第1章　数字化是延缓熵增的变革

现代管理学之父彼得·德鲁克曾说过：“管理要做的只有一件事情，就是对抗熵增。”

企业只有系统地对抗熵增，不停地释放活力，尽可能维持青春期和盛年期，才能尽可能获得持续的、旺盛的生命力，而不是默默走向死亡。

在数字经济发展的大环境下，越来越多的企业开始利用数字化变革来延缓熵增。

1.1　熵增定律：宇宙和社会的普遍发展规律

宇宙和社会的发展规律告诉我们：所有事物都必然走向衰亡。坚硬的岩石会风化，肥沃的土地会沙化，江河湖泊会干涸，生命会死亡，朝代会更迭，民族会衰败，就连文明也终有一天会消亡。学者们把这一自然规律和现象称为“熵增定律”。

1.1.1　熵增定律是生命与非生命的终极定律

熵增，是指从有序到无序的一种现象，既是物理学现象，也是一种社会学现象。大到宇宙，小到任何一个生命体，最终都会因为熵增而走向衰亡。

【管理研究】熵增定律的起源

1865年，德国物理学家鲁道夫·克劳修斯首次引入熵的概念以定量表述热力学第二定律。该定律表明：热量总是自发地从高温热源流向低温热源，而不能自发地从低温热源流向高温热源。后来，克劳修斯把热力学第二定律推广到了整个宇宙。

1877年，奥地利物理学家玻尔兹曼提出用熵来度量一个系统中分子热运动的无序程度，并且派生出一个新的重要概念“负熵”，并用带负号的熵值（负熵）来度量系统内部的有序程度。

1943年，薛定谔所著的《生命是什么》一书从熵变的观点分析生命有机体的生长与死亡，并提出“生命以负熵为生”的论断。此后，熵理论被各国学者广泛应用，并逐渐渗透拓展到信息科学、生命科学、工程科学乃至社会科学和人文科学领域。

英国化学家阿特金斯曾将熵增定律列为“推动宇宙的四大定律”之一，因为宇宙作为一个封闭的系统，最终也会慢慢达到熵的最大值，从而出现物理学上的热寂，变得像沙漠一样。因此，熵增定律也被认为是有史以来最令人绝望的物理定律。

简言之，熵增定律是指在一个孤立的系统里，实际发生的过程总是向着熵值增大的方向进行，从有序走向无序，如果没有外界向其输入能量的话，那么这一自发过程是不可逆的，并且会最终达到熵的最大状态，系统就此陷入混沌无序，即热力学中提到的“熵死”。

熵增定律包括所有生命与非生命的演化规律，生命里又包含个体和群体。对于非生命体而言，物质总是向着熵增演化的。例如，耳机线放在包里就会乱作一团；电脑如果不清理垃圾文件，其运行速度就会越来越慢。

对于人类个体而言，随着年岁的增长，人的身体组织细胞功能会逐渐衰退，思维也会逐渐固化。例如，多数人年少时充满活力、热情奔放、对未知事物积极探求，到了中年却变得大腹便便、观念僵化，到了老年则脑力、体力都变得越来越差。

对于群体而言也不例外。例如，随着企业规模的不断扩大，组织架构会逐渐变得臃肿，人浮于事，整体工作效率和创新意识都会降低；一个国家如果总是活在自我强大的幻想中，一心崇尚内斗平衡，而不懂得开放和变革，就会加速混乱、走向灭亡，清朝正是因为闭关锁国而积贫积弱，最终走向衰败的。

总的来说，熵增定律是生命与非生命的终极定律。正如著名物理学家爱丁顿所说：“熵增原则是自然界所有定律中至高无上的。如果有人指出你的宇宙理论与麦克斯韦方程组不符，那么麦克斯韦方程组可能不对；如果你的宇宙理论与观测相矛盾，那么观测的人有时也可能把事情搞错；但是如果你的理论违背了热力学第二定律，我就敢说你没有指望了，你的理论只会丢尽脸、垮台。”

