第九章 责任保证业绩，责任提升业绩

业绩是检验责任的最有效标准

古罗马皇帝哈德良曾经碰到过这样一个问题。

皇帝手下的一位将军，觉得他应该得到提升，便在皇帝面前以他的长久服役为理由提到这件事。“我应该升到更重要的领导岗位”，他说，“我参加过10次重要战役，对您忠心耿耿。”

哈德良皇帝是一个对人才有着高明判断力的人，他并不认为这位将军有能力担任更高的职务，于是他随意指着绑在周围的战驴说：“亲爱的将军，你看这些驴子，它们至少参加过20次战役，可它们仍然是驴子。”

经验与资历并不是衡量能力的标准，更不是创下业绩的证明。有些人有10年的经验，只不过是一年的经验重复10次而已。一位房地产销售总监说：“所有企业的管理者和老板，只认一样东西，就是业绩。老板给我高薪，凭什么呢？最根本的就要看我所做的事情，能在市场上产生多大的业绩。”这就是一个以业绩论英雄的时代，这就是一个以业绩作为标准来检验一切的时代。

“利润至上”是每个公司的原始推动力，是公司存在、发展乃至服务社会的根本。因此，老板们都希望员工头脑中有一个简单却至关重要的概念，那就是每一个公司的员工都有责任尽力为公司创造业绩。业绩是检验一切的标准，能创造业绩的员工是公司最宝贵的财产，因为他创造的业绩是公司发展的决定性条件。

小智和小柏来自于同一所高校，而且他们是同一届的优秀毕业生，很受老师器重。毕业后他们一起进入了一家知名企业。但是他们的薪水却大不相同：小智的月薪为5000元，但小柏的月薪只有2000元，相差悬殊。

有一天，他们的中学老师来看望他们，得知他们的薪水有这么大差距之后，老师就去问总经理：“在学校，他们的成绩都差不多呀，为什么毕业一年就会有这么大的差距？”

总经理听完老师的话，笑着说：“在学校他们是学习书本知识，但在公司里，却是要行动，要结果。公司与学校的要求不同，员工表现也与学校的考试成绩不同，薪水作为衡量的标准，就自然不同呀！”

成绩，成绩，学生的命根；业绩，业绩，员工的命根！在企业中，老板就是你的老师，你成绩的好坏决定着你在老师心目中的地位。

事实证明，那些乖乖听话、俯首听命的员工，不一定是老板最喜欢的员工，因为在市场竞争如此激烈的今天，老板首先要考虑的是企业的生存与发展，高帽戴着再舒服也比不上企业利润的增长，因此，老板心中分数最高的员工，一定是那些能让公司最赚钱的员工。

在GE，业绩在其核心价值观中就占有着十分重要的地位。GE特别重视对员工业绩观的培训。新员工进入GE，公司会在员工的入厂教育中告诉他们：业绩在GE的文化中非常重要。在GE，所有员工无论是来自哈佛大学，还是来自一所不知名的学校，也无论以前在其他公司有着多么出色的工作经历，一旦进入GE，都在同一起跑线上。每个员工必须重新开始，从进入GE开始，衡量员工的标准是他在GE的业绩，是他为GE所作的贡献。员工现在及今后的表现比他过去的经历更重要。

在IBM，每一个员工工资的涨幅，都以一个关键的参考指标为依据，这个指标就是个人业务承诺计划。只要是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划。制订承诺计划是一个互动的过程，员工和直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做更切合实际，几经修改，达成一致。当员工在计划书上签下自己的名字时，其实已经和公司立下了一个一年期的军令状。上司非常清楚员工一年的工作及重点，员工自己对一年的目标也非常明确，所要做的就是立即去执行。到了年终，直属经理会在员工的军令状上打分，这一评价对于日后的晋升和加薪有很大的影响。当然，直属经理也有个人业务承诺计划，上级经理也会给他打分。这个计划是面向所有人的，谁都不允许搞特殊，都必须按这个规则走。IBM的每一个经理都掌握着一定范围内的打分权，可以分配他领导的小组的工资增长额度，并且有权决定分配额度，具体到给每个人多少。IBM的这种奖励办法很好地体现了其所推崇的“高绩效文化”。

