第20章 处理事情的基本思路(5)

基于上述原因，现代决策理论创始人美国的西蒙教授提出了决策方案的选择应当以“令人满意”的准则代替“最优化”原则。就是说，在决策过程中，事先应从实际出发确定一套标准，如“市场份额”、“适度利润”、“公平价格”等，而对所选择的方案只要能够满足这些标准的要求，就认为是“令人满意”的。

据此确定的决策方案就不是最优方案而是满意方案。比如，我们选用缝衣针，追求的只是找一根能缝衣服、好用的针就行了呢？还是要从所有的缝衣针中寻找一根最尖的呢？这就是“令人满意”准则和“最优化原则”的区别。显然，采取以“令人满意”为准则确定决策方案，是具有实践意义的。

决策是科学与艺术的结晶。如何确定选择最能实现决策目标的方案，如何掌握好评估的分寸，既要借助决策硬技术实现“最优化”，也离不开决策者的秉性、爱好、知识、能力等的制约，从而使方案的“最优化”具有了某种弹性。所以，我们通常所说的最优方案，除特殊情况外，一般都是选择“满意”方案的意思。也就是常说的最佳方案是指满意方案。

一切失败从独裁开始

古语云：“兼听则明，偏听则暗。”任何企业的决策都需要有不同信息的支持，需要对企业经营中的不同情况进行有效判断，但不是任何管理者都能掌握所以的信息和资源，所以管理者在决策过程中，需要重视别人的意见。尽管某些意见可以不被采纳，但至少可以作为决策的参考，即使是那些反对的意见，也可以提醒管理者注意规避决策中的风险。

安德森是公司的部门经理，随着部门业绩的下滑，安德森决定改变下下属们的精神面貌。安德森首先决定从改变办公室的摆设开始，以一个新的面貌来改变部门的气氛。虽然对办公室新摆设的构思让安德森兴奋不已，不过他仍然决定先保守秘密，以便给大家一个惊喜。

周末，安德森花了很长时间改变了办公室的陈设，桌子和椅子都移动了位置，文件柜和盆景都挪了一遍。安德森觉得自己做得很不错，下周他一定会得到下属们的赞美。

周一早晨，安德森刻意提早到办公室观察大家的反应。但结果令他失望：每个到办公室的人都选择一言不发。到最后，甚至开始有人抱怨，文件挪动后，找起来很麻烦。安德森没有得到一句赞美之辞，反而备受埋怨。显然，安德森的努力毫无意义，下属们抱怨了一周，办公室的气氛反而愈发紧张。

到了周五，安德森决定召集下属开会，承诺在周一早上把所有的东西都移回原位。于是安德森不得不又花了一个周末的时间，重新去摆放办公室的设施。大家似乎对这种结局都感到满意，但安德森始终耿耿于怀，他觉得的确有必要做些改变。

这一次，他召集了几名重要下属进行讨论，下属们在听完安德森的意见后表示：“我们觉得您说得有道理，改变工作环境，也许会带给我们新的感觉。”于是，安德森建议让所有的员工共同设计办公室的陈设方式。当天下午，下属们就把新的办公室配置图画好了。

在接下来的一周中，大家忙着安排办公室的空间。周五的时候，所有人都达成了共识，每个人都很兴奋。周末的时候，下属们都过来，大家忙着搬东西，一起调整办公室的陈设，气氛相当活跃。

周一，布置一新的办公室受到大家的肯定。办公室的新面貌似乎真的为部门注入了新的活力，每个人都显得精神抖擞，干劲十足。实际上，除了一两个桌子的摆放不同外，下属决定的配置图和安德森之前决定的差不多。

安德森采取了不同的决策方式，效果大不一样。当他一厢情愿地试图改变时，遭到了大家的抵制，因为下属在决策过程中是被动的；当他让下属参与决策时，却意外地达到了目的。

管理者在进行决策时需要重视别人的意见，通过这样的方式，管理者能够处于决策的主动地位，并能积极地引导员工参与决策，以提高绩效。一方面可以防止决策变成“片面的深刻”，管理者也许能够看到市场发展的方向，但未必能实现决策目标；另一方面，重视不同意见，可以使管理者处于主动地位，一旦某些决策被证明有缺陷，管理者不至于盲目应对。

