第3章 平衡计分卡

3.1 平衡计分卡理论与方法

3.1.1 平衡计分卡概述

1.平衡计分卡的起源

在过去十几年的商业实践中，许多美国企业经理人认为过于依靠企业的财务指标来衡量企业的绩效，对企业未来的附加价值及竞争优势，几乎没有起到任何帮助作用。因此，哈佛大学教授罗伯特·柯普朗（Robert Kaplan）与诺顿研究所（Nolan Norton Institute）最高执行长戴维·诺顿（David Norton）及一些美国知名企业自1992年起，组织了来自制造业、服务业、重工业、高科技业等行业的经理人，以合作方式开始进行崭新的研究，即“未来企业的绩效衡量方法”。这一方法开始将“财务、客户、内部管理、学习与发展”四个方面，列入企业评量绩效的指标，这就是最早期的平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）。

最初，平衡计分卡倾向于将非财务性绩效指标纳入绩效衡量系统的平衡设计，而在经历多年的演进后，如今的平衡计分卡渐渐发展成为全面性的策略管理模式。

在平衡计分卡出现之前，企业为了达到一个目标往往可能会牺牲掉另一个目标。比如，企业为了实现所有财务绩效衡量指标达到卓越的水平，可能会忽略客户对本企业产品的抱怨，也可能漠视了客户对本企业产品定价过高的不满。可是，由于没有全面衡量的绩效指标，企业管理者并不能在绩效衡量指标上看到这一现象。因此，当竞争对手以更加合理的价格与更加优质的产品与本企业竞争时，企业的财务状况就会发生问题，企业也就会出现财务危机。这就是达到了财务绩效指标，牺牲了客户满意绩效指标的后果。

平衡计分卡则可以帮助企业平衡发展，不会出现因为某些目标而放弃其他方面的现象。为了进一步理解平衡计分卡得以发展的原因，首先我们可以通过图3-1来看一下，企业从愿景出发最终期待实现的战略结果。

由图3-1可以看出，企业首先有一个愿景，表明企业未来想要实现的境界。在愿景的驱使下，企业诞生了自己的使命，明确了企业的具体业务范围和业务远期目标。有了愿景和使命，企业还要拟订自身的价值观，确定存于市场中所秉持的经营理念。

基于愿景、使命和价值观，企业拟订战略和具体实施计划，而理想化状态下，企业能够得到的战略性结果不外乎有四个方面：满意的股东、愉悦的客户、有效的内部管理，以及充满激情与良好技能的员工队伍。而平衡计分卡正是从这四个理想化的战略性结果出发，从不同的角度协助企业实现愿景和战略目标。

2.平衡计分卡的组成方面

平衡计分卡为企业的愿景及战略目标的实现提供了框架，可以将企业的战略目标转化为具体的、可以测量的目标，同时可以使企业的战略根据企业所处的竞争环境、市场环境和技术环境的改变而进行相应的改变。

合理地运用平衡计分卡不仅可以评估企业现有的经营业绩，还可以通过一系列前瞻性的指标分析，对企业的未来运营状况进行预测和分析，进而可以避免不利局面的出现。

平衡计分卡将企业愿景与战略具体行动化以创造企业竞争优势。平衡计分卡的四个方面相连接将组织的使命和策略转换成策略性目标与策略性绩效量度，帮助企业聚焦在战略上，并将有限的资源加以整合运用于战略重点，可以使企业更加有效地执行战略，并加速企业愿景的实现。

如图3-2所示，平衡计分卡的四个方面分别如下。

1）企业的财务营运状况如何？我们以何种形象展现给股东或投资者？（投资者观点：财务数字）

2）我们以何种形象展现给客户？客户是否对企业满意，客户是否对企业有任何的意见？（客户观点：客户满意）

3）我们的经营效率如何？企业必须在哪些领域中取得较大的成绩或者有突出的表现？（内部观点：核心流程）

4）我们的员工感觉如何？企业能否长期维持企业的优势？（长期观点：成长与创新）

平衡计分卡从财务绩效、客户满意、内部管理和员工成长与创新等方面，为企业提供了将战略转变为行动方案的架构图。

企业运用平衡计分卡进行绩效考核，能够使高层管理者对企业的战略达成共识；管理阶层之间有较好的互助与团队合作；开放式的分享与沟通、战略的有效沟通、员工的自我监督能力等方面都获得了显著的提高，这些都远比未采用平衡计分卡方式的企业效率高。

