当“荣华鸡”在初期进行大规模扩张时，一方面在产品标准化上，对原料质量、食品加工方法等没有严格的限定；另一方面在服务标准化上，对员工的文明规范以及店堂环境设置等没有具体的标准要求和严格的质量监控体系。结果导致每家店的产品和服务质量参差不齐，最终失去了消费者。
好的思想靠行动，好的概念靠运作，好的制度靠实施。马云曾经说过：“比起一个一流的创意，三流的执行，我宁可喜欢一个一流的执行，三流的创意。”有些人在接受任务时，出于或急于出成绩、或急于树形象、或心情浮躁、或好大喜功等目的，往往只注重喊一些激动人心的“口号”，做一些引人注目的“宣传”，发一些空洞无物的“指示”，而对于工作落实的具体方法、关键措施、意见建设，往往很少花心思、动脑筋、费精力，在“口号”上雷声大，在落实上雨点小，必然导致结果上的不尽如人意，最终走向失败的结局。
任何一项工作从制定目标到出成效，无非经过从制定目标到拟订措施再到落实措施，最后出成果这几个环节。在这几个环节中，“落实”，是最关键的一环，如果没有“落实”这个行动的环节，那么，再宏伟的目标和再过硬的措施都将成为泡影，成果必将大打折扣，甚至为零。
为了适应市场的发展，1999年宝洁公司把中国的销售渠道做了巨大的调整：取消销售部，以客户生意发展部（CBD）代之，打破4个大区的运作组织结构，改为按照渠道建立的销售组织。宝洁公司提出了全新的分销覆盖服务的概念，全国的分销商数目由原来的300多个减少到100多个。
然而，并不是所有的分销商都接受渠道新政，有的分销商拒绝去异地开办分公司，在当地的销售也不那么积极了，宝洁的产品在很多局部地区市场出现空白。分销商的铺货、陈列等工作也变得马马虎虎起来。宝洁的渠道新政在落实时已经严重变形，无法将产品在规定区域内有效地分销，无法有效地渗透到应该到达的终端。分销商对渠道政策理解和落实的不到位、不配合，使渠道运作偏离了原来设定的轨迹，宝洁公司当年应收账款迅速上升，呆、死账近亿元，利润也迅速下降。
其实，这种渠道政策变形的现象非常普遍，如总部制定的政策区域不落实、中间商不配合厂家的政策、零售商不配合厂家的政策等。所引起的渠道管理问题也比比皆是：总部与区域之间的矛盾，决策层与落实层之间的矛盾，渠道管理人员与一线业务人员之间的矛盾……甚至连中国优秀的企业联想集团，也经常面临落实力的难题。联想在1999年实施ERP改造时，业务部门不积极落实，使设计的优化流程根本无法深入。最后柳传志不得不施以铁腕手段，才让ERP计划得以落实到位。
戴尔曾把他的直销模式写成书，广为传播。不少企业争相模仿，但是没有一家企业能够超过戴尔集团，原因只有一个，它们缺乏对这一模式的落实力！
再好的想法不落实就是零
一天，老鼠大王组织召开了一个老鼠会议，紧急商讨怎样对付猫吃老鼠的问题。
老鼠们踊跃发言，出主意、提建议，会议开了半天，也没有一个可行的办法。这时，一只号称最聪明的老鼠站起来说：“据事实证明，猫的武功太高强，死打硬拼我们不是它的对手。对付它的唯一办法就是——防。”“怎么防呀？”大家提出疑问。“给猫的脖子上系个铃铛。这样，猫一走动铃铛就会响，听到铃声我们就躲进洞里，这样它就没有办法捉到我们了！”“好办法，好办法，真是个聪明的主意！”老鼠们欢呼雀跃起来。
老鼠大王听了这个办法以后，高兴得什么都忘了，当即宣布散会举行大宴。可是，第二天酒醒以后，它突然觉得不对劲，于是又召开紧急会议，并宣布：“给猫系铃铛这个方案我批准了，现在开始落实。”
“说干就干，真好真好！”群鼠仍然激动不已。