管理者需要做的是引导员工参与到决策中来，同样的问题，有没有员工参与会使决策执行的效果截然不同。民主决策的方法很多，管理者应该学会综合运用。

如通过征询企业领导层的意见，然后再在企业基层展开一定的调研，利益“内部调查”征询员工的意见。开会讨论无疑是大多数管理者选择的重要手段，系统化和组织化能够让会议成为管理者真正集思广益的决策源泉。

在民主决策的基础上，才有所谓的科学决策。科学决策是指充分研究、运用从而体现决策对象本身的规律性。增强决策的科学性，需要管理者对相关政策正确的把握，对专业领域有较全面的研究，对相关领域知识充分占有，以及对行业有较好的把握。

这些领域知识的汇集总结，决不是管理者一人能够单独完成的。他必须充分调动整个决策层的意志，依靠智囊团的力量，才能将决策本身的规律充分体现出来。

让优秀思维方法为你导航

影响企业经营结果的因素多方面，管理的好坏有时并不仅是管理者本身的领导能力问题，还涉及到决策的正确与否。要成为一个比较成功的决策者，首先要有一套比较优秀的思维方法。同时，只有思维符合以下几个标准，该领导才能被认为是一个优秀的领导。

1.思维必须有宏观性。所谓思维宏观性是指一个人在思维活动中，能够抓住问题的整体，而又不忽视重要细节的能力。对于管理者来说，思维的广阔性就是在决策和处理问题过程中，考虑问题要全面、周到，既要分析全局的情况，又要分析局部的细节；既要照顾该事物本身，又要照顾与该事物有关的各种条件；既要考虑这一事物的现状，又要分析它的历史和发展前景。总之，要避免考虑不周带来的失误。

2.思维必须具有精确性。思维的精确性是指在思维过程中具有求实精神，论据准确，论证充分，不下任何草率的结论。管理者要保持其思维的精确性，使每一论点都要有准确的根据，每一论证都要有经过严格检验的具体材料。只有这样，才能保证我们做出的决策更精确和可行。

3.思维必须具有敏捷性。思维的敏捷性就是指一个人在进行思维的过程中，思维速度快、当机立断和及时解决问题的能力。管理者思维的敏捷性主要表现在：在思维的具体过程中，反应速度快，分析、综合、比较、抽象、概括等心智操作过程能在短时间内迅速完成。在处理问题时，能够适应各种情况，积极进行思维、周密地考虑、准确地判断和迅速地作出结论。如此这般，做到分析问题简单明了，决策起来干脆利落。

4.思维必须有创造性。领导决策的必备素质之一就是创新。创新应该是整个决策的灵魂，没有创新的决策只能是依葫芦画瓢。没有新意，没有特色，解决不了新时期下的新问题。

创新在思维领域的体现就是思维要有创造性，管理者思维的创造性具体表现为两个方面：一是思维具有独创性，不满足于“上传下达”，重复上级的指示和别人的经验，而是在上级指示和别人经验的基础上刻意求新，运用自己的聪明才智，寻求新的解决问题的方法。二是思维具有发散性的特点，在一个问题面前，能提出多种方案和多种设想，扩大选择的余地。我们通常所讲的某某领导点子多，那就是因为他具有较强的发散性思维的能力。

5.思维必须有逻辑性。思维的逻辑性是指思维具有严密的逻辑，严格遵循逻辑规律进行。管理者思维的逻辑性表现在：提出问题明确、清晰，论证问题有条有理。

6、思维必须有深刻性。实践告诉我们，在决策的过程中，我们首先必须占有大量的、多方面的决策信息和材料，并依据这些信息和材料所体现的深刻内容去作出正确的决策和决断。思维的深刻性就是善于透过这些众多的信息和材料的表面现象去看透本质，把握事物的规律。这种深刻性表现在：能够冲破眼前局势的束缚，高瞻远瞩地预示到事物发展的前途。

