第6章 什么是大产品(2)
“特斯拉在用不一样的互联网思维［2］做汽车，这也是为什么特斯拉诞生在硅谷而不是底特律的原因。”傅盛说。表面上看，特斯拉做产品的基本路数和小米如出一辙，都是充分地调动了用户的参与热情，并且极度信任和依赖互联网来建立起与用户直接对话的通道。也难怪雷军会戏称特斯拉是“小米模式的汽车版”，在很多场合，他都丝毫不掩饰自己对特斯拉的钟情和热爱。只不过，小米的产品路线图的起点与特斯拉不太一样，特斯拉是先从硬件入手，投入了较大的精力和资本在汽车关键组件的研发和生产上，仍然属于传统意义上的“重公司”；而小米则是从软件入手，先推出安卓深度订制操作系统MIUI，培养用户群，并以用户参与开发改进产品的模式，不断做迭代创新［3］，对MIUI进行持续优化，再以此为基础推出小米手机，继而构建起整个小米生态系统的良性循环，是典型的“轻公司”［4］。
小米的玩法是以往手机企业未曾想过的——哇，原来还可以这么做手机！小米的产品在其官网进行限时限量销售，不进入传统渠道；通过微博、微信、论坛等互联网平台进行营销，几乎不进行任何广告投放；小米的发布会上没有明星、没有美女，只有雷军和小米的产品，台下则是永远拥挤、时不时会自发地鼓掌尖叫的“米粉儿”；小米公司内部早已完整地建立起了一整套依靠用户的反馈来改进产品的机制，以此替代了KPI（关键绩效指标法）和考勤制度，小米员工最大的工作驱动力，并不来源于业绩，也不基于老板个人喜欢，而是来源于用户的声音。
于是，小米的玩法有了自己的名字——“小米模式”。到底什么是“小米模式”？
2013年6~8月间，雷军和他多年的好友、凡客创始人陈年曾经就凡客“小米化改造”的问题，断断续续地谈过很多次话，累计时长超过60小时，谈完了以后，雷军为陈年总结了小米的十条经验：
一、大市场。做一个产品需要有足够大的市场。二、单品。做单品，而不是做品类。三、制高点。态度要足够地好，做不了苹果，但态度要比苹果更好。四、专家。一定要有专家顾问，但不要让他们背任务，只出点子。五、真材实料。尤其注重产品细节。六、成本价。销售价就是成本价，先做行业的成本价，然后做到摧毁行业的成本价，不要用毛利率来欺骗自己，靠着现在的毛利来赚钱是做不到优秀的。
七、用户是朋友。
八、设计思路从开始就要追求让用户参与。只有把用户当成朋友，他们才会主动为你做营销。
九、你做的产品你都用过。十、尖叫。超出用户预期。
以上十条，再加上雷军近几年来经常挂在嘴边的小米“七字诀”：“专注、口碑、极致、快”，这些一同构成了“小米模式”。
·注释·
［1］OTA升级：OTA（Over－the－Air，空中下载），原指通过移动通信（GSM或CDMA）的空中接口对SIM卡数据及应用进行远程管理的技术。空中接口可以采用WAP、GPRS、CDMA1X及短消息技术。后来OTA升级，泛指通过WiFi、3G等无线连接，对移动终端进行自动化的软件升级。
［2］互联网思维：指在移动、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、对用户、对产品、对企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。这种思维结构类似于人的大脑神经和血管组织，是一种由众多点相互连接而成、立体化、无中心、无边缘的网状结构。
［3］迭代创新：主要指一种产品开发的方法和模式，从数学概念“迭代计算”和软件开发“迭代模式”演变而来。传统的瀑布流式开发，往往会包含一个调研、规划、开发、测试、补漏、发布的完整过程，而迭代开发则在短周期内多次进行这个过程，每次迭代都寻求用户检验、总结经验、提升认知，从而极大降低了创新的整体试错成本，能够更准确地捕捉用户需求变化。
［4］轻公司：无限靠近市场端，拥有强大的客户组织能力，通过互联网和IT技术反向匹配上游产业链资源，在带动产业链高效联动的同时，以非资产的方式快速成长的企业。可以简单理解为轻固定资产、重市场和资本运作的一类新兴企业，主要集中出现在互联网产业和一些时尚服装行业。
乔布斯的门徒
在“小米模式”中，极致，往往是小米的众多学习者、模仿者比较容易忽视的一个方面，而且也很难做得到，因为极致很难量化，也缺乏标准。但这一点又实在太重要了，只有真正地将产品做到极致，才能给用户带来“超出预期的体验”（也被简称为“超验”），而不仅仅只是“满意”。