“那好，有谁愿意接受这个任务？请主动报名吧。”
等了好久，会场里一片寂静。于是，老鼠大王命令道：“如果没有报名的，我就点名啦：小老鼠，你机灵，你去系铃铛。”老鼠大王指着一只小老鼠说。小老鼠一听，马上浑身抖作一团，战战兢兢地说：“回大王，我年轻，没有经验，最好找个经验丰富的吧。”
“那么，最有经验的要数鼠爷爷了，您去吧。”紧接着，老鼠大王又对一只爷爷辈的老鼠发出命令。
“哎呀呀，我这老眼昏花、腿脚不灵的怎能担当得了如此重任呢，还是找个身强体壮的吧。”鼠爷爷磕磕巴巴，几近哀求地说道。那谁去呢？最后，老鼠大王派出了那只出主意的最聪明的老鼠。这只老鼠“哧溜”一声离开了会场，从此，再也没有见到它。老鼠大王一直到死，也没有实现给猫系铃铛的夙愿。
开会，对我们而言再熟悉不过了。开会似乎已经成为工作中不可缺少的一部分，人们养成了无论遇到什么问题都要开会讨论讨论、研究研究的习惯。然而，我们又不得不承认，绝大部分的会议没有起到它应有的作用。我们常常遇到这样的情况：开会的决议本应很好地促进工作的开展，却在实际工作中并不见成效。究其原因，是我们没有将会议的内容予以落实。如果只是开会，而没有落实，那么，一切都等于零，就像故事中所描述的一样。
铃铛系不到猫脖子上，问题就得不到解决，老鼠就避免不了被猫吃的危险。必须把工作落实到位，这样才有明白的责任和过错的追究。企业也一样，想要达到某种目的，必须要有可行方案。仅有方案也不行，还要落到实处。大大小小的文山会海如果不去落实的话就等于零，光有好的战略远景远远不够，有好的执行和落实，才能得到想要的结果。没有落实的行动永远都是纸上谈兵。开了会，制定了方针政策，就必须不遗余力地落实责任。
现在好多部门对于上级的工作要求往往“高度重视”，总要开个轰轰烈烈的会议，传达精神、强调意义、部署工作、严格要求，可此后便再无下文。于是“开会就是落实”成了形式主义的代名词。
开会固然是有效落实责任的手段，但是，绝不能为开会而开会。正如一副对联所写的：今天开会明天开会后天开会天天开会，你也在讲我也在讲他也在讲人人在讲。横批：谁抓落实。这样的会议有什么意义？落实责任，就要真抓实干，会议结束后把会议的内容落实到位才是开会的最终目的。
卫留成说，他就任海南省省长的第一个月，亲自做出的57个批件，只落实了两件，其他的要么不知下落，要么“正在办理”。有关部门2002年4月提出的“表扬6名援藏干部”的文件，竟然经过了两年半的时间，才“旅行”到他的手里。
实际上，这种现象并不少见。随处可见的“差不多”和“不到位”；无处不在的“浅尝辄止”和“虎头蛇尾”；满足于一般号召，缺乏具体指导；遇事推诿扯皮，办事不讲效率等，都是没有把制度真正落实的具体表现。
白银市工商行政管理局局长王庆邦说：“不可否认，推行部门或行业文化都是企业的一个美好的愿望，但也是一个艰难的过程。想把一系列严格的管理制度和先进的工作理念彻彻底底地落实到每一个人的思想意识中，落实到具体的实践行动中谈何容易。因此，工商文化建设不是一蹴而就的事情，如何避免这项工作流于形式，变成中看不中用的花架子，是我们从一开始就最为关注的问题。”
1996年，北京某集团公司在谋求变革的路上迈出了第一步：邀请了著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案。同年，请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统。1997年，请麦肯光明广告公司进行了市场营销和广告总体策划。但是，这所有的一切都仅仅只落在了纸上，而领导和员工没有采取任何行动。耗500万巨资请麦肯锡做的战略规划方案，厚厚的一大摞，却封存在档案室里。虽有好的方案，但没有人去落实，无异于海市蜃楼。说与做背离，使得该集团公司最终失去了在市场上重塑第一店的机会。