百事可乐也是一个以“业绩决定员工成就”的公司。百事可乐推崇一种深入持久的“执行力”文化，强调公司员工“主动执行”公司的任务，100%地去完成它。那些业绩优秀的员工总是能得到公司的嘉奖，而那些业绩不佳的员工则不断地被淘汰。这种以“业绩论成败”的企业文化塑造了一支有着坚强战斗力的员工队伍，从而使百事可乐逐渐成为可口可乐唯一的对手。

公司作为一个经营实体，必须靠利润维持发展，而要发展便需要公司中的每个员工都贡献自己的力量和才智。公司是员工努力证明自己业绩的战场，无论何时何地，如果你没有作出业绩，你迟早是一枚被弃用的棋子。证明自己的唯一法则就是业绩。

事实表明，既能跟老板同舟共济，又业绩斐然的员工，是最令老板倾心的员工。如果你在工作的每一阶段，总能找出更有效率、更经济的办事方法，你就能提升自己在老板心目中的地位。你将会被提拔，会被实际而长远地委以重任。出色的业绩会使你变成一位不可替代的重要人物。如果你表现平平，总无业绩可言，即使是很忠诚，老板想重用你也会犹豫，因为他不可能牺牲自己的利益。更进一步讲，受利润的驱使，再有耐心的老板，也绝难容忍一个长期无业绩的员工。

不会游泳，你就没有抵抗风雨的能力；没有业绩，你也就失去了生存的资本。工作履历中，唯有业绩这一栏是无法空白的，只有业绩才最有说服力，它赋予了人生太多的意义。无论是老板还是员工，无论是老员工还是新员工，每个人都要以业绩为导向，因为业绩是职场中人的生存之本。无论是你想加薪还是想提升，都必须拿出业绩来。

对结果负责才是真正的负责

苗俭是上海航天局第804研究所的一名铣工、数控工，24岁那年成为技师，27岁被破格评为铣工、数控工“双料高级技师”,30岁被授予“中国十大杰出青年技师”。她从事航天领域关键部件的加工工作，完成了大量“不可能完成的任务”，为我国重点型号产品的研制生产作出了贡献。

单位领导把一批高难度零件的加工任务交给了小苗，经过反复琢磨和演练，她这个初出茅庐的“小丫头”，不仅成功完成了任务，而且改进了加工方法，使零件合格率从10%一下子提高到了100%。

在一次对国家航天重点工程某型号重要部件进行加工时，苗俭大胆牵头提出了夹位和定位装置改进方案。这一方案使得产品的五点动平衡重量误差，从2克降低到1克，产品合格率从50%提高到100%。

2002年，804研究所引进了第一台“龙门数控加工中心”，由25岁的苗俭独立担纲操作机器。在几乎没有进行编程操作培训的情况下，苗俭顶着压力，凭着厚实的理论实践功底，克服种种困难，终于出色完成了任务。

她采用多个软件计算，解决了国家航天“高新工程”中大型件的高精度加工难题；提出“多刀具分段加工”方法，并结合多个软件编制出高效的加工程序，使模胎曲面的精度达到了同行业加工的先进水平。

苗俭不仅完成了任务，更重要的是为企业创造了结果，她的完成任务和落实工作非常有意义。

工作的核心价值是提供结果、创造价值。一个员工有没有“在落实中追求结果”的精神，工作状态会截然不同。有结果意识的员工，会请缨任务、创造任务、分享任务、下达任务、执行任务、完成任务；没有结果意识的，那就是推卸责任、制造麻烦、扯皮任务、推给上司、拖延时间、不了了之。

通过这个比较，可以看出以结果为取向是一种积极主动的执行文化，是一种源自内心的价值观，它所传达的理念，能够使工作者的思维模式发生巨大转变，从而使整个团队执行力高效提升。

在当今，大多数公司、企业都是老板出资办起来的。公司是老板的，他必须有效益才能把公司开下去。那些能力平庸、没有业绩的员工再怎么乖巧也很难换取老板的赏识。这是为什么呢？市场竞争如此激烈，老板考虑的是自己公司的生存和发展，你只是乖乖听话，俯首听命，如果你不能为老板提高结果，他照样炒你的鱿鱼。

请记住，使我们痛苦的，必使我们强大！对结果负责，就是对自我负责。对自己负起责任来，等待你的才会是成功！

对结果负责的人，就是对自己负责的人，所有执行型人才，他们有一个共同的特点：那就是对自己负责，更对结果负责。

结果，即人生价值，完全掌握在自己的手中。请记住，企业购买的是结果，也就是劳动的结果，而不是劳动。劳动是不值钱的，只有劳动的结果才值钱。也就是说，功劳是价值，苦劳却不是价值。

