第6章 为什么复盘(1)
复盘可以帮助我们避免犯同样的错误，固化流程、校验方向，认清问题背后的问题，发现和产生新的想法与知识。除了提升能力之外，它还对提升个人品性和组织性格有巨大作用。
三思而后行，一个习惯复盘的个人和企业，品性会更加低调和踏实，避免浮躁和冒进带来的危害。
为什么要复盘？
这个问题更应该这么问：为什么不复盘？
柳传志、李东生、冯仑、周鸿祎、孙陶然等牛人都在复盘，赢家都是复盘的高手，为什么我们不复盘？！
在某种程度上说，复盘是我们能够提高能力的唯一手段。它可以帮助我们避免犯同样的错误，固化流程、校验方向，认清问题背后的问题，发现和产生新的想法与知识。
除了提升能力之外，它还对提升个人品性和组织性格有巨大作用。三思而后行，一个习惯复盘的个人和企业，品性会更加低调和踏实，避免浮躁和冒进带来的危害。
避免犯同样的错误
《别独自用餐》的作者基思·法拉奇在书中讲过自己如何与总裁助理交手的经过以及他的解决之道。[1]
玛丽本人是Deloitte公司总裁帕特·罗肯多的助理（我估计就算帕特退休了以后，玛丽也还是他的助理），我们刚开始相处得很好……每次给帕特打电话之前我都会多花几分钟来跟玛丽闲聊，我总是说：“玛丽，你跟别人说话的时候就像一个‘大喇叭’。”现在回头看起来，我能很轻易地接近帕特的一个主要原因就是我跟玛丽相处得很好，而且我跟帕特的关系也成为我商业生涯里最为重要的一段关系。
然而，有一段时间我跟玛丽的良好关系有了一些变化。那时候我已经坐上了公司首席市场总监的位子，这样我也有了自己的全职行政助手——珍妮弗。我觉得珍妮弗具有了我所想要的、能够胜任行政助手的所有品质，她很聪明，组织能力强，工作效率也高。唯一的问题就是她跟玛丽完完全全合不来。
……
没过多久，我就发现想要把我的事情安排进帕特的日程开始变得越来越难了。对我来说，以前可以不费吹灰之力就能绕过那些烦琐的官僚程序，而现在却根本不可能。我的开支账户开始被很仔细地审查，我的时间也被大量地占据，而且珍妮弗遇到的压力也越来越大，让她不良的情绪反应变得更为激烈。
我再也受不了了，于是我直奔帕特的办公室，非常坦率地说：“你看看玛丽她在干什么？这事儿也该收场了。”
如果说在这之前玛丽已经算是被激怒了，那么现在简直就是怒不可遏。
此后的一些日子对我来说简直就像噩梦一样。终于有一天，帕特把我叫到一边说：“基思，这件事你整个都做得不好。现在我的生活简直像在地狱一般。你想想，每天玛丽都在我耳边不停说你那个助手的事情，而我真的不打算插手这个事情。还有，你真够傻的，玛丽对你还是跟以前一样的喜欢，是你该帮自己一个忙，也算是帮我一个忙吧，无论如何你一定要搞定玛丽。这件事从一开始玛丽就已经掌握主动了。”
……
珍妮弗走后，我在招新助手时做了两件事。第一件就是先把候选者拿给玛丽挨个看了一遍，然后让她按照她的喜好给排了个次序。于是，我就雇用了她选择的第一名。然后，我很认真地告诉我的新助手，要她对玛丽唯命是从。不久以后，我就和玛丽和好如初了。
在基思与玛丽的交手中，我们可以看到：
在第一回合，基思做得很好，表扬玛丽为自己所做的事情，并且通过闲聊，让玛丽感觉到了尊重：自己不仅仅是被当做接近总裁的通道，而是本人也被他人所关注。
但是第二回合，基思却犯了大多数人的错误：找到玛丽的上级帕特申诉。在玛丽看来，这是在告自己的状，相当于是直接与自己开战。结果呢，自然没有好果子吃，以后的日子变成了噩梦，甚至弄得需要总裁出面来规劝基思。
其实基思的这种做法，是很多人习以为常的思维。他们认为，领导的秘书或助理，不过是因为跟领导靠得近自己才需要跟他们打交道，有什么好牛气哄哄的？自己办的事情都是堂堂正正的，没必要对一个秘书或者助理献媚。他们将主动与秘书或助理搞好关系当成是降低身份。