北京某集团公司之所以出现上述这种情况，其根本原因就在于员工和领导没有把工作落到实处。这个案例再次向我们阐述了行动的重要性。
一般人落实无效的通病是想得多，想得好，一到具体落实就退缩，这势必会使做事的效率降低。有了认知而不去行动，落实的达成也只能是空想。知道却没有做到，无疑将成为语言的巨人、行动的侏儒。所以要将认知落实到行动中去，通过行动力的提升，来达到提高落实效率的目的。
当前，多数部门、行业对落实的问题极为重视，动脑筋、想办法、下工夫，出台了不少政策，制定了不少标准，提出了不少要求，在质和量两方面都进行了细化、具体化，可谓用心良苦。但是，“橘生淮北则为枳”的现象仍然时有发生。其实政策再好、制度再全、标准再高、要求再严，如果具体执行的人不认真、不负责、不尽心，其效果可想而知。
实际工作中，之所以会出现一些重大决策没有很好地落实到位、一些重要政策在落实过程中打了折扣、一些重大工程在实施过程中进展缓慢等现象，究其原因，往往不是方向不明、道理不清、招数不对，而是用心不够、责任不清、落实不到位造成的。
企业在发展过程中会有很多问题，但急需解决的仍然是落实力不强的问题。主要表现为：不能将好的思路落实于具体时间表上，导致好的思路和策略成为空谈；安排工作不到位，落实责任拖拖拉拉；落实过程敷衍了事。落实力低下是企业管理中最大的漏洞，再好的策略也只有在成功落实后才能够显示出其价值。
盯住不落实的人，抓住不落实的事
为什么上级要求我们去拜访一位女客户，我们却走访了很多男客户；为什么老板要求我们去市场了解一下产品，我们却坐在饭店里吃吃喝喝。落实不到位归根结底是责任心的问题，责任不到位从而导致执行的扭曲。
员工最宝贵的精神是落实的精神，企业最关键的落实是责任的落实。落实任务，先要落实责任。因为责任不清则无人负责，无人负责则无人落实，无人落实则无功而返。落实责任，是抓好工作落实的重要保证。
责任的多少、大小、轻重其实并不重要，关键是要把责任落实到位。责任落实了小职员也可以干出惊天动地的事业。美国标准石油公司的第二任董事长阿基勃特曾经是一个小职员，但由于他强烈的责任感和对责任的真正的履行，使他成为了这家大石油公司的第二任董事长。责任不落实，一个小小的责任就可能酿成大祸，吉林中吉百货大厦不就是毁在一个小职员没有踩灭的一个小小的烟头下吗？
成败关键在落实，即使一个极其微小的责任不落实都有可能导致企业巨大的损失。
广州一个家电制造有限责任公司曾发生过这样一起管理“事故”:3号车间有一台机器出了故障，经过技术科的工作人员检查，发现是一个配套的螺丝钉掉了，怎么找也找不到，于是只好去重新买。可是根据公司内部规定，必须先由技术工作人员填写采购申请，然后由上级审批，之后再经过采购部部长审批，才能由采购员去采购。
可是，问题又出现了：市内好几家五金商店都没有那种螺丝，采购员又跑了几家著名的商场，也没有买到。
几天很快就过去了，采购员还在寻找那种螺丝，可是工厂却因为机器不能运转而停产。这还得了，于是，公司的其他管理者不得不介入此事，认真打听事故的前因后果，并且想方设法地寻找修复的方法。