1.1.2　企业是人类组织，因熵增也必然走向衰亡

熵理论被广泛应用于各个科学领域，除了天文学、物理学、生物学、环境学等自然科学，如今还包括人文科学和社会科学，如在企业管理中的应用。

1998年，四川大学教授任佩瑜将熵理论引入管理科学，提出了管理熵和管理效率递减的规律。他认为：“任何一个组织系统的组织、制度、政策、方法、文化等方面，在孤立的组织运动过程中，总呈现出做功的有效能量逐渐减少，而无效能量不断增多的趋向。”因而其管理效率必然不断降低，组织系统也将从有序向无序演变，最终趋向衰亡。

2011年，任正非将熵理论应用于企业经营管理中并公开阐述认为，企业发展的自然法则也是熵由低到高，逐步走向混乱并失去发展动力。

生命系统、组织系统的混沌程度增加，导致生命机能、组织功能减弱，这是“熵增”的本质。因此，笔者在授课中经常总结：“国家熵增，导致王朝兴衰更替；企业熵增，导致百年老店不常有；家庭熵增，导致富不过三代。”根据美国《财富》杂志的报道，世界500强企业平均寿命为40～42年。在美国的企业中，大约有62％的企业寿命不超过五年，中小企业的寿命不到七年，仅仅有约2％的企业存活达到50年。在1961年《财富》500强中排名前25位的企业，如今只剩六家。而我国企业的状况更加惨不忍睹，新创业的企业只有不到两年的寿命，一大半的企业活不过五年，十几、二十几年的民营企业更是屈指可数。而导致这些企业衰亡的主要原因便是熵增。

当新一代皇帝取代旧主时，成本是比较低的，因为前朝的皇子、皇孙形成的庞大的食利家族，已把国家拖得民不聊生。但新的皇帝又生了几十个儿子、女儿，每个子女都有一个王府，每个王府都需要供养。他们的子女又在继续繁衍，经过几十代以后，这个庞大的食利家族大到一个国家都不能承受了。人民不甘忍受，就又推翻了它，它又重复了前朝的命运。

——引自任正非《关于人力资源管理变革的指导意见》（2005）

绝大多数企业的黄金发展期只有几年或十几年，之后其竞争力会越来越差。

企业就是一个小宇宙，熵增定律是很难被打破的，企业家能做的是尽最大努力来对抗熵增。为此，企业家需要对企业熵增的表现有足够的了解，如表1-1所示。

除此之外，企业像任何有机体一样，是有生命周期的。在不同的生命阶段，它的熵也会逐渐变化。根据企业生命周期理论，企业的发展通常可以分为初创、成长、成熟和衰退四个阶段，如图1-1所示。企业处于不同生命阶段的决定因素在于企业是逐渐走向有序还是逐渐走向混乱，而描述物质有序度的“熵”能合适地表达企业生命的特征。

第一阶段：初创阶段

企业在初创阶段的主要任务是寻找与探索生存的机会。这个阶段通常是老板带着一群志同道合的人充满理想和干劲，老板能叫得出每个员工的名字，跟每个员工称兄道弟，大家有着共同的目标，齐心协力。这个时候的企业是开放的，能够倾听各种声音并迅速作出改变，让企业能够获得生存的机会。所以初创阶段的企业熵增很小，甚至是负熵，就像婴幼儿，充满生命活力。

第二阶段：成长阶段

在企业创业成功之后，接下来会进入快速成长阶段。企业通过快速扩张，在内部形成一股强势的上升势头，人员和业绩也随之进入上升通道。此时，企业面临的最大挑战是因组织快速扩张、人员数量快速增加导致的企业成本越来越高，管理越来越复杂，内耗加大。一旦市场环境恶化，高增长无法持续，企业很可能会在一两年之内陷入经营困境。这个阶段的企业是负熵与熵增并存，是对抗熵增的关键期。一旦企业建立了对抗熵增的机制，便可以延缓进入成熟期和衰退期。