为什么企业要这样？因为只有每个人提供的是结果，企业才有钱赚，才能够生存。但现在，我们不少员工却把上班当成结果，以为只要上班就可以领工资，这种观念大大地扭曲了员工与企业的关系。

我们是不可以用上班来交换工资的，上班的结果才可以交换工资。这就像睡觉一样，睡觉没有价值，睡着才有价值，睡觉但睡不着叫什么？叫失眠。失眠不仅没价值，而且还是一种病。

如果我们工作的时候，只是完成任务，而不是追求结果，那么就是在睡觉，却没有睡着，是处于失眠状态。所有管理不善的公司，一定有一部分员工或领导处于这种失眠状态。

仅仅有行动相当于积累脂肪而非肌肉，在落实责任的过程中，我们必须拿结果来复命，因为企业需要的是结果，也就是员工劳动的结果，而不是劳动！你的劳动是不值钱的，只有劳动换取的业绩才值钱。

公司是员工努力证明自己成绩的战场。无论何时何地，如果你没有做出成绩，你就永远是受别人摆布的棋子，甚至是一枚被弃用的棋子。证明自己的唯一准则就是成绩，而实现成绩的唯一法宝就是对工作负责，对工作的结果负责。

完成任务≠负起责任

我们一定要记住，对结果负责，是对我们工作价值的负责，而对任务负责，是对工作程序的负责。

我们要永远看重结果这个“目标”，而不是完成任务这个“程序”，因为完成任务不等于得到结果。

有一个小和尚每天的任务就是负责撞钟，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。

有一天，住持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。

小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”

老住持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时，也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”

为什么小和尚不能胜任撞钟一职？因为小和尚在这里就是在做任务——撞钟，他以为这就是住持想要的结果。但住持真正想要的结果是什么？不是撞钟，而是唤醒沉迷的众生！撞钟是任务，撞得唤醒沉迷的众生是结果！而要撞得唤醒众生，首先是要你真正用心去撞！我们有多少员工是整天在做撞钟这个任务？而从不想达到真正唤醒沉迷的众生的结果，这种生活状态是令人感到悲哀的。

产生这种状态的原因就在于他们没有为结果负责的态度，他们只为完成任务而机械地工作。放眼望去，那些在工作中关注结果的人，生命价值得到了体现，那些对结果负责的人，人生价值更是得到了提升，所以，从现在开始，让我们为结果负责！

要取得让公司和老板满意的业绩，我们就应当关注自己工作的核心价值，而不是把目光放在任务是否完成上。比如，当你需要确保按照客户要求的时间交货时，如果把“赶上交货的时间”定义为这项工作的结果，你就有可能被这个“期限”压得焦头烂额。你必须明白，服务于客户才是这件事真正的结果，而只有明确了这一点，你才能自发地产生责任感，会付出不计一切代价的努力，才会拥有热情和应变能力，随时随地捍卫这一价值所在。

有位老总曾经苦笑着说，他的公司里来了个新会计，做报表的态度很认真，报表的格式也做得漂漂亮亮、整整齐齐。可惜，报表上的数据与实际发生额相差甚远，不仅老板看了一头雾水，而且连她自己对报表上的原始数据的来源也说不清楚。于是，这张报表实际上也就成了废纸，在公司管理层作决策时一点参考作用都没有。

这位会计没有发现工作中的核心结果，她虽然表面上完成了任务，却没有提供任何结果。一位会计的“核心结果”是什么？那就是数据的真实性，这是最基本的要求。如果财务的基础数据都出问题，那么任何精细的核算都会失去应有的价值。

很多人把工作看成是完成任务，对工作只是敷衍了事。这种人无法把工作当做一种乐趣，而只是当做一种不得不接受的苦役，因而在工作中缺乏热情。只有处处严格要求自己，才能给自己一个满意的结果。那些考虑到细节、注重结果的人，不仅认真地对待工作，将小事做细，并且注重在做事的细节中找到机会，从而使自己走上成功之路。