别人说的并非是最好的

中国有句古话：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，所以当管理者面对一个重大问题需要进行决策时，会受到决策团体中其他成员的不同意的影响，尽管群体决策不一定就比个体决策效果好。个体可能会简单地服从群体而放弃自己的意见，哪怕决策者的意见是正确。

美国总统林肯上任后不久，有一天想到一个重要法案，于是他将手下的几个幕僚召集在一起开会。在会上正式提出了这个问题，而幕僚们的纷纷发表出各自不同的意见，几个人便热烈地争论起来。

在幕僚们讨论的过程中，林肯已经仔细地了解了其他人的看法并经过比较后，认定自己的方案最为合理。林肯还是认真听取了幕僚们各自不同的意见后，但在最后决策的时候，几个幕僚仍旧一致持反对意见，但林肯仍坚持己见，这时林肯说：“虽然只有我一个人赞成，但我仍要宣布，这个法案通过了。” 结果法案颁布后受到美国人民的大力响应和支持。

从表面上看，林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行。其实决策的前提只要是正确的，就应该力排众议，坚持己见。因为，所谓讨论，无非就是从各种不同的意见中选择出一个最合理的。既然自己是对的，那就没什么可犹豫的。

事实上，反对林肯的幕僚们并没有认真地看那个法案，只是有一个人反对，其他人也跟着人云亦云，只是一种条件反射，这本身就是一种从众心理的体现。不是从决策方案本身去考虑是否可行，而一味地附和别人的意见。

因为决策有时关系着一个人、一个企业、甚至一个国家的成败。事关重大，决策者心理总企图得到决策成员的支持，当其他人持反对意见时，决策者必然受到众人的影响。这是因为在从众心理的支配下，更容易产生所谓的“冒险转移”，决策者会对众人的倾向而进行怀疑甚至否定自己，这时在众人的支持下冒决策风险的水平远远高于个人决策冒险的平均水平。

在一个群体中，人们都希望群体喜欢他、接纳他，决策者在面对群体时都有一种无形压力，谁做出与众不同的行为，往往招致“背叛”的嫌疑，会被孤立，甚至受到惩罚，这时从众心理比较强的决策者，承受不了被孤立的压力。这就要求决策人在决策时要结合事实，多搜集信息，并进行考察论证可行性，才可能作出正确的决策，从心理上也一定要打破既定的旧的传统观念，跳出从众的心理障碍。

在进行重大事项的决策时，决策者要摆脱群体的影响，跳出从众心理，就要注意三个方面的问题：

1.决策的前提是正确。决策者要在确保决策的正确的前提下，坚持自己的意见，不被群体所左右，这就要求决策者自身素质要高，并且在决策前尽可能地多收集信息。决策者敏锐地判断出决策的正确性，以减轻自己盲从的心理，更多地运用理性的方法作出正确的决策。这还要求你要有自己的创意，不走寻常路才是你脱颖而出的捷径。不管是加入一个组织或者是自主创业，保持创新意识和独立思考的能力，都是至关重要的。

2.决策不要怕孤立。在企业，经常会遇到这种情况：新的方案和想法一经提出，必定会有反对者。反对声中有对新意见不甚了解的人，也有为反对而反对的人。一片反对声中，领导者往往限于孤立之境。这种时候，决策者不要害怕孤立。对于不了解的人，要耐心地向他说明道理，使反对者变成赞成者。对于为反对而反对的人，如果没有事实依据说服你，那么，就干脆不要寄希望于他的赞同。

3.决策者要对做出的决策负责。决断是不能由多数人来作出的。多数人的意见是要听的，但作出决断的，是一个人。这个人必须对所作的决策负责。只有不怕风险，勇于担当责任，才能锐意进取，大胆决策。

让合适的人做合适的事

企业高层领导者有效发挥人才的价值，让合适的人做合适的事，是提高执行力的重要途径之一。

美国第一代钢铁大王安德鲁·卡内基的发迹，关键在于他善掌“万能钥匙”。他起家之时两手空空，但到去世时已拥有近20亿美元的资产。人们对于这位“半路出家”的“钢铁大王”的成功感到十分的迷惑不解。