第21章 处理事情的基本思路(6)

其实，卡内基的成功除了他有可贵的创造精神外，还有一点非常关键的，就是作为企业的领导者，他善于识人和用人。卡内基说过：“我不懂得钢铁，但我懂得制造钢铁的人的特性和思想，我知道怎样去为一项工作选择适当的人才。”这正是他一生事业旺盛的“万能钥匙”。

卡内基曾说过：“即使将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，4年之后，我将仍然是‘钢铁大王’。”卡内基之所以如此自信，就是因为他能有效地发挥人才的价值，让合适的人做合适的事。

卡内斯虽然被称为“钢铁大王”，但他却是一个对冶金技术一窍不通的门外汉，他的成功完全是因为他卓越的识人和用人才能，他总能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。比如，世界出色的炼钢工程专家之一比利·琼斯，就终日在位于匹兹堡的卡内基钢铁公司埋头苦干。

企业的人才有时就像企业生产产品所需要的材料一样，必须十分合适，如果所选的人才不合适，就无法满足企业的需要。让合适的人做合适的事，才能突出有效执行的能力，否则就很难达到目的。大家都知道，执行力是有界限的，某人在某方面表现很好并不表明他也胜任另一工作。

比如，作为一个企业的高层领导者，应该明白，一个工程师在开发新产品上卓有成就，但他并不适合当一名推销员。反之，一名成功的推销员在产品促销上可能很有一套，但他对于如何开发新产品却一窍不通。

同样道理，正如企业的高层领导者不能依靠排球运动员去操办一场超级排球大赛；不需要医学家去当药品销售商一样。企业的高层领导者不能因某人在某个行业的名气、地位就认为他能做好另一专业的工作。这个道理对任何行业录用人才都是适用的。

所以，企业在选聘人才时，应考虑其执行力是否与职位的要求相匹配；只有选聘适合职位要求的人才，才能为企业创造价值。

企业高层管理者用人不是抓住一个是一个，关键要看他是否符合自己的需要，是否和自己的决策对路。否则，那些被招来的人就会成为管理者的包袱。

彼得斯曾指出：“雇用合适的员工是任何公司所能做的最重要的决定。”他把管理工作概括为：“让合适的人去做合适的事。”然而，如果你雇用了一些不合适的人，你就别指望他们能把该做的事做好了。

在美国，通用电气公司早已成为一个令全美企业垂涎的人才库。培养人才是通用公司总裁杰克·韦尔奇的重要的经营之道。他喜欢物色人才、追踪人才、培养人才，并把他们放到相应的工作岗位上。他说：“一旦我们把人都调动起来了，我们的事就做完了。”

杰克·韦尔奇曾这样说过：“我们能做的一切，就是把宝押在我们选择的人身上。所以，我的全部工作便是选择适当的人。”

在通用电气公司，主管NBC的罗伯特·莱特、副董事长兼CEO丹尼斯·达梅尔曼、主管公司资本的格雷·温茨、经营医药的约翰·屈尼等人，都是在他们各自的位置上工作十多年的优秀人才。韦尔奇能让合适的人做合适的事，他能让他们在各自的位置上做得越来越好。

大部分企业高层管理者的成功，都在于他们能够让合适的人做合适的事，能找到拥有执行能力的人。石油大王洛克菲勒成功的关键因素之一，也在于他雇用了合适的员工。

如何提高执行力，其关键的一点是企业高层管理者找到合适的人，并发挥其才能。执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行企业的策略，并反馈企业的文化。柯林斯在《从优秀到卓越》中特别提到要找“训练有素”的人，要将合适的人请上车，不合适的人请下车。

他在书中说：“假设你是个公共汽车司机，公共汽车也就是你的公司，就停在那里，等待你来决定，去哪里，怎么去，谁和你同行？”

很多人会认为，伟大的司机(企业高层领导)会马上振臂高呼，然后发动汽车，带着车上的人向一个新的目的地(企业愿景)飞速驶去。

但是事实上，卓越的企业高层领导人所做的第一步不是决定去哪里，而是决定哪些人去。他们首先选合适的人上车，请不合适的人下车，然后将合适的人安排到合适的位置上。不管环境多么困难，他们都遵从这样的原则：首先是选人，然后才确定战略方向。

让合适的人做合适的事，远比开发一项新的战略更重要。这个宗旨适合于任何一个企业。执行的过程就等于下一盘棋，企业高层领导者要尽量发挥人才的资源优势和潜力，找到最合适的人，并把他放在最合适的位置上，把任务向他交代清晰，就可以做到最好。