员工比任何人都清楚如何改进自己的工作，再也没有人比他们更了解自身工作中的问题，以及他们为之提供服务的顾客的需求。他们所拥有的第一手资料和切身体验是大多数高层管理人员欠缺的，后者离问题太远，只能从报告中推断出大致的情况。只有各个层级的员工保持热忱，随时随地思考如何把工作做得更好，公司才能对顾客的需求有更好、更及时的回应，才能在市场上更具竞争力。

李骏是新中国自己培养的第一代汽车发动机博士，“科技报国”是他的毕生追求和勤奋工作的力量源泉。

李骏攻读博士学位时，他的博士生导师就是一汽总工程师陆孝宽。他的博士论文就是围绕一汽产品的技术改造进行的。1998年，李骏完成了博士学业，主动要求到一汽工作。技术中心虽然是国内汽车行业一流研究所，但发动机基础技术研究却很薄弱，如果基础研究跟不上应用技术的开发，那么失去的不仅是一汽产品的后劲，而将是中国汽车工业的未来。

李骏义无反顾地选择了基础研究，一干就是10年。他到技术中心的第一件事就是建立发动机单缸机试验室。为了使试验室早日建成，他有时光着膀子和工人在燥热的工作现场连续工作十几个小时，经常被喷得满身机油。有人对他说：“你是技术中心唯一的博士，用得着这么干吗？”李骏说：“为了加快进度，只能这样干。”

有一年春节，大年三十的下午，其他办公室、试验室的人都走光了，可李骏还在机器轰鸣的现场忙碌着。中心领导在巡视检查时看到满身油污的李骏，心疼地说：“平时加班我不说你，今天可是大年三十啊……”李骏这时才想起妻子让他今天“早回家”的嘱咐。经过一年多的艰苦努力，仅花了十几万元，李骏就建成了国内最先进的发动机单缸机试验室，节约资金100多万元。

1999年，李骏担起了奥威发动机项目研发技术总负责人的重任。在30个月的时间里，李骏争分夺秒地奔波于国内国外，既要负责项目的评审，又要掌握整个工程的节点。他经常说的几个字是“抢”、“挤”、“学”, “抢”就是要把汽车工业落后的时间抢回来，“挤”就是要把国外的好经验像“挤牙膏”一样挤出来，“学”就是通过合作开发把国外研发设计的好方法学到手。他进行了科学缜密的安排，并在关键技术上给项目组严格把关、指导，使项目组成员得到了快速成长，实现了与外方专家在技术上的对等合作，并独立完成了我方承担的相关性能开发、可靠性开发的任务。在性能开发中，外方设计的缸盖在可靠性试验时出现了开裂，改进后还是解决不了问题，李骏立即组织设计人员，把整个缸盖切成小块详细剖析，发现内部结构不合理，要求外方必须重做。对方的副总裁专程来到中国，看了一汽技术中心的现场工作和分析报告后，对李骏和项目组成员认真细致的工作态度和对产品的分析判断能力肃然起敬，伸出了大拇指说：“你们是正确的。”外方采用了李骏的方案，使问题得到了彻底解决。

任务是执行的假象，是因为在实际工作中，当你以为自己是在执行任务时，其实是在完成任务，而不是在执行。

执行是对工作结果的价值负责，而对任务负责是对工作的程序负责。优秀的员工从来不会满足于现有的位置。随着他们能力的提高，他们的工作标准也会定得越来越高，他们追求卓越的信念也不会有丝毫的放松。而他们这样工作的结果是不断超越自我，也超越其他员工，最终他们会成为企业的核心员工，成为老板不可或缺的人。