追求极致，给用户带来“超验”快感，是“大产品”的另一个重要特征。这句话给人的第一印象，往往是那些产品经理们一种态度和思想层面的自我要求，以得到更高的“客户尖叫度”（CustomerScreamingRate）为目标。但在实现该目标的过程中，却往往充斥着大量极其具体而且又并不连贯的细节。
到底怎样做、做到怎样，就能算是到达极致了？雷军自己是这样形容“极致”的：把自己逼疯，把别人憋死。
好在这个世界上并不缺少“极致”的榜样，苹果公司的创始人和精神领袖乔布斯几乎就是当仁不让的唯一选择，他也被誉为“21世纪最伟大的产品经理”。
2007年，乔布斯带领苹果推出iPhone手机后，直接颠覆了人类对于手机甚至是消费电子产品的传统认知，并由此成为全球科技界公认的神级偶像。从某种角度说，乔布斯也可以被视为“大产品”的先驱。
榜样的力量是无穷的，iPhone和苹果生态系统的成功，让乔布斯迅速拥有了一大批追随者，他们试图学会乔布斯身上的诸多特质：始终做引领者而不是跟随者；典型的完美主义者，追求极致；拥有著名的“现实扭曲力场”［1］，表达方式强势、极端、粗暴；永远在寻找艺术和科技的最佳平衡点；敢于做破坏者，不屑于常规的思维模式。苹果公司曾经创造了一个称为“客户尖叫度”的标志性绩效指标，来作为评价其产品是否成功的重要参照。这是一种比普通的客户满意度［2］（ConsumerSatisfactionalResearch）要求更高，也更难做好的指标。实质上，“尖叫度”和“满意度”对应于超出客户预期与符合客户预期两种状态。“尖叫”本身是一种用户情不自禁的自我表达，它意味着二度、多度传播，推荐的更大可能性。
雷军，一直被视作乔布斯最成功的中国模仿者，坊间流传的外号“雷布斯”绝非浪得虚名。雷军在2010年创建小米，自称小米的首席产品经理，自己99.9%的精力都在做产品。他后来为小米确立了“七字诀”，其中的极致，可以被解读为他对乔布斯的某种致敬。雷军也的确在做产品的过程中，竭尽所能地朝着更高的“客户尖叫度”努力。
以小米在2014年7月发布的小米手机4（以下简称“米4”）为例，我们也许能发现一些如何追求极致的做法。米4早在2013年2月就开始立项，前后的设计、研发、测试等环节历时18个月，一共出了6代工程机，才最终定版量产。在米4第一代工程机的测试时，因为采用了不锈钢的边框再加中框结构，使得整个机身的重量达到了159克，这让雷军觉得“有点重”。
就为了再减轻10克的重量，米4中框结构的材质改成了铝镁合金，使得机身的最终重量降至149克。听起来容易，但仅此一项的改变，就使得整个米4项目组几个月的心血几乎完全推倒重来，让整个项目延迟了两个月。与雷军一样，魅族创始人黄章也算是一位典型的乔布斯中国门徒。当年iPhone惊艳亮相的时候，中国的国产手机行业，整体上还在功能机和智能机的市场边缘挣扎徘徊，功能机的市场占有率仍然处于绝对的垄断地位。
黄章被iPhone的颠覆性强烈刺激了一把，并且下定决心，让当时还是音乐播放器制造商的魅族投身手机行业，开始研发首款智能手机M8。M8的研发前后经过了两年，本来还可以更快，但黄章对产品近乎偏执的挑剔和苛刻，让M8的工程机数次推倒重来。
圈内人对黄章的评价非常一致：固执、对产品苛刻的电子狂人。比如，黄章当年在做MP3播放器时，不惜成本也要用当时全球最好的飞利浦音频解码芯片；他在体验M8的工程机时，会挑剔外观的线条弧度不够完美；他甚至会为了能在体验一款音响设备时，得到最佳的声场效果，而毫不犹豫地换掉了家里的地板……类似的例子还有乐视的创始人贾跃亭。贾跃亭是个非常资深的“果粉”，奉乔布斯为偶像，并且公开承认，乐视TV的榜样就是苹果公司。乐视在研发第一台超级电视之初，就和鸿海签订了排他性的合作协议，鸿海在中国大陆不能再为其他公司制造智能电视；鸿海负责硬件生产以及售后维修，而前端的产品设计、研发，包括最核心的智能电视的芯片，都交由乐视团队负责。在产品细节上，贾跃亭一直坚持，乐视的超级电视必须要能给用户带来软硬一体的“极致化体验”。比如，某个模具倒角的精度，目前业界通行的最高精度是0.5毫米，那么为了更好的外形线条，贾跃亭会要求更小的极限精度，希望能在生产制造环节，把鸿海真正最优势的能力逼到极限。
雷军、黄章、贾跃亭也都是特斯拉的粉丝，这丝毫也不会让人奇怪。很多人，尤其是来自全球科技圈的那些技术精英们，都在由衷地赞美特斯拉的极致设计，诸如堪比超级跑车的百公里加速能力、17英寸的液晶屏中控台、感应式自动伸缩的车门把手、安装在汽车底盘上的电池组，以及特斯拉公司正在大力推进的充电桩铺设项目等，用户会难掩惊喜地为它尖叫，并且还会自发地让自己社交圈里的所有人知道。
