第7章 为什么复盘(2)
在很多人看来，先卖出，还是低价，然后再高价回购，联想是在瞎折腾。更有阴谋论者怀疑里面是不是有什么利益输送的猫腻。但是于联想集团而言，每一个动作恰恰都是复盘后深思熟虑的表现。卖出联想手机，是因为当时的核心业务联想电脑受到很大冲击，国际化的步履也正是关键时期，联想集团很难抽出更多的精力关注联想手机。而同时，国内的手机市场已经狼烟四起，山寨横行，联想手机要做大做强，必然要求联想集团投入更多的资源。联想对2005年的战略进行了反思，决定收缩战线，回归核心，稳住阵脚，于是卖出联想手机成为必然动作。而2009年后，由苹果iPhone引领的智能手机风头无双。更重要的是，在随后的发展中，iPad的出现，人们越来越可以清晰地看到手机和电脑的融合趋势。掌控自己的手机产业，是联想集团在未来移动时代占据一席之地的必然要求。因此，买回联想手机就成为最佳选择。2012年9月，惠普也宣布进军手机产业，这为早就如火如荼的手机产业又添加了一把柴火，同时从侧面证明了联想集团买回手机业务的正确性。
从数字上看，我们或许可以说联想集团做了一笔亏本的买卖，但是如果从战略考虑，则可以有不同观点。因为正是在2008年所进行的战略归核，一方面通过卖出联想手机获得了资金，另一方面也可以全力投入联想电脑业务，才保障了联想电脑国际化的成功，它所带来的市场稳固和利润，让联想集团有底气去做其他的动作。如果当时没有卖掉联想手机，很可能因为力量不能往一处使，国际化不成功，多元化也不成功，造成两头都需要输血，反倒可能使现在步履维艰。
复盘，可以让我们在做事的过程中随时审视事情的进展，看看事情是否偏离了原来设定的方向，也可以确定在目前的资源下，原来设定的方向和目标是否正确合理，同时，通过阶段性复盘，还可以回归校验开始的决定是否正确，从而确定是否应该做出调整。
人们之所以失败，往往并不是缺少方向和目标，也不是缺少努力，而是在做着做着的过程中，突然发现偏离了计划好的方向，原来设定的目标不见了。柳传志常说，要能够“退出画面看画”，指的就是要经常跳出来分析局部和整体的关系，不致于做着做着就忘记了根本目的。
所以，在联想的方法论中，除了复盘之外，还有一条就是：极强的目的性。每做一件事情，都要问它的目的是什么，它的目的是否符合更高层面的要求。通过对目的的追问，牢牢把握事情发展的方向，最终实现目标。而复盘，就可以帮助我们来看看每一步的目的是否正确，方向是否准确，一旦发现问题，就可以及时校正。
3721曾经开创了很多创新，比如在地址栏就可以进行搜索，它为普通人上网提供了方便。同时，3721也为周鸿祎带来了第一桶金。2003年10月，周鸿祎以1.2亿美金将3721卖给雅虎。当然，3721也给周鸿祎带来了巨大的骂名——流氓软件之父。
3721是方便中国人上网的产品，它在客户端的安装方式是插件弹窗方式：当用户浏览一个网页的时候，3721会用脚本看看该用户有没有安装3721的插件，如果没有安装，IE就会自动弹出一个窗口，询问用户是否安装，点击“YES”就能自动安装。这种安装方式简便迅速，为3721带来了巨大的客户端资源的增长。
但是，这种方式的一个重要问题是，没有考虑用户的感受。对于那些选择“NO”的用户，每打开一个新的网页，就都要重新面对是否安装这个老问题，这让用户非常反感，影响了用户对3721的评价。而这还不是3721最致命的错误。
最致命的是，后来CNNIC也开始做客户端，在市场上与3721针锋相对。两家公司产品相似，都采用弹窗技术。为了争夺用户，两家公司在用户的电脑里面大打出手，你删除我的客户端，我删除你的客户端，而且这样的互删不告知用户，是在用户对此毫不知情的情况下进行的。
更恶劣的是，后来百度也参与了进来，这样就变成了三家混战。在用户的电脑里面打来打去，有的故意弄得用户难以卸载，即使卸载了，也删不干净，还留有隐藏的模块，让用户不胜其烦。后来，三家走上了互相诉讼的地步。