在这种“全民总动员”的情况下，技术科才拿出机器生产商的电话号码。于是，采购员就打电话问哪里有那种螺丝钉卖。对方却告诉他：你们那个城市就有我们的分公司啊。你去那里看看，肯定有。
半个小时后，那家分公司就派人把货送来了。解决问题的时间就那么短，可是寻找哪里有螺丝钉，就用了一个星期，而这一个星期公司已经损失了上百万元。
很快，工厂又恢复了正常的生产运营。在当月的总结大会上，采购科长将这件事情又重新提了出来，他说：“从这次事故中，我们很容易就能看出，公司某些工作人员的责任心不强。从技术科提交采购申请，再经过各级审批，到最后采购员采购，这一切都没有错误，都符合公司要求，可是结果却造成这么重大的损失，问题在哪里？竟然是因为技术科的工作人员没有写上机器生产商的联系方式，而其他各部门竟然也没有人问问。”
在责任面前我们每个人都应该认识到，责任不分大小，关键在于落实。公司和单位的决策，你不落实，就是对组织的不负责任；不把自己的工作做好，不认真落实责任，就是对自己前途的不负责任。
有些员工常常感叹工作落实难、难落实，究其原因，主要是责任意识不强造成的。有的敷衍塞责、拈轻怕重，遇着困难绕道走；有的把责任心挂在嘴上，在抓落实上却无动于衷、无所作为，工作没起色，更没特色。我们每个人无论面对的责任是大是小，无论做什么工作，在什么岗位上，都应该自动自发地落实自己的责任，必须把强化责任意识放在心上，落实到行动上，用强烈的责任心推动工作的落实。
1962年5月8日凌晨1时15分，大庆油田最早建成投产的中一注水站突然起火，熊熊大火疯狂肆虐，不到三小时全部厂房就被烧成一片灰烬。主管一线生产工作的宋振明认为：这场大火暴露出来的问题，主要是生产管理中的岗位责任制不明确。会战总指挥康世恩充分肯定了这一看法，并提出组织12个工作组到不同工种的单位蹲点，总结群众经验，建立岗位责任制。宋振明同志带队到北二注水站蹲点，他总结群众经验，制定出“交接班制”“岗位专责制”、“巡回检查制”、“维修保养制”。以后，又加上其他单位总结的“岗位练兵制”、“安全生产制”、“经济核算制”，形成了完整的基层岗位责任制度。从1962年到1964年，宋振明同志不辞劳苦，呕心沥血，紧紧依靠油田广大干部和工人，由点到面，从无到有，先后组织制定并全面推行了“基层生产责任制”、“基层干部岗位责任制”和“机关干部岗位责任制”，形成了具有大庆特色的以岗位责任制为基础的管理体系。
岗位责任制是大庆油田最基本的生产管理制度，它是社会主义企业按照生产、工作岗位的职责所建立的一种管理制度。岗位责任制的建立，把全部生产任务和管理工作，具体落实到每个岗位和每个人身上，使油田事事有人管、人人有专责、办事有标准、工作有检查，大大增强了职工的责任意识和任务落实到位的观念，提高了生产条件的合理利用水平，保证了生产不断地向前发展。这种符合现代工业实际的科学管理制度，保证了生产的有序进行，推动了企业的稳定发展，并在实践中得到了不断完善。
大庆油田的岗位责任制，要求我们在工作中要主动思考问题，积极解决问题，并明确自己的任务，理出任务表，细化每项工作，看看哪些工作还没有到位，应该怎样解决，尤其是要和哪些相关部门进行协调，要主动去联系，并落实任务。只有加强部门岗位责任制，提高责任感，增强责任意识，才能在各项活动中圆满完成任务。
责任没有被赋予具体的岗位或者职务，但责任的确是由具体的岗位或职务上的人来承担，因此，承担责任的能力，就成了衡量企业人才的标准——我们称之为“责任能力”。