差的结果胜过没有结果

有这样一个故事。

一位老和尚，他身边有着一帮虔诚的弟子。

这一天，他嘱咐弟子每人去南山打一担柴回来。当弟子们匆匆行至离山不远的河边时，人人目瞪口呆。只见洪水从山上奔泻而下，无论如何也休想渡河打柴了。

无功而返，弟子们都有些垂头丧气，唯独有一个小和尚与师傅坦然相对。

师傅问其故，小和尚从怀中掏出一个苹果，递给师傅说，过不了河，打不了柴，见河边有棵苹果树，我就顺手把树上唯一的一个苹果摘来了。

后来，这位小和尚成了师傅的衣钵传人。

这个故事非常有价值，它揭示了一个基本道理：结果是执行的终极目标，一个差的结果也比没有结果强！

在商业界，流行着一句话：“先开枪，后瞄准。”先开枪后瞄准的逻辑，就是执行的一个最基本的逻辑：一个差的结果，总比没有结果强！

“凡是决定了的，就是对的”，这是什么？这是《麦当劳七大方针》中的最后一条，也是麦当劳方针中最重要的一条。

所有这些都说明了一个基本的道理：哪怕是一个差的结果，都比没有结果好。

对此，我国著名企业管理咨询专家姜汝祥先生也有过经典的评论：为什么无数的公司都拥有伟大的构想，却只有少数的公司获得持续？做大做强是一个结果，而这个结果只能通过员工获得。企业靠员工提供的结果生存，所以如果你要造就一个强大的公司，那么请你先学会打造强大的员工……任何一个有执行力的员工，或者任何一个有志于成为企业家的员工，请记住一点，企业中存在各种问题，无论是老板不懂管理，还是同事不配合，无论是产品质量有问题，还是市场不景气，都不是你不提供结果、不创造价值的理由……

亨利·沃德·毕察曾经说过：“决定一次航行是否成功，不是离港起航，而是归航入港。”在一次奥运会的马拉松比赛中，众多选手顺利完成了比赛之后，人们发现，坦桑尼亚选手艾克瓦里仍坚持着，吃力地跑进了奥运体育场。

他是最后一名抵达终点的运动员，而这场比赛的优胜者早就已经领了奖杯。此时的艾克瓦里的双腿已经是沾满血污，但他没有放弃，他仍然一瘸一拐，坚持到了终点。

于是，有人好奇地问道：“比赛不是早就结束了吗，你为什么还要跑到终点啊？既不会给你们国家赢得积分，更不可能拿奖。”

艾克瓦里已经累得说不出话来，但他仍然轻声地回答说：“我的国家送我来这里，不仅仅是叫我起跑的，而是派我来完成这场比赛的。”

艾克瓦里心中装的不是成败，而是结果，结果就是必须完成比赛！无论结果好坏，他都还国家一个问心无愧的结果。

其实，对结果负责，就是对我们的工作负责，就是对我们的价值负责。

进入公司，就意味着在你的人生中，每天都要用结果来交换自己的工资，也要用结果来证明自己的价值。结果怎样，与其他人无关，只在于你是不是一名合格的员工或合格的管理者，在于你是不是真正地对企业、对自己有价值。

任何伟大的人生，都是你每天结果的累加。没有每天的结果，就没有结果的伟大。这说明，你的人生价值，完全掌握在你自己的手中！

多数时候，我们往往会碰到一些看似不可能完成的任务，甚至你认为不合理的任务都会降临在你的头上，而公司正等待着你的结果。

这时，你自然的反应可能是反感、排斥、质疑……因为当你被要求完成这项任务，并被要求提供结果时，就意味着你正在承担一个责任。

不要满足于尚可的业绩

周锐是一家贸易公司的销售主管。在周一的公司例会上，周锐一进会议室就看见自己的名字排在了最后。周锐站了起来打算介绍自己的销售情况。

“等一下，你看看自己的数字，你还没有做到应该完成任务的1/3。为什么？”总经理陈明楷打断了周锐的发言。

周锐语气平静地说道：“这周是我来北京的第一个完整的星期。我仔细研究了正在做的每个订单，这已经是我们这周能够完成的全部的数字了。”

“销售员崔龙做了多少？”陈明楷听到周锐报出的数字后继续问道，“他以前的两个季度做得怎么样？”

周锐回答：“上个季度做了一半，之前的季度只完成了1/3。”

陈明楷继续追问：“嗯，连续两个季度都没有完成任务，为什么呢？”

周锐说：“他曾经业绩很好，所以他的能力应该可以胜任，至于为什么他的业绩急转直下，他没有向我说，我想应该是态度问题。”

“假定你手下有两个员工，一个态度好但能力差，一个态度差但是能力强。如果必须开除其中一个，你打算开除哪个？”陈明楷突然抛出了一个问题。

“我不知道。”周锐说道。

“很简单，不管能力还是态度，开除业绩差的那个。我们已经给了他足够的时间，他却连续两个季度都不能完成任务，所以你应该开除他。”陈明楷用命令的口气说。

“能再给他一些时间吗？”周锐不得不为崔龙求情。

“两个季度已经是足够的合情合理的时间了，他已经是在占用公司资源了，拿工资没有业绩就是剥削公司。”