乔布斯于2011年10月5日病逝，在这位“极致”的榜样离开之后，美国硅谷的科技圈，正在逐步将埃隆·马斯克打造成下一位科技界的“大神级”人物，一位真正的“大产品”专家。除了特斯拉之外，埃隆·马斯克同时还带领着他的另一家航天探索技术公司SpaceX生产和试验其火箭产品。
从某种意义上说，埃隆·马斯克也可以算是乔布斯的门徒，他对于创新的狂热、对于产品的极致追求等理念，和乔布斯的特质一脉相承，特斯拉的成功，也是一种极致模式的成功，这足以让埃隆·马斯克有足够的底气来扛起这面大旗。
·注释·
［1］现实扭曲力场（RealityDistortionField）：最早出现在麦金托什（Macintosh）软件工程师安迪·赫茨菲尔德的著作《苹果往事》中，用来形容乔布斯的强大气场。后在《史蒂夫·乔布斯传》一书中，这个词汇被反复提及，指乔布斯能扭曲现实时间与空间的普遍观念，他的非凡想象力、超强意志力、强大的气场，能让员工信服“那些看来遥不可及的惊人目标”是可以实现的。
［2］客户满意度：也叫客户满意指数，是对服务性行业的顾客满意度调查系统的简称，是一个相对的概念，是客户期望值与客户体验的匹配程度。换言之，就是客户通过对一种产品可感知的效果与其期望值相比较后得出的指数。进行客户满意度研究，旨在通过连续性的定量研究，获得消费者对特定服务的满意度、消费缺陷、再次购买率与推荐率等指标的评价，找出内、外部客户的核心问题，发现最快捷、有效的途径，实现最大化价值。
专属感从何而来
大多数时候，对极致的追求，是伟大的产品经理们自己和自己的对话以及较量，过程基本属于不可控的状态，目标是为了追求更高的“客户尖叫度”。客户一旦尖叫，那么他对产品会自然而然地产生强烈的价值认同，并且会由于这样的价值认同，获取到强烈的满足感，甚至是幸福感，他们会以拥有这件产品为乐，乃至为荣。
在这样的状态下，专属感，一种“属于且只属于”的主观感受，开始充盈于客户的意识，他会觉得这件产品特别地“懂”他。这个“懂”字，正是“大产品”所具有的一个独特而又不可或缺的重要属性。
传统的认知体系中，专属感意味着一种稀缺性，一种对稀缺资源的占有，是一个非常狭小的受众群体才能享受到的“特权”，往往和“定制”“专供”“限定”等词汇捆绑在一起，因而会频繁出现在奢侈品行业的产品理念及营销推广活动中。
但现在，局面已大不相同。由于大数据、人工智能等技术领域的发展日益精进，产品经理们发现，他们居然可以为范围更广的客户群体，来制造专属感，而且过程基本可控。这时，专属感变成了一种生产原料，成为产品的必备要素之一。其获取过程，成了一种产品经理们与用户之间的对话，他们相互揣摩、相互研究、相互博弈，同时也一直在相互妥协。
为什么会这样？专属感是怎样变成生产原料的？大数据是首要的驱动元素。现代的商业世界里，已经充斥着沃尔玛“啤酒和尿布”故事的升级版：亚马逊可以帮用户推荐他们最想要的书和其他产品，谷歌可以根据用户的关键词为关联网站排序，LinkedIn可以猜出用户认识谁，Pandora（美国一家著名的在线音乐网站）可以知道用户喜欢什么歌曲，纽约警察局可以预测犯罪案件的发生并提前安排防范对策。
Netflix公司及其自制剧《纸牌屋》［1］的成功，就是一个凭借大数据来制造产品专属感的典型案例。
成立于1997年的Netflix公司总部位于美国加州，是目前全球最大的流媒体［2］运营商，其公司原本一直从事传统的DVD在线租赁业务，后在2009年前后，采用云计算的手段对公司进行了大幅度的重构，正式进军流媒体业务，占据了在线付费视频业务的先发优势，不仅赢得了资本市场的重新估值，更为大数据积累奠定了基础。
2012年，美国用户通过网络观看正版电影的数量，首次超过了通过物理实体介质（比如DVD和蓝光碟片等）播放的数量。当时Netflix在美国有2700万订阅用户，在全球有3300万用户，每天用户在网络视频上产生海量行为（包括播放、暂停、快进等行为）。观影行为数据只是一部分，用户的地理位置、登录、使用设备、添加书签及社交媒体分享等数据，也都会被Netflix采集，并纳入到Netflix强大的推荐系统Cinematch中，并和第三方收视监测数据整合解析，计算出用户可能喜爱的影片，并为其提供定制化的推荐。因此，Netflix十分清楚人们更喜欢看什么样的电影和电视，其了解程度甚至超过了传统影视内容供应商和电视台。
在Netflix下决心投资翻拍BBC20世纪90年代的经典剧集《纸牌屋》之前，Netflix公司的决策层至少做了两件与大数据紧密相关的事：一是挑选演员；二是选择播放形式。