回顾这次竞争，周鸿祎觉得，其实并不是竞争对手打败了自己，而是用户打败了自己。在竞争的过程中，眼睛里面没有用户，只有竞争对手，忽视了用户的感受，不尊重用户的利益。做企业的目的本来是希望通过赢得用户获得收益，现在却变成与竞争对手打仗，完全忘记了自己的初衷。
面对这次竞争的痛定思痛，周鸿祎获得了很多对商业和竞争的新领悟：真正地懂得了生意的本质是什么。生意就是人性，一定要尊重用户的利益，尊重用户的体验。这些领悟为后来他创建奇虎360提供了很多借鉴。
其实，3721时代的周鸿祎在中国并不少见，比如最近的加多宝与王老吉员工为了争夺渠道打架，房地产代理商链家地产和我爱我家的员工为了争夺顾客打架，等等，都是忘记了竞争的本质不是打击对手而是赢得客户。
不仅仅是企业，个人也一样容易出现这种偏离目标的情况。比如，我们常犯的一个错误是：将手段当做了目标。在工作中，这样的案例随处可见，随时会发生。
一家公司的老板让他的秘书联系下客户，看是否有机会过两天见一面，要求秘书下午5点前给自己回复。到5点了，下面是他们的对话：
老板：跟王总联系好了吗？
秘书：我打他电话了，没人接。
老板：那我要不要空出那个时间段？
秘书：还不知道呢，我问下他秘书吧，刚才跟他秘书打电话也没接。
老板：那什么时候能确定呢？
秘书：不知道，我待会再跟他们联系下？
老板：那如果还联系不上呢？
秘书：……
老板：有没有给他们发短信？
秘书：没有。
老板：有没有给他们微博私信或者即时通信上留言？
秘书：没有。
老板：有没有给他们写邮件告诉他们想要交谈的事情？
秘书：没有。
老板：就是给他们打电话？
秘书：……是的。
很明显，这个秘书将目标替代了，把约王总见面的目标，转换成了给王总和他秘书打电话的目标，偏离了老板的本来要求。当然，经过市场竞争和职业化教育，这样的秘书越来越失去了生存的空间，也越来越少见了。但是，职场中，用手段代替目标的事情并不少见，不过有时候手段可能会以原因或者借口的形式出现。比如说，你问他为什么没有准时到会，他会说因为公司的车都出去了（可能以前去一个地方都是公司的车接送）；你问他为什么迟到了，他会说昨天睡过头了。这都是典型的用原因或者借口形式将目标给替代了。
复盘，正好可以帮助我们在做事的过程中自我审视，看看是否偏离了原来的路线，如果有所偏离，可以及时将我们拉回原来的轨道，保证航向的正确，向原先预定的目标前进。
在2011年9月27日联想之星创业联盟成立大会上，联想控股旗下公司拉卡拉的总裁孙陶然就创业如何从“蒙着打”变成“瞄着打”时候说：“创业过程是蒙着打的过程，在这个过程中，复盘至关重要。边做边复盘，不断反思过程，才能有效地总结得失，使过去的成败对未来更有价值，成为继续发展的动力。”
从盲目开枪变成瞄着打，有计划，有步骤，有准星，有效果。
看清问题背后的问题
开会迟到，这在很多公司是常事，普遍且常见。理由可以千奇百怪，而且还都冠冕堂皇。有的人说，我刚见客户去了，回来的时候堵车了，所以迟到了。有的人说，我打印会议需要的重要材料，打印机卡住了，所以来晚了。有的人说，刚好那谁谁谁找我说点事情，他是领导，他不结束我也不好结束，所以来晚了，等等。总之，全都不是自己的问题，全部都是外部不可抗力造成的。
事实真的如此吗？其实只要我们去复盘一下就会知道，所有的理由都是借口。开会的时间和事项是早就定了的，因此，每个人都知道底线。如果说出现迟到，那一定是自己做事或者考虑事情的方式出了问题。要准备资料的，不能在开会前几分钟去准备；有人谈话的，要估摸好谈话的时间，或者先告知对方自己什么时间有什么安排；外出的，更要自己留出提前量。总之，复盘后就发现，迟到没有任何理由，出现迟到，要从自己身上找原因去提高。
复盘，可以让我们看到，在事情发生的过程中，究竟有多少是外在的不可控因素，有多少是主动的可以控制的因素，哪些是运气使然，哪些是实力的原因，从而让我们更好地认识自己和环境，既不骄傲自大，也不妄自菲薄，更不找借口。
2003年11月4日，TCL集团与法国汤姆逊公司正式签订协议，重组双方的彩电和DVD业务。合资公司取名TCL汤姆逊公司，简称TTE公司。由此，TCL成为全球最大的彩电生产商。