只有落实责任，才是落实任务、对结果产生作用的真正力量。只有靠落实责任，我们的单位和企业才能更加欣欣向荣；只有靠落实责任，战略才能隆隆推进，崭新的未来才能扑面而来；只有靠落实责任，个人的潜力才能得到无限的开发，个人才能一步步走向成功。
你是落实的第一责任人
近年来，在服务行业中出现了一种名为“首问制”的处事原则。所谓“首问制”，就是说在服务行业中，面对提出服务要求的客户，要求每一位工作人员，不管是不是在自身的工作范围内，和自身有没有直接的关系，都要把他当做自己服务的对象，不要找理由去推托客户要求你做的事，或是对客户的一些其他要求不理会，而是要积极主动地通过相关的部门或是自己的努力尽量地满足客户的要求，要最大限度地做到让客户满意。
布伦达·库瑞1985年加入了联邦快递，现在她已经是联邦快递的一名高级客户服务代表。这天她正在值班，一个来自凤凰城某医学实验室的电话打了进来。对方说有两个送往实验室的羊水样本还未送达，羊水来自两位情况十分危急的孕妇，如果再延误，羊水就变质不能使用了，那么两位孕妇就必须再次忍受取羊水的痛苦。
布伦达·库瑞放下电话，立刻进行了货物的运送查询。
她发现这两件样品就在附近的达拉斯市。在联邦快递总部同事的帮助下，她截住了那辆运送羊水的汽车，并搬下了车上2000磅的货物找到了样品。为了保证羊水送达后还能使用，按照实验室的要求，在后来的运输过程中，羊水必须保存在冰箱里，但公司里找不到现成的冰箱，布伦达立刻赶回家中，将自己的小冰箱和备用电源搬上了汽车。
随后，她又找到达拉斯市联邦快递的空运经理：“我要把这两件样品亲自送往凤凰城。”当晚11点，她乘上了飞往凤凰城的飞机。
第二天一早，实验室的技术人员看到了样品。“你为什么要这么做？”实验室的人对她的所作所为颇为不解。“这件事需要有人来做。”布伦达说，“正好，我在那儿。”几天后，实验室打电话告诉布伦达，她的付出得到了回报——两件羊水样品品质完好，检测数据非常精确。而且她救了4个人的命——两位年轻的妈妈和两个可爱的小宝宝。
台湾高雄有家公司有个家具部，有一次一个客人来买床，那个床很贵，大约10万元人民币，可惜那个公司没有一个很好的床头柜可以匹配。于是，客人就对家具部的店长说：“你们能帮我配一个床头柜吗？你们公司的我看了，都不好。”店长马上说：“没问题，我帮你找一下，你有空来看。”店长在一天之内就调来了3个床头柜，然后请那位客人过来看。其实那3个床头柜都不是那家公司的，但是在高雄这个地方总是找得到的，再找不到也有办法从嘉义或从台南调过来，必要时就从台北调过来，怕的就是客人不要。结果客人从3个床头柜当中挑了一个，这个生意就做成了。
其实，那家公司的家具部所销售的家具和床上用品，甚至他们的肥皂盒、灯具，有1/3都不是他们公司的。经理告诉他的员工：“我们不是家具行，但我们是生活中心，客户想到的事情，我们就要想办法满足他们。以后不要对客人说我们没有，不要说这个东西我不知道，不要说你去找谁，不要说这个事情不归我管，这都是违背了窗口意识的观念的。”
“首问制”的出现，正是体现了一种责任至高无上的精神。每一名员工，不管自己职务和权限大小，面临责任时都应当把自己当做“第一责任人”，毫不犹豫地去承担。
如果你是中层领导，在履行第一责任人职责时，最重要的就是要起到表率作用。如果你是基层员工，你就应该努力承担责任、积极补位。
李艳在一家大公司办公室从事打字复印工作。一天中午休息时间，同事们出去吃饭了，这时，一个董事经过他们部门时停了下来，想找一些资料。这并不是李艳分内的工作，但是她依然回答道：“对这些资料我不太清楚，但是，张总，让我来帮助您处理这件事情吧！我会尽快找到这些资料并将它们送到您的办公室。”当她把资料放在董事面前时，董事显得格外高兴。