崔龙虽然被总经理无情地辞退了，但我们设身处地地为公司着想一下，如果销售部门没有业绩，企业拿什么生存？同时员工没有为公司提供结果，公司要发给你工资，要支付办公费用，你在提供结果之前一直在毫不手软地索取，如果不能提供结果来作为回报，那就类似于剥削企业了。因为他占用了公司的资源，却没有为公司创造相应的价值，而且白白浪费了公司进入市场的机会，还给企业造成了新的损失。

每一位员工要认识到自己的存在价值就是给公司提供业绩，主管或许可以庇护你，但市场不会庇护企业，所以公司老板只有辞退那些没有业绩的员工。

美国富兰克林人寿保险公司前总经理贝克曾经这样告诫他的员工：“我劝你们要永不满足。这个不满足的含义是指上进心的不满足。这个不满足在世界的历史中已经促成了很多真正的进步和改革。我希望你们决不要满足。我希望你们永远迫切地感到不仅需要改进和提高你们自己，而且需要改进和提高你们周围的世界。”

追求永无止境，只有永不满足的人才能够在事业上获得一个又一个上升的台阶。能够在事业上出类拔萃的人，对于什么是优秀的表现都有一套高于常人的标准，并且会切实地朝着这样的标准迈进。在不断挑战自我、不断改变现状的过程当中，他们会发现工作中出现的各种问题，并加以修补、调整，从而完善自己，然后朝着更高的目标奋进。

不要满足于尚可的业绩，因为尚可的业绩人人都可以做到。人生就像逆流而上的小舟，不进则退，如果你满足于一点点小成绩，裹足不前，那么你很快就会被别人取代。没有一家公司的老板喜欢骄傲自满的员工，只有那些不满足于平庸、用高标准严格要求自己、不断学习、不断提高自己的员工，才会有更加出色的表现，才能更受老板的青睐。

在激烈的市场竞争中，企业只有变得更强才不会被淘汰，所以企业的目标总是长远的，老板对于员工的期待总是在不断提高。作为员工，只有和企业共同进步，才能够在企业中长久地生存。不思进取的员工不但得不到发展，说不定还会在日益激烈的工作竞争中被淘汰。

一位寿险公司的业务员参加工作前过着极为普通的生活。加入寿险公司后，他很努力，规定自己每个月访问100位客户。他总有一些机会接触到大人物——大多是公司总经理级的人物，于是他想方设法抓住这些大客户。

虽然他每次在拜访这些大人物前多少有些紧张，然而当他和这些大人物会面时，紧张感就会立刻消失，而且尽量投其所好，寻找对方有兴趣的话题。每次拜访这些大人物之后，业绩总是远比拜访那些小客户要好得多。

一个穷酸小子就这样成了职场成功人士，他也成功地赢得了老板的青睐。于是，他开始不再那么拼命了，尽管他完全有能力去说服更多的大客户购买他的保险。但由于他不常去拜访客户，所以一年内，他只谈成了两三笔大生意。然而，他还没有意识到事态的严重性。日子就这样一天天过去了，一年后，他的名字从公司光荣榜移到了即将被裁的名单中。

由此可见，要想在职场中长期生存，就要不断地提升自己，永不满足现状。

新希望集团总裁刘永行说过：“如果我们每个人不是把事情做到9分，而是做足10分，如果整个企业所有人都这样，我相信我们的员工就能拿到10倍于现在的工资。如果我们每个人的工作都再改进一点，做足11分，尽到12分的责任，我们就能够赶上欧美。企业发展了，个人也才会随之发展。”和自己较劲的员工，才能在不断的努力和拼搏中为改变自己的命运争取到更大的舞台。

对结果志在必得

日产公司近年来获得了新生，但在2000年全球汽车市场一片萧条之时，日产尼桑公司也陷入了困境。在法国有“营救大师”之称的卡洛斯·戈恩空降到了日产公司高层。

在戈恩正式上台的就职演说中，他面对日产公司的所有股东和员工，面对众多的新闻媒体，作出了一个惊人的公众承诺——“180”计划。“1、8、0”这3个数字分别代表了日产将实现的3个目标：截至2004年，全球销售量增加100万台，运营利润率达到8%，汽车事业净债务为0。该计划旨在实现日产的持续性、盈利性增长！