第三阶段：成熟阶段

企业在成熟阶段是发展最平衡、最充分的，客户规模大、组织效率高、产品优势明显、市场能力强，企业的运营模式和盈利模式都走向成熟和稳定。此时，企业内部规章制度固化、工作分工细致，领导层容易躺在过去的功劳簿上而思维固化，看不到风险或者不愿意面对风险；员工习惯拿着还不错的收入，做着熟悉的工作而不愿意作出改变。这个时候的企业趋于平衡态，熵值也到达高位，活力减退，对抗熵增的难度也加大，再进一步将会陷入衰退。

当然，如果成熟期的企业能够进行突破性的变革，引入足够的负熵，也可能使得企业焕然一新，重新进入成长阶段。

第四阶段：衰退阶段

当企业在成熟期无法变革成功、无法重新注入组织活力时，就会不可避免地进入衰退阶段。此时，企业由于把战略眼光从外部转移到了内部，把关注的重点从一线员工转移到了企业高层，忽略了企业的二次成长。这个阶段的企业业绩下滑，市场份额丢失，组织内部活力丧失，企业熵增加剧，并最终会消亡。

熵增定律是宇宙中不可逆的定律。企业的管理政策、制度、文化等因素在运营过程中，都会随着有效功能逐渐减少、无效功能逐渐增加的情况而逐步变得混乱，企业逐渐向无效、无序的方向运行。企业要想延长寿命，只能尽力延缓熵增。

1.1.3　人性的保守堕落，是导致企业熵增衰亡的主要原因

在企业经营中，总是有很多企业倾向于保守，企业为什么保守？主要是因为人倾向于保守。世人大多喜欢“钱多事少离家近，位高权重责任轻”。企业要想不断自我变革，打破舒适圈，进入新的挑战区，开辟第二增长曲线，是非常困难的。人性深处的消极堕怠倾向，可能会造成集体无意识地加速组织的僵化和保守。

保守封闭的企业，往往是因为管理者过分强调只做熟悉和擅长的事，没有用开放的精神去拥抱市场变化和创新，从而束缚了企业的发展，导致企业走向衰亡。

【案例】柯达公司患上“变革无力症”，走向没落

1886年，柯达公司的创始人乔治·伊斯曼研制出第一台自动照相机，并给它取名为“柯达”，柯达公司从此诞生，之后迅速占据了行业75％的市场份额，获取了90％的行业利润。但从1997年开始，整个产业发生了翻天覆地的变化，而柯达公司始终认为传统胶卷的荣光还没结束，在数码影像转型上一直逡巡不前，导致后来柯达公司的市值一路下滑，蒸发了90％以上。2011年，柯达公司对外宣布预计出售的10％专利总值超过了20亿美元，而这个时候柯达公司的市值仅仅为7.5亿美元。2012年，柯达公司不得已破产重组。

柯达公司一直迷失在传统胶卷行业带来的巨大利润中，没有对传统业务下滑作出准确预期。2000年时，胶片市场迅速萎缩，柯达公司已经逐步陷入亏损，但由于既有的利益格局，加上组织人事繁杂，导致变革无力，这些成功大企业的通病使得柯达公司最终彻底没落。

柯达公司失败的根本原因是患上了“变革无力症”，丧失了自我批判能力。柯达公司的工程师在1975年就发明了全世界第一台数码相机，而当工程师把原型机拿给公司高管看时，高管小声给了他一个建议：“这是个有趣的发明，但还是把它藏起来吧，别告诉其他人。”柯达公司的管理层大多数出身于传统行业，知识技能陈旧，对战略转型缺乏决断，对数字技术能够带来的变化缺乏远见，反而大量重复投资传统的胶片技术和产业链，忽视了对数字技术市场的投资。柯达公司高层对数码相机一直表现出的态度是：“精明的商人认为不应急着转型，因为投入1美元在胶片上就能产生70美分的利润，而投入1美元在数码影像上则最多产生5美分的利润。”

当柯达公司因为内部的封闭、僵化等因素难以转型时，数码相机技术飞速发展，当时很多数码相机企业如富士、索尼、佳能、尼康等纷纷崛起，数字技术日新月异，行业竞争激烈。而数字技术却并未出现在柯达公司的文件中，因此柯达公司与这些企业的差距越来越大，很快就被全面反超，最终造成了柯达公司传统行业颓丧、数码业务低迷的双输境况。