如果基思只做到这一步，那么后面的情况就是我们都熟悉的戏码了：基思不尊重玛丽，玛丽不满意基思，玛丽挑基思的错，基思告玛丽的状，形成一个恶性循环，最终两人如仇人相见，相逢必反，结果必有一人离开。
但基思没有让事情走到这一步。他首先认识到，玛丽是对自己的助理珍妮弗有意见，并不就代表对自己有意见（而我们有些人则喜欢将别人对自己亲近的人有意见，当做不尊重自己的表现，所谓的“打狗还要看主人”），玛丽对自己，还像以前一样喜欢。当然，这要多谢帕特提供信息。其次，他直接将自己招助理的权力交给了玛丽，让她来决定该招谁，选择了玛丽喜好排行中第一位的人。最后，他告诉新招的助理，要对玛丽唯命是从，这就给了新助理一个信息，玛丽才是她真正的上级。
基思的这些处理办法，避免了自己与玛丽的交往再次陷入危机之中，也再次为自己赢得了玛丽的支持，赢得了与总裁的顺畅沟通渠道，对于自己职业的经历产生了正面作用。
这样，我们看到了复盘的第一个价值：避免自己犯同样的错误。
人们常说，人不会被同一块石头绊倒两次，就是因为被绊倒一次之后，人们有了经验，从而能够防止第二次的发生。而如果一个人竟然被同一块石头绊倒了两次，我们十有八九会说，这人真是个笨蛋。但是我相信，我们都不会成为笨蛋，这正是复盘的功劳。
在引言中，我们曾经说过一个案例：阿九撞墙。假定后来的中秋节或者节假日，阿九又一次面对着一大桌丰盛的晚餐，如果阿九的生活习惯没有改变，晚上依旧是西红柿鸡蛋面或者是蛋炒饭这种简单的供应，那么，这个时候他将想起2008年中秋节第二天的遭遇，因此他会劝说自己不能太过于贪婪，不能为了口腹之欲而让胃承担过大的负担，他会控制自己饕餮一顿的欲望，这样，他就从源头上规避了因胃部不舒服而晕倒撞墙的可能性。
如果阿九的朋友过于热心，认为2008年的事故纯属意外，多吃点并不必然导致头晕撞墙，因而还是热情地劝菜斗酒，阿九觉得盛情难却，依旧是大鱼大肉、生冷不忌、红白不分地往肚子里面灌，终于将自己灌了个饱，撑得难受。这个时候，阿九的经验依旧会帮助他，他会自己小心，避免着凉，使得外在的某些未知因素失去作用的机会。即使胃部习惯和肌肉记忆，导致呕吐，阿九还会有足够的知识去保持冷静，告诉自己要保持同一个姿势，等待头脑完全清醒。甚至阿九会干脆坐在地上，这样即使晕倒了，也会因为重心低，不会造成什么伤害。
我们现在基本上可以断定，在未来的岁月中，阿九将不太可能因撑得呕吐而头晕摔倒。这种判断的前提来自阿九对头晕呕吐等方面的知识，而它们又来自阿九对2008年头晕撞墙事件的复盘。
固化流程
“打开内侧着陆灯。”
“打开固定着陆灯。”
“打开频闪灯。”
“自动油门预位。”
“应答机开。”
“气象雷达打开。”
“起飞前检查单完成。”
在任何一部关于飞行的电视剧中，我们都可以看到这样的对话。而在此之前，飞机还需要向塔台申请进入跑道。
这些近似机械化的固定动作，是飞机起飞前必须执行的流程。为了形成这种流程，需要经验丰富的人员对无数次飞行的经验进行回顾、审查，然后经过缜密的思考，最后形成一份起飞前动作审查清单。飞行人员按照这份清单操作，可以最大程度地保证安全起飞。
起飞前的检查流程，是一个复盘后固化业务流程的典型例子。这样的例子，在我们的工作和生活中随处可见。几乎所有的机构都有工作流程，我们跑步要先热身，就连菜谱中每道菜的制作都有步骤，这些流程规定都是经过复盘产生的。
最有影响的流程概念，是清单。
在《清单革命》一书中，作者调查了很多案例来说明清单的价值。
“一张小小的清单，让约翰·霍普金斯原本经常发生的中心静脉置管感染比例从11%下降到了0；15个月后，更避免了45起感染和8起死亡事故，为医院节省了200万美元的成本。”
“美国每年发生的严重建筑事故只有20起，这意味着建筑行业每年的可避免严重事故发生率不到0.002%。”