戈恩在演讲台上坚定地告诉所有人：“我要实现这3个目标，如果任何一点没有做到，我就出局！在这3个目标前，我没有说一个‘假如’：假如有了支持、假如经济环境良好、假如日元汇率降低……这表明我已经决定，并已经承担责任，这是我的承诺！”

戈恩说到做到，不仅扭亏为盈，现在的日产就像变了一家公司。

3年后有记者问戈恩，为什么在上台之初就要坚定地锁定目标，不给自己后路？戈恩回答说：“人们喜欢结果，因为它简单，谁都能明白，谁都可以去衡量。当我们给了对方一个结果承诺时，人们对你的态度就会积极起来。”

戈恩说：“我作为公司的总裁承诺，公司明年要实现盈利，运营利润率要有一定幅度的增长，债务要得以消减。在一定的时间内要有一些量化的指标。如果达不到目标的话，我就要辞职，你不能再做第二个计划，也没有第二次机会。你只有一次机会尝试，成功了就好，如果不成功你就要辞职，由其他人来接替。从一开始情况就很明确，所有的人都知道，要完全参与到这个计划中，而且所有的经营委员会成员也要参与进来。因为我们不会有第二个计划。第二个计划只能由其他人来做，所以从一开始形势就很严峻。”

当众宣布要实现3个宏伟目标，不说哪怕一个“假如”，不实现结果就辞职！这就是戈恩成功的关键。3年的时间，戈恩扭亏为盈。

从一开始就下定决心，一定要实现结果，不能实现就辞职！这就是戈恩执行的逻辑！我们应该向戈恩学习，所有员工都要树立一定要赢、完全抛弃找借口的心态，树立“一定要实现”的决心。

在摩托罗拉公司，其创始人高尔文经常会利用一些宏伟计划来敦促员工们做一些看似不可能实现的事情。例如，在20世纪40年代末，摩托罗拉公司刚进入电视机市场时，高尔文听从了一名普通员工的建议，为电视机部门制定了一个富有挑战性的计划：在第一个销售年，要以179.95美元的价格卖出10万台电视机，还必须保证利润。

一位销售经理抱怨说：“我们绝对卖不出去那么多电视机，那意味着我们在电视机业的排名必须升至第3或第4位，而我们现在最好的排名才是第7或第8位。”

还有一位产品工程师说：“我们甚至都还没有把握能使电视机的成本低于200美元，但售价已经定在179.95美元了，这怎么可能保证利润呢？”

但是，高尔文却回答说：“我们一定要卖出这个数量。在你们拿出用这种价格、卖出这个数量、还有利润的报表给我看之前，我不想再看任何成本报表。我们一定要努力做到这一点。”

之后，高尔文通过员工们反馈的信息，制定了一项严格的奖罚制度，迫使员工们都为了实现上述目标刻苦钻研、努力创新，想方设法降低电视机的生产成本。同时，也重新审查制定了新的销售制度，督促销售部门在业务上投入更多的精力。不到一年，摩托罗拉公司真的实现了销售目标，使电视机的销售量在排名榜中升至第4位。

高尔文在1959年去世，但是，他创建的一系列内部竞争制度，使摩托罗拉公司不断地发展壮大，并成为电子技术领域的佼佼者。

摩托罗拉迫使员工向高难度的工作挑战，取得了显著的效果。而作为企业的员工，当在工作中遇到艰巨的任务时，要能够顶住压力，绝不退缩，越艰巨的任务就越要做好。

不管做任何事情，只要你敢于对自己说：“我能办到！”那么再难的工作也能做好。如果你在面对一件自己从未做过的工作时，头脑中产生的第一想法是：“我能做好吗？”那结果必定是失败。

在奔向成功的过程中，压力、挫折不是使人放弃原定目标，就是使人更加坚定。只要有信心，时刻提醒自己“我能，我一定能”，那么，再艰巨的任务也能出色地完成，从而一步步迈向成功的顶峰。

对“结果志在必得”的心态，是指对他人的承诺，在限定时间内给出一个结果。它不是交差，而是要完成任务；不是做事，而是要创造价值。

把责任留给自己，把业绩留给企业

工作中，老板最关心的还是结果。因此，作为一名优秀的员工，应当认清自己的工作责任，做公司发展需要的事，把责任留给自己，把结果留给企业。

员工在工作中会面临很多要求，但最基本的要求就是提供需要的结果。老板安排你做一个工作，实际上是想要你提供这个工作的结果。但是很多人却陷入了一个心理误区：因为公司与员工之间不是采取公司之间那种讨价还价的交换，我们就认为公司与自己之间不是商业交换，而是“一家人”。只要做事，尽力就算是有业绩了，至于是不是达到了公司想要的结果，那就不是自己所关心的了。