3.平衡计分卡的因果关系

平衡计分卡四个方面之间的因果关系可以帮助我们进一步理解平衡计分卡的意义，并找出能够驱动企业价值的动力来源，如图3-3所示。

从图3-3我们可以看出，平衡计分卡的四个方面可以充分展示企业实现愿景和战略目标的内部动力。

企业首先需要高效的团队建设以及优秀的员工队伍，从而产生卓越的员工劳动生产力。有了卓越的生产力，企业就可以完成高效果的产品开发，形成高质量的管理体系，并拥有高效率的经营流程。优秀的产品、良好的管理、高效的经营必然能够赢得满意的客户，增加市场占有率，最终达到在财务绩效方面的高收入和高赢利以及保持充足的现金流量。

因此，平衡计分卡的四个方面是互为因果、互相影响的。这种完整的逻辑关系再一次证明了平衡计分卡选择财务绩效、客户满意、内部管理和员工成长与创新这四个方面作为考核方向的必要性和完整性。

4.平衡计分卡的理论体系

（1）财务绩效

财务绩效指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标，可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善做出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务赢利。有些指标为非财务性的绩效指标，这些非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的本身。

财务绩效通常从股东的角度出发，因为只有满足股东的需求才可以获得企业发展所需要的资金，才可以保持企业经营中所需要的现金流。

建立财务绩效指标的目的是考核企业是否有充足的资金进行发展，是否保持了足够的现金流，在经营活动中是否取得利润等，考核方式是对各个部门财务数据的统计。

从财务的角度看，企业主要包括了“成长”、“保持（维持）”及“收获”三大战略方向。与此相配合，就会形成三个财务性主题：“收益成长与组合”、“成本降低，生产力改进”、“资产利用，投资战略”，如表3-1所示。

（2）客户满意

平衡计分卡要求企业将使命和战略诠释为具体的与客户相关的目标和要点，企业应以目标客户和目标市场为方向，关注企业是否满足核心客户的需求，而不是企图满足所有客户的偏好。

衡量客户满意度，主要包含四个方面：市场占有率、获得客户、保持客户和客户的获利能力，每一方面都有其特定的衡量指标。这四个方面是相互关联的，如图3-4所示。

客户满意度在平衡计分卡中占有重要地位，因为满足和达到客户的需求是实现企业的愿景及战略目标的前提和基础。

客户可以分为外部客户和内部客户。一些主要和顾客打交道的部门和员工，如销售部、客户服务部、销售员、售后服务员等，他们主要面对的是外部客户。

企业外部客户的价值在于：

外部客户价值=产品与服务的属性+客户关系+专业化形象

其中，产品与服务的属性包括产品和服务的功能、质量、价格以及响应时间；客户关系包含售前、售中、售后不同阶段的服务。

企业内部客户的价值在于：

内部客户价值=产品与服务的属性+内部关系+忠诚度形象

其中，产品与服务的属性包括产品和服务的质量与响应时间；内部关系包含事前准备、事中交付、后续服务，以及内部沟通不同的方面。

（3）内部管理

在建立平衡计分卡时，通常是先制定财务和客户方面的目标与指标，再制定企业内部流程方面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。

内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心，内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。

通常来说，企业的内部管理包括四个方面：创新过程、客户服务过程、整体营运过程和社会化过程。

1）创新过程包括产品发明改进、产品发展、工艺流程改进、产品上市速度、合资合伙等方面的内容，这一系列的活动所产生的直接结果就是新产品的开发。

2）客户服务过程包括发展解决方案、咨询服务、关系管理以及其他服务，所能产生的直接结果就是增加客户价值。

3）整体营运过程包含成本降低、品质改善和周转加速等，所能产生的直接结果就是实现营运的高效率表现。

4）社会化过程包含企业员工健康、安全、法律等方面的内容，所能产生的直接结果就是建成优良的企业。

由于企业的资源有限，因此如果要更加有效地运用和发挥内部资源，首先就要以客户的需求和股东的偏好为依据，重视价值链的每个环节，在合乎法规和制度的基础上，设法分析企业的优势和发展的方向，如此才能创造全面和长期的竞争优势。

（4）员工成长与创新

员工成长与创新为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述平衡计分卡三个方面获得卓越成果的动力。

面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标，削减对企业员工成长与创新的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将给企业带来沉重打击。因此，员工成长与创新对于企业的成长和实现未来的目标至关重要。