为什么历史上往往是创新小企业能够把传统大企业打败呢？就是因为对于新业务的转型，大企业内部有各种阻碍因素，而创新小企业里面几乎没有。大企业有规模，还能后发制人，如果愿意主动、及时地拥抱变化，就不用担心新企业的挑战。但成功大企业往往将过往的成功固化为一种庞大的保守惯性，为了捍卫既有利益，阻挠了自身的变革之路，从而最终走向衰败。

越成功的组织越倾向于保守，这是企业熵增衰亡的主要原因。成功大企业患上“变革无力症”，往往是因为过往的成功固化为庞大的既有利益格局和保守惯性势能，管理者为了捍卫既有利益和习惯，会阻挠来自活跃分子的革新，使企业因熵增逐渐向无效、无序的方向运行，并逐渐失去活力，走向衰亡。

1.2　系统熵减：持续变革，长期生存与发展

为了延缓或者解决熵增给企业带来的问题与危害，企业唯有引入负熵，建立耗散结构，通过创新与变革，持续构建并升级管理体系，不断从外界汲取能量，才能让企业拥有强大的生存与发展能力。

任正非说过：“失败这一天是一定会到来的，大家要准备好迎接它，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”他还说：“死亡是会到来的，这是历史规律，而我们的责任是不断延长我们的生命。”

“历史上多少大企业是在非常成功之后走向大衰败的。”任正非在谈到华为的主业时说道，“日本在模拟电子技术上很成功，但在数字转型的时候保守了，让美国超越了。摩托罗拉是蜂窝移动通信商用系统的发明者，模拟时代太成功了，就在数字化时代退出了市场。”所以，华为也可能因为强大和成功而垮掉。

因此，熵具备正面和负面的价值。熵，和企业的生命及活力息息相关。它就像两支时间之矢，一支是熵增，拖拽着企业进入无穷的黑暗；一支是熵减，牵引着企业走向永恒的光明。

任正非认为，华为99％以上的管理体系和工具都是外来的。如果华为对业界有一点贡献，那一定是企业对熵的管理哲学。他经常说，热力学里讲到不开放就要死亡。真正的人力资源策略都是反人性、反惰怠的。企业要想生存就要逆向做功。有能量一定要把它耗散掉，通过耗散，使自己获得新生。

1.2.1　引入负熵，延缓熵增

物理学家薛定谔在《生命是什么》一书中说：“一个生命有机体在不断地产生熵，或者可以说是在增加正熵，并逐渐趋近于熵的最大状态，即死亡。要摆脱死亡，要活着，唯一的办法就是从环境里不断地汲取负熵……有机体是靠负熵为生的。”

熵增的过程，就是系统趋向于平衡状态和稳定结构的过程，引入负熵可以打破这种平衡和稳定，促成系统实现熵减。负熵一般包括物质负熵、信息负熵、心理负熵三种形式，如表1-2所示。

需要注意的是，引入的负熵要适量并且高品质，并不是越多越好。比如，现在的欧洲充斥着宗教文化冲击、恐怖袭击等各种问题，社会矛盾变得更加复杂，是什么导致的呢？欧洲早期移民的引入主要是为了缓解欧洲劳动力不足的状况，现在已经不存在这个问题了。可是，欧洲却还在不断接收一些没有技能又不愿意奋斗的移民。引入低质量的移民不仅产生不了熵减，反而产生了熵增。

可见，一个生命既可以衰老，也可以焕发新生，其选择主要取决于物质、信息、心理等方面负熵的引入，而且它们的质量决定了是熵增还是熵减。

华为创始人任正非认为，华为只要存在一天，就必须对抗熵增。华为的活力引擎构建了一个远离平衡的开放系统，它反封闭、反无序，并引入负熵，以对抗熵增，实现熵减。

原华为大学所著的《熵减：华为活力之源》一书于2019年出版，其中在总结任正非管理思想和企业管理实践的基础之上，提出了华为活力引擎模型，如图1-2所示。

华为活力引擎模型的核心是以客户为中心，上方是入口，代表企业从外界汲取宇宙能量；下方则是出口，用以吐故纳新、抛弃糟粕；右边表示的是企业和个人发展的自然走向，遵从热力学第二定律的熵增，会让企业失去发展动力；左边表示的是企业通过建立远离平衡和开放的耗散结构，引入负熵，逆向做功，从而实现熵减。