故事到这里并没有结束。两个月后她被调到了一个更重要的部门工作，并且薪水提高了30%。是谁推荐的她呢？不用说也知道，就是那位董事——在一次公司管理会上，有一个更高职位的工作有空缺，他推荐了她。
有些情况下，即使你没有被正式告知要对某件事负责，你也应该努力做好它。如果你能表现出能胜任某种工作，那么工作和报酬就会接踵而至。
知行合一，有想法更要有落实
有个不得志的中年人每隔三两天就到教堂祈祷，而且他的祷告词几乎每次都相同。
“上帝啊，念在我多年来敬畏您的份上，请让我中一次彩票吧！阿门。”
几天后，他又垂头丧气地回到教堂，同样跪着祈祷：“上帝啊，为何不让我中彩票？我愿意更谦卑地来服侍您，求您让我中一次彩票吧！阿门。”
到了最后一次，他跪着重复他的祈祷：“我的上帝，为何您不垂听我的祈求？让我中彩票吧！只要一次，让我解决所有困难，我愿奉献终身，专心侍奉您……”
就在这时，圣坛上空发出一阵宏伟庄严的声音：“我一直垂听你的祷告。可是——最起码，你也该先去买一张彩票吧！”
在制定一个明确的计划之后，关键是要落实在行动上，否则你到死都会像以前那样将工作无休止地拖延下去。落实是根本，我们要把行动真正落实到日常工作中，不能只说不做。不管从事什么事业，当有了一项工作或任务后，就应该当机立断，立即落实。
管理学上的格瑞斯特定律指出：“杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。”一个组织有了远大而明确的目标，有了周密的计划和好的战略规划，并不一定能确保成功。很多组织并不缺乏目标，也不缺乏战略，更不缺乏人才和好的组织架构、崇高的核心价值及理念，但最后他们却失败了，究其根本，问题出在行动上。
一沓儿纲领不如一个行动，一次行动胜于百次空谈。说一千道一万，关键在行动。没有行动，任何口号都没有意义。落实任务必须言行一致，见诸行动。
员工是落实任务的主体。毋庸讳言，在有些员工身上，存在着一种不好的现象，那就是对领导的精神和要求，往往只停留在一般表态上、认识层面上，以及规定措施上，至于如何将其落实到行动，则考虑不多、抓得不力，雷声大、雨点小，其通病是“说得多、做得少”, “有唱功、没做功”，做了“语言的巨人，行动的矮子”。
德谟斯吞斯是古希腊的雄辩家，有人问他雄辩术最重要的是什么？他说：“行动。”
第二点呢？“行动。”
第三点呢？“仍然是行动。”
凡事若不抓“落实”，最终会导致所提出的“规划”、“计划”等，最多是“写在纸上、挂在墙上、停在嘴上”，部门之间工作互相推诿扯皮，“皮球”踢来踢去，办事效率低，原有的计划往往落空，从而贻误大好时机，不仅阻碍个人事业发展，还严重损害公司利益。
我们都知道“思想是行动的先导”，没有思想的解放和观念的更新，就不可能有适应科学发展观要求的实际行动。但思想不等于行动，思想解放了还须有相应的行动。如果没有行动，不付诸实践，任何思想都会停留在口头上、会议上和文件中，这样不仅难以取得实际效果，还会贻误战机。因为行动滞后，致使起个大早，也只能赶个晚集，甚至连晚集也赶不上。在工作的过程中，有时候发展的思路不能说不新，规划不能说不宏伟，气魄不能说不大，但就是落不到实处，往往是热闹一阵子就过去，预期的效果根本没达到。所以说工作不能只听嘴上怎么说，看纸上怎么写，最终要落实。能不能付诸实践、拿出行动、落实任务，是对一个人办事能力强弱的最实际的检验。