看到比做到还重要

克劳塞维茨在《战争论》中有一句很著名的话：“将领的作用是什么？就是要在茫茫黑暗中，用自己发出的微光带领队伍前进。”这段话说的是，优秀的将领必须具有深邃的战略眼光。

一个领导人的发展潜力，最重要的是有没有眼光。不仅仅是军队，任何行业的领导都有一个共性，就是眼光能看清成功的道路该怎么走，然后带领部属向着胜利的方向前进。

杨元庆在联想集团做微机事业部负责人的时候，就表现出非同于常人的战略眼光。当时的市场情况非常不好，国产微机溃不成军，在巨大的压力下，杨元庆没有丝毫慌乱，而是以一个领导者应有的从容镇定，在“茫茫的黑暗中寻找微光”。

杨元庆对整个家用电脑市场进行了分析，他看到，电脑市场开始向家庭渗透，越来越多的人希望能够把电脑搬回家，但当时中国人的收入不高，而一些高档电脑却价格昂贵。于是，杨元庆立志打造物美价廉的电脑，将联想电脑定位为经济型电脑，以适应中国本土的购买能力。

为了降低电脑成本，以达到廉价的目的，杨元庆不得不改变元件的供应链。他对供应商说：“如果你给我的货不能又快又便宜，我就找别人。”后来他果然把价格昂贵的供应元件退回去不少，然后，杨元庆和技术人员想方设法降低成本。

整机的成本被降低下来，同事说所有的油水都挤得差不多了。杨元庆却回答：“不！还有！还有机箱！还有包装箱！还有包装箱里那些泡沫塑料！”最后出来的新机箱造价只有进口机箱的1／8。就这样，在一场不见硝烟的战争中，联想成为最后的赢家。

时势造英雄，时势给每个人的机会都是相同的，但为什么只有极少数的几个人才能成为英雄呢？那是因为并不是每一个人都有长远的眼光，只有英雄才能识别时势。杨元庆就是凭着出色的战略眼光一举成为联想的功臣，这也为其后来掌管联想的帅印奠定了坚实的基础。

清末著名的红顶商人胡雪岩将自己成功的原因归结为两个字——眼光，他还就此留下了一段很经典的论述：“做生意怎么样的精明，十三档算盘，盘进盘出，丝毫不漏，这算不得什么！顶要紧的是眼光，生意做得越大，眼光越要放得远。做大生意的眼光，一定要看大局，你的眼光看得到一县，就能做一县的生意；看得到一省，就能做一省的生意；看得到外国，就能做外国的生意；看得到天下，就能做天下的生意。”这段话同样适用于现代领导者。

1366年5月，朱元璋受到陈友谅和张士诚对应天(今南京)的双面夹攻。双方血战之时，江北形势骤变。小明王韩林儿和刘福通派出的三支北伐军遭到元军反击而惨败。小明王退兵安丰后，张士诚派大将吕珍围攻安丰，情况十分危急。小明王多次派人向朱元璋征兵解围。为此，朱元璋召开军事会议，讨论派兵解困问题，会上议论纷纷，众将都反对派兵，连军师刘伯温也坚决不同意。但朱元璋却执意要出兵。

朱元璋为什么愿冒此风险？因为他认为安丰是应天的屏障，安丰失守，自己的应天就暴露在敌方攻击下，救安丰就是保应天；至于小明王，他在红巾军和劳苦群众中影响最大，最有号召力，是一面旗帜。朱元璋尊小明王为主，打他的龙凤旗号，一来是利用小明王的影响，争取人心，二来是将元朝打击的矛头引向小明王，以便实现他的更大图谋。

朱元璋的这一步棋走对了，他利用小明王的力量遮风挡雨，自己则在江南迅速发展势力。等羽翼丰满的时候，朱元璋又面临着先打张士诚还是先打陈友谅的选择。

当时张士诚和陈友谅的势力都与朱元璋旗鼓相当，究竟先攻灭哪一方势力呢？朱元璋的许多下属看到张士诚的军事实力低于陈友谅，就建议先攻张后打陈，但朱元璋却做出了与他们相反的判断。

他的依据是：张士诚缺乏进取心，陈友谅却习惯进攻，如果先攻打张士诚，陈友谅必然会全力来攻打自己，使自己腹背受敌，而如果先攻打陈友谅，依照张士诚的性格，肯定会犹豫不决，不会参与他们的战争。于是，朱元璋果断决定先打陈友谅。