约翰逊是一家著名的管理咨询公司的业务经理。他有一个习惯，就是每次在接受客户的委托之前，总要先花点时间去拜访该客户组织的高级主管。在问了一些有关业务委托方面的问题之后，约翰逊总要向这些高级主管提些诸如“你们公司现在聘用的员工数量是根据什么作出的”之类的问题。据约翰逊统计，大部分主管的回答是“我负责的是财务”，或“我主管的是销售”。还有一些人回答是“我掌管的员工是100名”。只有很少的一部分人才会说：“我的责任是向管理者提供决策所需要的正确信息。”或者是：“比去年的任务量提升30%是我的责任。”

这两种不同的回答反映了人们对待工作价值认识上的差异。正是这种认识上的差异导致了是把困难留给企业还是把结果留给企业这两种行为上的差异。那些清楚自己工作使命，把结果留给企业的人比较看重贡献，他们会将自己的注意力投向公司及个人的整体业绩，而不是自己的报酬和升迁。他们的视野广阔，在工作中，他们会认真考虑自己现有的技能水平、专业，乃至自己领导的部门与整个组织或组织目标应该是什么关系，他们还会进一步从客户或消费者的角度出发考虑问题。这是因为，不管生产什么产品，提供什么服务，其目的都是为了帮助消费者或顾客解决问题。

那些把结果留给企业的员工会经常自我反省“我究竟做到了什么”，这有利于他们提高工作责任感，充分发掘自己具备但还没有被充分利用的潜力。相反，那些把困难留给老板的员工不懂得反省“我究竟做到了什么”，他们不清楚自己的工作使命，只知道将任务完成就可以交差了。这种心态导致他们不但不能充分发挥自己的能力，而且还很有可能把目标搞错，以至于南辕北辙。

曹娟在一家服装公司做销售工作，业绩一直不错。后来，公司为了开拓第三市场，决定减少服装的生产量，裁减员工，以达到压缩成本的目的。资金被转向了第三产业——房地产业。

现在，所有员工都面临着被裁减的危险，人人自危。销售部要裁去一半人员，这不能不让所有销售人员心里打起鼓来。大家平常工作都差不了太多，谁走谁不走呢？

面对这种情况，曹娟却镇定自若，似乎并没有太在意。最后的结果是，销售部人员走了一半，副主管也被辞退了，而由曹娟担任此职。

原来，曹娟在平常的工作中，就十分注意整理所有客户的资料，又利用业余时间学习编程工作，为公司建立了一个庞大的数据库。这个数据库的建立为销售渠道的正规化提供了科学的依据，大大地提高了工作效率。早在一个月前，曹娟就向主管递交了这个数据库，并得到了认可，正在等待讨论通过与实施。

升职后的曹娟除了将销售方式正规化外，还积极联系境外的销售客户。当第一笔与意大利出口贸易签单时，总经理发现曹娟竟能用流利的意大利语与客户交谈，不禁对她另眼相看。不久，曹娟升为副经理，成为了这家公司的骨干。

业绩是企业的生命，也是员工的生命。每一个企业都把业绩看做衡量员工责任的重要标准之一。能为公司带来业绩的员工是企业最宝贵的财富，再有耐心的老板，也不可能容忍一个长期没有业绩的员工。

工作中有很多人只看到一份工作的权限和职责要求，而看不到这个岗位背后所承载的意义和作用，即工作使命。对工作使命认识不清导致了这样的结果：很多员工虽然任务执行得很“出色”，但仍然是将一大堆的问题留给了公司和老板，这也就是“做什么”与“做到什么”之间的区别。

我们要懂得，任何获得都来源于你的奉献，提供价值是获得认可和回报的唯一途径。想要更多的回报，就要踏踏实实地为公司创造更多的价值。把自己的工作做得比别人更完美、更迅速、更正确、更专注，调动自己全部的才智全力以赴，我们在获得相应回报的同时，也为日后的成功埋下了伏笔。积累到了一定阶段，酵质就会开始膨胀，说不定某一天你就会做出连自己都不敢相信的惊人成就。