有一次，德国科利银行招聘经营管理职员。有一位年轻人参加了应聘。
总经理请他谈一谈公司的未来。他回答说：“我认为公司的发展应当是秩序化的管理，而不是什么关于未来的夸夸其谈。因为我到您这里的时候，已经看到了公司的不良现状……”
他的发言十分精彩，但在他滔滔不绝地阐述完自己的观点后，总经理说：“你是到本公司面试的第109个人，其中有84个人持有与你一致的观点。”
年轻人不免感到十分沮丧和失败，他礼貌地起身告辞。走到门口的时候，发现地上有一个钉子，他捡起来装在口袋里，离开了公司。
一个星期后，他接到了公司的录取通知。他诧异地问总经理：“我的回答不是没有什么特别之处吗？”总经理说：“那些道理很多人都会说。重要的就是你离开时捡钉子的行为，让我很满意。要知道，有多少面试的人都只会长篇大论，而不会在实际中去务实。只有你这么做了，这证明你非常务实！”
这位务实的年轻人就是后来的德国科利银行公司总裁克劳斯特·宾。
马云曾经说过：“理念如果不落实在行动上，只是一堆废纸。”他是这么说的，也是这么做的。15年前，他为互联网着迷而被称为互联网狂人时，他把互联网的梦通过用“阿里巴巴”这样一个带有神话色彩的名字命名的公司实现了。但他并没有止步于此，他频繁地进行国际交流，他好学，他在前沿的思考，他最新的“阿里妈妈”的推出，这一系列的落实行动让他站到了一般人难以企及的高度。其实，“脚在地上，心在远方”，做到这两者之一都不容易，要将这两者结合起来更是难上加难。
2004年在北京举办的“杰克·韦尔奇与中国企业高峰论坛”上，中国的企业家曾这样问杰克·韦尔奇：“我们大家知道的都差不多，但为什么我们与你的差距那么大？”杰克·韦尔奇的回答是：“你们只是知道，但是我做到了。”这个答案简单得出人意料，但却道出了管理的真谛：知道更要做到！
我国明朝思想家王明阳有一个思想体系叫做“知行合一”，他指出人的活动是有目的、有意识的，如何使人的主体和客体联系起来，关键在于“求理于吾心”，也就是“知行合一”。目前，国内企业普遍缺失落实力、执行力，知行的重要性被提高到了空前重要的地位。“知”的作用固然不可忽视，但“行”才是将目的转化为结果的关键所在。
“要我落实”不如“我要落实”
微软副总裁李开复说：“不要再被动地等待别人告诉你应该做什么，而是应该主动地去了解自己要做什么，并且仔细地规划，然后全力以赴地去完成。”想想在今天世界上最成功的那些人，有几个是唯唯诺诺、等人吩咐的人？对待工作，你需要以一个母亲对孩子般那样的责任心和爱心全力投入，不断努力。若能如此，便没有什么目标是不能达到的。”
1995年，在远大曾经发生过这样一件事情：一台运料汽车在厂区里面漏了油，吃中餐的时候，几百个员工路过那里时看见了一大摊油迹，但都无动于衷。后来张跃看到了，当时就火冒三丈，下令把这件事情作为公司的典型，召开全体管理人员会议来谈这个问题。张跃认为：如果哪一天发现在远大的路面上有一摊油，或者有一摊泥土没有人去打扫，而又恰巧被正在上下班的几百名员工看见了，这将比远大一台机器发生重大质量事故还要严重！因为这会给员工留下一种印象：公司对质量要求不苛刻！那么他在工作中间就可以随便一点，有意无意地可能就会多少犯一点错。试想，1000多个工人当中，七八百个工人都犯一点错，这对企业的发展甚至生存意味着什么？如果在关键的时刻出这样的问题，整个企业都会被毁掉！对这件事，人们至今仍然印象很深，远大后来再也没有发生过类似的事情。