“8家试点医院，医疗水平参差不齐，但持续改善的清单，让4000名病人术后严重并发症的发病率降低了36个百分点，术后死亡率下降了47个百分点。”
“一张清单，让投资家旗下的投资组合市值竟然增长了160%。”
但是，这些清单并不是自动而来的，而是经过无数次试验，反复推敲后得出的。或者说，是复盘的结果。与一般的流程不同，清单并不包含做事的所有步骤，它只是选择那些重要而又容易出问题的点。即便这样，清单本身，依然是关于流程的规定。
华罗庚曾经写过一篇文章——《统筹方法》，里面讲过一个泡茶的例子。
比如，想泡壶茶喝。当时的情况是：开水没有，开水壶要洗，茶壶茶杯要洗；火已生了，茶叶也有了。怎么办？
办法甲：洗好开水壶，灌上凉水，放在火上；在等待水开的时候，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶；等水开了，泡茶喝。
办法乙：先做好一些准备工作，洗开水壶、洗壶杯，拿茶叶；一切就绪，灌水烧水；坐待水开了，泡茶喝。
办法丙：洗净开水壶，灌上凉水，放在火上；坐待水开，开了之后急急忙忙找茶叶，洗壶杯，泡茶喝。
哪一种办法省时间？谁都能一眼看出，第一种办法好，因为后两种办法都“窝了工”。
我们自己在生活中，也经常会通过复盘，形成自己独特的做事流程，只是有时候我们并没有意识到它是复盘得出的。比如说打扫卫生，有的人一般是想到什么地方就打扫什么地方，但是有经验的人，一般会先清扫高处的灰尘，然后擦桌子，再然后扫除地面的垃圾，最后再拖地。因为这样可以避免反复清扫，不但清扫得干净，而且还节省体力。
可能很多人觉得，日常生活没必要过得这么累，随性一点就可以，愿意先做什么就做什么，晚一点早一点也没关系。但是在工作中，多思考，统筹安排，固化流程，可以节省很大的成本。
在管理上，最典型的案例就是泰勒制。泰勒是科学管理的鼻祖，他通过对生产过程进行分析，分解生产动作，得出科学的工序，最佳的工位设置，最合理的劳动定额，标准化的操作方法，最适合的劳动工具，这导致大规模生产成为可能，福特所引导的流水线生产就是这一思想的产物。流水线，就是最常见的固化流程。
IBM曾经在给华为做咨询的时候，提出过这样一个观点：没有时间和精力将事情一次就做对，却有时间和精力重复一次次做同一件事情。[2]
这个重复一次次做同一件事情，就是因为没有固化流程，没有优化流程，导致一次次要重新从头开始，不断试错。针对这种情况，任正非在华为引入IBM设计的系统的时候，规定了“先僵化，后优化，再固化”的套路。
先僵化，就是不管IBM新设计的系统如何，与原来的系统不对接也罢，改变了员工的工作习惯也罢，还是影响了响应效率，等等，不管是造成了什么问题，都不理，就是要按照IBM设计的系统执行，亦步亦趋，先学会使用。这个过程，被任正非称为削足适履：削华为的足，适IBM的履。
等到员工们熟悉了IBM的系统，能够熟练使用之后，他们自会根据使用的实践和业务的特质，发现一些可以改进的地方，这时候就可以对系统做一些小的细节上的优化。一旦这样的优化经受住了考验，就固化下来，成为标准做法，在全公司传播，其他人就可以直接运用，而不必再花时间和精力进行探索。然后，再一轮“先僵化，后优化，再固化”的流程，不断取得进步。
复盘能够帮助我们找到更多的解决问题的办法，并最终确定不同条件下的最有效的应对之策。将这些最优的应对之策固定下来，就可以进而形成规范的流程，共享经验教训，为后来者的行为提供指导，从长期来看，可以减少组织或者个人的成本支出。
从“蒙着打”变成“瞄着打”
2009年11月27日，联想集团以总额2亿美元的价格向以弘毅投资为首的一些投资者收购联想移动，从而重新进入手机市场。而联想移动，恰恰是2008年联想对2005年战略（国际化、多元化）反思后卖掉的资产。当时，联想集团以1亿美元的价格卖给了以弘毅投资为首的投资者，现在却以多花一倍的价钱买回来。