如图3-5所示，平衡计分卡中，对于员工的成长与创新的衡量主要在于员工保留率、员工生产率和员工满意度等方面。

隐藏在员工保留率、员工生产率和员工满意度这些表象后面的决定因素是企业员工自身才能、现有信息技术水平和组织文化氛围等方面。通过对这些结果性考核指标的分析，有助于企业有的放矢地改善人力资源问题，从而使员工的潜能得到更好地发挥、技术水平更好地提高，以及企业文化向着良性方向发展。

在财务绩效、客户满意、内部管理和员工成长与创新四个指标中，员工成长与创新指标是所有指标的基础，因为只有通过提高员工满意度，增强团队建设和提高员工素质，才能够提高劳动生产率和工作效率。

而员工满意度和素质的加强，同时提高了部门管理体系质量和经营活动效率，从而带动内部管理指标成绩的提高。

企业内部管理情况的改善，可以使得客户满意度不断提高，客户保持率不断上升等。

这一切体现在财务绩效指标上，表现为达到或超过既定目标收入或利润，以及降低部门费用等，最终显示出健康的财务状况。

3.1.2 平衡计分卡的优势与缺点

1.平衡计分卡的优势

平衡计分卡在企业管理中起着非常重要的作用，可以从多个方面和角度反映企业的经营管理状况。其优势主要体现在如下几个方面。

（1）平衡计分卡提供一个从四个不同的方面了解企业运作要素的方法

● 财务绩效方面：从股东观点，看待有关“成长、获利力和风险”的战略。

● 客户满意方面：从客户观点，看待有关“创造价值和差异化”的战略。

● 内部管理方面：决定各项可创造客户和股东满意度的企业流程的优先次序。

● 员工成长与创新方面：决定可创造支持组织变革、创新和成长的文化的优先次序。

这四个方面中的每一个方面都是平衡计分卡中因果关系的一环，它们彼此之间相互作用，最终才可以形成一种驱动关系，将企业的战略目标与各个部门的业绩目标联系在一起。

而这种相互制约的作用最终可以使平衡计分卡的指标之间形成“平衡关系”，这样才可以使企业平衡发展，不必为了达成某一目标而忽略或者放弃其他目标。

（2）企业的高层管理者可衡量其下属部门的营运要素和问题

平衡计分卡不仅具有指导性指标，还具有滞后性指标。这两种指标可以反映出采取的手段与所需达到目的或者原因和结果之间的关系。比如，客户的满意是财务业绩的引导指标，又是是否及时出货的滞后指标；及时送货是客户满意的引导指标，又是生产流程的滞后指标。因此，企业的高层管理者可以通过平衡计分卡的指标了解营运中重要的要素及其出现的问题，并对此进行及时改进和处理。

（3）平衡计分卡可以清楚地显示什么是“长期的和优越的价值，以及竞争优势的动因”

对于一个企业来讲，要想不断地发展，其战略目标就应该随着企业的发展而不断地更新、调整。在这个更新和调整的过程中，企业要对之前存在的各种问题进行修正，对自身存在的具有竞争优势的动因和长期性的优势进行保留。那么，如何判断哪些是保持企业发展的动因呢？平衡计分卡就可以使企业清楚地了解到这些因素。

例如，通过平衡计分卡，企业可以了解到客户对本企业满意的因素，哪些因素可以增加员工的保留率，哪些因素可以提高企业的管理效率和生产率，哪些因素可以最终保持企业资金流转的正常和稳定。

（4）平衡计分卡管理系统可以帮助企业聚焦在战略上，并可指导机构调整，重新定义与客户的关系、流程改造，教导员工新知识，并且部署新的科技文化建设等

平衡计分卡的战略管理功能可以使企业将愿景目标和战略目标转化为具体的业绩目标和可以评估的目标。平衡计分卡又是一套完整的评估体系，通过这一整套的评估体系，避免出现片面性或主观性的评估，使整个绩效管理体系可以充分发挥其作用；在评估过程中还可以不断地发现问题，通过解决问题，可以不断地推动组织的变革，更加有效地提高企业的管理效率；通过平衡计分卡的管理不仅可以将企业愿景、短期目标与部门和个人目标进行有效的连接，还可以保证企业朝着健康平衡的方向发展，最终实现企业的发展和财务上的赢利。