张跃认为：企业管理除了要靠制度外，还必须讲究“自觉性”。后者可以依靠环境，因为人是无时无刻不受环境影响的。要求员工确保产品质量，光靠文件、图纸、质检员等是做不到的。而当员工看到偌大的厂区每根草都是整齐的，每一条道路没有一丁点儿脏物，车间每一块地板都没有灰尘，生产、办公、生活设施见不到半点缺损、破旧时，员工们就会下意识地觉得自己不能马虎对待手头上的工作了。
的确，在落实的过程中，员工除了“做”是远远不够的，还要有工作意愿（动机），即要自动自发。所谓的自动自发不是一个口号一个动作，而是要充分发挥自己的主观能动性与责任心，在接受工作后用尽一切努力、想尽一切办法把工作做好。
在工作中，仅仅有制度是不够的，制度需要不断地完善；仅仅完善也是不够的，还需要由表及里地升华，升华为员工自发的行动，变“要我落实”为“我要落实”。这是主动性觉悟提升的重要表现，也是一个企业得以长久发展的内在驱动力。
1997年，毛永刚被招进微软负责做Word。当时他只有一个大概的资料，没有人告诉他该怎么做，该用什么工具。和美国总部交流沟通，得到的答复是一切都要靠自己去做。在没有硬性规定测试程序和步骤的情况下，他根据自己对产品的理解，考虑到产品的设计和用户的使用习惯等，发现了许多新的问题。结果他发挥了自己最大的主动性，设计出了用户最满意的产品。
没有主动的落实心态，在落实的过程中工作就难免会做不到位，因此，在落实的过程中，一开始就要有积极主动的心态，将“要我落实”变为“我要落实”，并且矢志不渝地坚持下去。自觉性越高，责任心越强，执行也就越到位。关于这一点，微软中国研发中心的桌面应用部经理毛永刚深有体会。
1992年的秋天，上海街头的梧桐叶黄了，诱人的糖炒栗子满城飘香。这天，温州某五金机械厂的一位员工在上海联系客户。当他来到这个热闹非凡的街头时，忽然看见一家食品店门口正排着长长的队伍，原来，这些人正在等着买店里的糖炒栗子。这个不经意的画面立刻引起了他的注意，并促使他疾步上前一探究竟。
通过仔细观察，他发现那些急于尝鲜的人买了糖炒栗子后都猴急似地咬着、剥着吃。而这样做的后果是他们常常把栗子内核弄得四分五裂，一副狼狈的吃相十分不雅。
吃栗子既然这么不方便，那能不能搞个剥栗器呢？他拿出笔马上画出了剥栗器的草图，并开始琢磨关于剥栗器的各种问题：材料用镀锌铁皮，成本每只0.15元，出厂价0.30元……10分钟后，他把他的设计图传真给了机械厂的总经理，总经理看了很欣赏他这种独特的想法，认为这项发明肯定能得到顾客的欢迎，不过，上市要越早越好，争取在两个月之内搞定。
他笑了：“两个月？我一个星期后就送货上门！”
经理不相信，担忧地说：“这审批、核价什么的，没两个月怎么行呢？”
这位员工神秘地笑了笑，什么也没说。
当晚，他用传真将剥栗器草图传回了他在温州家乡的工厂，一副模具两个小时就出来了，冲床开始运转。3天后，一卡车剥栗器涌进了大上海，大大小小商店门口的糖炒栗子摊主成了剥栗器的主要经销商。
这个秋天，一个小小的类似于汽水瓶盖的剥栗器为企业创造了至少4万元利润，这位员工也因此得到了公司的嘉奖。
对这位员工而言，工作充满了使命，所以他具有主观能动性，主动想办法积极落实。而不把工作看做是一件分外之事。
一些企业中，不少员工只是将工作当成一件养家糊口、不得不做的差事，谈不上什么使命感。甚至有很多员工认为，我出力，老板出钱，等价交换，谁也不欠谁的，谁也不用过分认真。他们像老牛拉磨一样，懒懒散散，无法让工作得到有效的落实。