当时，汤姆逊公司彩电和DVD业务亏损2.54亿欧元，但是TCL集团董事长李东生并不以为意，喊出了18个月盈利的口号。
然而，事情并没有按照李东生的预期发展。并购不但没有给TCL带来欧美市场的机遇，反而给TCL带来了巨大的亏损包袱。收购汤姆逊后的2005年和2006年，TCL集团遭受巨额亏损，股票戴上了*ST的帽子。
联想并购IBM个人电脑事业部，TCL并购汤姆逊彩电业务，这是2003年左右中国企业国际化的标志性事件，但是，与联想并购IBM个人电脑事业部后2012年成为全球第一大电脑厂商相比，TCL并购汤姆逊彩电毫无疑问是失败的。
TCL并购汤姆逊彩电业务为什么会失败？
不同的人复盘后有不同的结论，大概可以梳理出这样一些观点。
1.对彩电技术的发展趋势判断错误。
“李东生对产业发展方向的判断出现了失误，他认为CRT电视还有多年的发展前景。但事实是，进入2005年下半年，CRT电视不再受宠，取而代之的是平板电视。如果在收购之前进行充分的市场调研，也许就不会出现这样的问题。汤姆逊为什么要卖掉自己的彩电业务？全球第一台彩电就是它发明的，当年欧盟向中国电视机企业提起的反倾销诉讼中，汤姆逊就是幕后主使之一。它享受了专利的红利，所以就不愿投资开发平板电视。但平板电视是未来的消费潮流，卖掉电视业务就可以甩掉包袱。即使如此，TCL在并购它时连‘过时’的技术都没获得，人家不卖。”原TCL集团彩电新闻发言人刘步尘说。[3]
刘步尘的这个说法也得到了李东生自己的佐证。2012年年初，李东生在谈及并购汤姆逊教训时候说：“我们并购的时候有一样东西没看准，就是说未来电视会往哪个方向走，究竟是等离子还是液晶电视，当时更多人认为是PDP等离子，当时汤姆逊有很强的DLP技术，我们认为汤姆逊的背投（DLP）更胜等离子，结果一脑门子扎下去，结果赔了大钱。”[4]
2.对法国政策不了解，导致人事成本巨大。
在《TCL国际化：李东生出海惊魂》中，作者还提到：“TTE很快陷入了‘招人招不到，裁人裁不了’的尴尬情形。一方面原因是彩电行业在欧美属于夕阳行业，这方面的人才很少，也很难招；另一方面是欧洲裁员十分复杂，除了提前3个月通知外，还要支付高额的补偿金，如果裁员超过10人，补偿数额要由资方与工会谈判决定。所以，TCL在欧洲收购企业后，因为工会压力国际整合迟迟到不了位。而在国内，这是根本不可能碰到的情形。”
在复盘这次并购的时候，李东生说，自己没有想到的是，在欧洲，解雇一个员工这么难，这极大地推高了公司的运营成本。李东生在自己的微博中透露，在欧洲解聘人员，对于那些老弱病残必须优先安排工作，也就是说，如果你要解雇员工，必须先解雇那些有能力的、年轻的、能做事的，因为这些人能够轻易找到工作。这就与解雇的初衷矛盾了，本来是想解雇那些能力不足的，留下能力强的轻装上阵，现在按照法律要求，要解雇先得解雇他们，那不是自断手脚吗？
3.文化难以融合。
TTE副总裁童雪松在2005年末接受《中国经营报》采访时透露，“老牌资本主义国家的企业根本看不起‘暴发的中国老板’，TCL曾设想把中国设计的模具与汤姆逊共享，以此节约模具设计的巨大成本开销。虽然按照这些模具生产的彩电在美国很畅销，但法国人却怎么也看不上这些模具”。[5]
这种尴尬TCL遇到了很多，“例如，法国人有语言上的优越感，不愿意说英文，TCL又没有什么人会讲法语，双方的沟通非常困难，一个简单的事情开很长时间的会，往往也达不成共识”。[6]
4.没有及时改进自己运作企业的习惯。
锡恩管理顾问公司首席顾问姜汝祥则从另外的角度给出了答案：“蛇吞象式并购的成功要点在于，你如果能够向对方证明你在彩电、手机业务上的赚钱能力比他们强，他们就听你的，如果不听你的，你就一步步淘汰他。但TCL凭什么证明自己比对方赚钱能力强？自然就要使出拿手的习惯运作，问题是，TCL在国内的习惯运作，在西方市场未必适用，不适用，人家自然就不会听你的。”[7]