综合来看，要通过内外部能量的交换，汲取有用的资源与能量，舍弃糟粕与垃圾，拓宽企业的作战空间和生存空间；同时，要对内激发组织和个人活力，促进企业发展势能的提升和积累，进而使其由内到外长期保持生命活力，对抗自然熵增，延迟或避免企业熵死。

华为活力引擎模型是一个涵盖企业宏观与微观、循环往复的系统，主要通过企业宏观和个人微观两个层面来促进企业熵减。

1.企业宏观层面

一个企业系统在发展过程中会逐渐出现组织怠惰、流程僵化、技术创新乏力、业务固化守成等熵增问题，因此在宏观层面上要把华为视为一个生命整体，从企业整体运作的战略高度进行熵减。华为活力引擎模型主要从如下两个维度采取措施。

（1）企业的厚积薄发

一方面，华为把物质财富密集投入到科技研发领域中，用“范弗里特弹药量”进攻，即大规模、密集型、压强式地进攻。根据2022年财报，过去10年华为累计投入研发费用超过9773亿元。物质财富的投资转化，不仅为华为的发展积聚了新的势能，强化了内生动力，还帮助华为避免了因过度的财富积累而失去危机感，变得怠惰，进而失去发展动力。

另一方面，华为的变革从未停止过。从1997年开始，华为不断引进IBM、埃森哲（Accenture）、合益集团（Hay Group）、波士顿咨询公司（BCG）等企业的管理经验，持续推动内部IPD、IFS（集成财经服务）等多方面的变革，如图1-3所示，使华为的管理创新、组织结构创新、流程变革不断进步。

（2）企业的开放合作

华为从战略到企业文化建设，都遵从开放合作的理念，建立开放架构，与外部交换物质与能量，从而保持理念、技术及业务的与时俱进。

文化是企业生生不息的土壤。开放的文化会孕育开放的思想，开放的思想会孕育多样性和更多的选择权。企业的选择权只有在开放、非平衡的环境中才能诞生。“一杯咖啡吸收宇宙能量”已成为华为开放文化的思维符号，华为提倡通过咖啡这一媒介，与外界进行思想和智慧的碰撞，从而汲取外部的正能量，消除懈怠，保持工作的热情，促进新陈代谢，保持力量，让华为在面临未来的不确定性和“黑天鹅”事件时拥有充分的选择权，实现企业的长久发展。

在企业战略方面，华为积极开展与业界的合作，构建日益高效的产业链和繁荣的生态系统，不断做大产业规模。任正非为大管道战略定义了开放的属性：“我们把主航道修得宽到你难以想象，主航道里面走的是各种各样的船。要开放合作，才可能实现这个目标。”在科技研发的势能积累上，华为不鼓励自主创新，而是更愿意在具有可选择性的领域，采用合作伙伴的解决方案，并对其持续采用优胜劣汰、吐故纳新的方针，从而长期保持与业界最优秀的伙伴进行合作。

2.个人微观层面

组织由若干个体组成，如何激发个体生命的活力，解决员工的贪婪懒惰、安逸享乐、缺乏使命感、没有责任感等问题至关重要。因此，活力引擎模型在个人微观层面上着重从人力资源管理的角度来探讨如何激发员工活力，促进个体熵减。

（1）人力资源水泵

任正非认为：“企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引，在很大程度上是受利益驱动的。企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理，使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。”因此，华为引入了“人力资源水泵”来激活员工活力。

人力资源水泵的工作原理即用价值分配撬动价值创造。华为将获取分享制作为企业价值分配的基本理念，把最佳时间、最佳角色、最佳贡献匹配起来，激发奋斗活力。

获取分享制是指任何组织与个人的物质回报都来自其创造的价值和业绩，作战部门根据经营结果获取利益，后台支撑部门通过为作战部门提供服务分享利益。获取分享制强调两个核心：