后来的形势发展果然如朱元璋所料，部下们都对他的判断佩服不已。

后来，朱元璋又根据不断变化的天下大势，制定出了“先取山东，撤其屏蔽；旋师河南，断其羽翼；拔潼关而守之，据其户槛……然后进兵元都”的一系列正确的战略决策。

长远眼光是正确、周全决策的保证，正确决策是事业成功的保证，朱元璋一路顺水顺风，在短短16年的时间里，从社会最底层奋斗成为开国皇帝。

生物学家研究发现，在蚂蚁世界里，大部分蚂蚁很勤劳，他们谓不停地搬运食物，少数蚂蚁却东张西望不干活。但是，当食物即将断绝或蚁窝被破坏时，那些勤快的蚂蚁一筹莫展，懒蚂蚁则指引伙伴向它们早已看到的新的食物源进发。

眼光决定成败，领导者“看”永远比“做’’要重要。

用旁观者的眼光审视管理

管理大师德鲁克说：站在舞台侧面的旁观者，总是能够看到别人不注意的地方，旁观者的观察模式并非像平面镜般的反射，而是一种三棱镜似的折射。

德鲁克在他的《旁观者》中还这样写到，“旁观者没有自己的历史。他们虽然也在舞台上，却毫无戏份，甚至于连观众都算不上。戏剧和每个演员的命运取决于观众的评价，而旁观者的反应除了自己以外不对其他任何事物起作用。但站在舞台侧面观看的旁观者，有如坐镇在剧院中的消防人员，能注意到演员或观众看不到的地方。”

入戏太深，容易以假当真。以不同于演员和观众的视角去看问题，才能超越舞台上的悲欢离合。旁观者介于出戏和入戏之间，因为摒弃自己内心的偏见和执着，所以能更准确地把握自己和世界。

冯景禧是20世纪80年代香港十大富翁之一。有一天，冯景禧到巷口转角的面店去吃面。那家面店很干净，看起来很舒服，于是冯景禧叫了一碗阳春面就坐下来吃，这时邻桌的客人吃完面去付账，他吃的是排骨面，付款80元。他出门时，老板和店员站在两边，恭恭敬敬地说：“谢谢光临，欢迎您再来。”

冯景禧想，这家店对顾客很热情。可冯景禧吃完面后，付了7元钱的账出门时，却没人理会他。冯景禧心里愤愤不平：难道只有吃排骨面的人值得尊敬，吃阳春面的人就不值得尊敬吗？决定以后再也不光顾这家面店了，同时也决心在他的店里一定要平等地对待每一位顾客。

有一天，一位乞丐专程来冯景禧的店买一块豆馅馒头，服务员都看不起那个乞丐，而且也感到很为难：豆馅馒头在店里都是按包出售，从来没有卖过一块，面对这位特殊的客人，大家一时不知道怎么做才好。

恰好此时冯景禧正在店中，了解情况之后，他亲自拿了一大块，包好之后，郑重地交给了乞丐，并在收钱之后恭恭敬敬地说：“谢谢您的惠顾。”

乞丐走后，店员们好奇地问冯景禧：“冯老板，以前不论是什么顾客光顾，都由我们招呼。从来没见您这样恭恭敬敬地对待顾客，而且这个顾客还是一个乞丐，这是什么原因呢？”

冯景禧回答说：“你们应该记住，这就是做生意的原则。店里的常客当然应该好好地接待，但对刚才的乞丐，更应该好好地接待。”

“为什么？”

“平常的那些顾客，都是有钱、有身份的人。他们光临我们店，我们应该欢迎，这并不稀罕。而刚才这位乞丐，为了尝一尝我们做的豆馅馒头，掏出了身上仅有的一点钱。这可是千载难逢的机会，也许他吃完了这块豆馅馒头之后，再也没钱来光顾我们这个店了。这种倾其所有才能买下一块豆馅馒头的人，当然应当由我亲自卖给他。我也希望大家今后遇到这种事，能够好好地想一想再做。”

顾客购买你的产品，就是对你的信任，就应该得到重视。为顾客着想，才能赢得更长久。冯景禧从以顾客这个旁观者的角度来揣摩顾客的心理。尊重任何一名顾客，获得了顾客的信赖，同时也给了自己可持续发展的机会。

不识庐山真面目，只缘生在此山中。企业发展不能太自我，适当的时候，还是应该跳出本企业的观察视角，从一个旁观者的角度来审视一下自己的企业，自己的管理。