（5）平衡计分卡以战略和关键流程为基础，并以具有一致性和可洞察性的方式，具体描叙战略

平衡计分卡实施的前提就是将企业战略目标层层分解，并能够与企业内部的部门和个人的目标相结合。平衡计分卡的评价标准是客观的、可以衡量的、具有一致性的，这样可以保证其评价结果的公正性。通过平衡计分卡可以将企业的战略目标进行具体而且清晰的描述。平衡计分卡内部的四个方面互为因果驱动关系，可以使企业很好地达成战略目标，并将其向前推进。

（6）平衡计分卡可作为绩效管理的中心架构，快速且可靠地了解绩效改善的动因及应该向哪个方向发展

平衡计分卡所揭示的四个方面的目标彼此互为因果，通过对这四个方面的考核及分析，可以迅速且准确地找到问题的原因以及解决的方法。因此，平衡计分卡是绩效管理的中心架构。

总之，平衡计分卡被证明是绩效管理中最有效的工具之一。如图3-6所示，平衡式绩效衡量的公司和非平衡式绩效衡量的公司在业绩上有着较明显的差异。

2.平衡计分卡的缺点

首先，要实现平衡计分卡，在筹备和实施过程中需要大量的时间，并且会花费大量的成本；其次，平衡计分卡在某些行业中的某些指标缺乏统计上的可靠性；再次，平衡计分卡对于某些统计指标存在不可避免的争议性；最后，在平衡计分卡中业绩指标体系有时前后矛盾，缺乏明确的分界。

3.1.3 平衡计分卡的实施

1.平衡计分卡的实施流程

（1）了解并评估平衡计分卡的可行性

根据企业的愿景和使命以及平衡计分卡的四个方面来制定企业的战略目标，并对初步制定的企业的平衡计分卡进行成本效益分析，最终确定是否采取平衡计分卡的制度。例如，企业在财务上希望达到怎样的收益；在客户满意方面希望有怎样的市场占有率，客户的保持率可以达到什么程度；在企业内部管理方面如何能够更加优化；在员工成长方面可以为员工提供什么样的培训，希望培训达到怎样的结果等。因此，在制定企业的战略目标时应该以平衡计分卡的四个方面作为出发点，将战略转化为具体的具有引导作用的指标。

（2）发展平衡计分卡

将制定好的战略目标层层分解到企业的各个部门再分解到各个员工。这个过程是一个循环往复的过程，在这个过程中要做到充分的沟通，这样才能够达成上下共识，彼此配合，共同为实现企业的战略目标而努力。

在整个沟通的过程中逐步建立起各个层级的平衡计分卡，也就是企业先建立其总的平衡计分卡，清楚地了解四个方面的战略目标。然后将这些战略目标层层分解下去，再建立各个部门的平衡计分卡，之后根据各个部门的战略目标和执行流程制定员工的平衡计分卡。这样就可以将企业的总体战略目标与各个部门及每个员工的目标相结合，也可以根据平衡计分卡了解各个层级出现的问题和可以采取的解决办法，同时可以将各个层级的绩效与奖惩挂钩，并且能够做到客观公平。

（3）执行平衡计分卡

可以根据企业各个层级制定的平衡计分卡和绩效目标进行整体的规划，确定各个部门进行何种项目；可以采取何种措施实现该项目的绩效目标；企业的整体资源是如何分配的；进而可以保证企业的整体战略目标和使命的实现。

（4）回馈与学习

最后，定期根据平衡计分卡的四个方面对企业经营活动进行评估，评估企业战略执行的效果，对企业的战略进行反馈。合理利用平衡计分卡的因果驱动关系分析战略实施中的问题，制定新的战略实施方案，并且根据具体情况对企业的战略目标进行调整。

从上面的整个过程来看，平衡计分卡的实施流程是一个循环的过程，如图3-7所示。

2.成功实施平衡计分卡的关键要素

在企业中要使平衡计分卡成功实施，主要有以下几个关键要素。

1）高层管理者执行中要有决心克服一切所遇到的困难，并且要对平衡计分卡实施过程给予支持和对最终结果兑现承诺。

2）认真地评估平衡计分卡实施的条件，并且认真地建构与分解企业战略目标。

3）在实施平衡计分卡前进行充分的宣传与培训。

4）对企业的战略分解进行有效的沟通，并且根据绩效目标，及时解决执行中的问题，并且适时地调整战略目标。

5）将平衡计分卡与员工的能力发展和薪酬奖励相挂钩。