其一，奖金是挣来的，不是必然的。奖金由企业的经营情况、组织绩效和个人绩效共同决定。

其二，奖金是变动的，不是固定的。根据企业的经营状况，不同的组织绩效对应的奖金会有差距；在同样的企业经营状况和组织绩效下，不同的个人绩效对应的个人奖金也会不同。

华为采用获取分享制的价值分配方式，打破平衡，拉开分配差距，激励员工创造更大的价值，从而促进企业与各业务组织的多赢，达到了减人、增效、人人多分钱的目的，避免了因利益沉淀而引起的熵死。

（2）人力资源的开放性

华为人力资源的开放性体现在炸开人才金字塔塔尖，形成开放的人才系统和组织架构。任正非曾评价华为的人才结构“是一个封闭的人才金字塔结构，而金字塔本身也是封闭的系统，限制了组织模型并造成了薪酬天花板”。在工业时代，人才金字塔结构有秩序、有层级、分工明确、效率高，但是放在知识、数据、信息日新月异的数字化时代，它的封闭性、严密性就不利于企业的创新性发展了。

“金字塔塔尖那么小，只能站下少数人，容不下更多人才。”因此，华为炸开金字塔塔尖，无限扩大平台，在全球能力中心进行人才布局，吸纳国内外的优秀人才，让华为内部的领军人物能够与外部的各领域专家、科学家、国际组织、标准组织、产业组织进行广泛交流。同时，在人才组织结构上，华为加强跨部门人员流动，并且实行末位淘汰制，吐故纳新，通过设立战略预备队培养未来领袖，打开各类人才的上升通道，引导华为的未来发展。

最后也是最重要的，就是不能忽视了该活力引擎模型的核心是“以客户为中心”。为客户服务是华为存在的唯一理由，也是华为生存下去的唯一基础。因此，是否以客户为中心、专为客户创造价值是判断华为有序还是无序、熵增还是熵减的标准与方向。

想要维持美好的状态是需要能量的，企业如果想要活得好、活得久，实现可持续性的长远发展，只有引入各种负熵，逆着“熵增”去做功，用“熵减”来对冲。华为活力引擎模型是一个兼具理论和实践意义的确定性模型，能够有效地对抗企业熵增，促进企业更长久、更有质量地活着。

1.2.2　通过创新与变革，建立耗散结构对抗熵增

一般而言，当一个企业的成长变得迟缓，内部不良问题频出，无法对外部环境变化作出良好响应的时候，企业有必要对内部层级、工作流程及企业文化进行调整与改善，推动企业创新与变革。

创新与变革是企业对抗熵增最有效的方法，伟大卓越的企业，会系统地通过创新和变革，建立耗散结构对抗熵增，实现熵减，促进内生动力的循环往复。

1967年，比利时物理学家、诺贝尔奖得主普里戈金（Ilya Prigogine）提出了耗散结构理论。他认为，“耗散结构是指开放系统在远离平衡态的条件下，在与外界环境交换物质和能量的过程中，通过能量耗散过程和系统非线性动力学机制，使能量达到一定程度时，通过熵减所能形成的新的有序结构”。他的理论并不违背热力学第二定律，因此其耗散结构理论被广泛应用于社会学、政治学、经济学、管理学等社会科学研究中，因为社会系统、政治系统、经济系统及管理系统等都可被看作远离平衡态的开放系统。

在2011年华为市场大会上，任正非也提到了耗散结构，并对其进行了解释：“什么是耗散结构？你每天去跑步锻炼身体，就是耗散结构。为什么呢？你身体的能量多了，把它耗散了，就变成肌肉，变成有力的血液循环了。能量消耗掉，不会有糖尿病，也不会肥胖，身体苗条，人变漂亮了，这就是最简单的耗散结构。那我们为什么需要耗散结构呢？

大家说，我们非常忠诚于这家企业，其实就是企业付的钱太多了，但这不一定能持续。因此，我们把这种对企业的热爱耗散掉，用奋斗者和流程优化来巩固。奋斗者是先付出后得到，这与先得到再忠诚有一定的区别，这样就进步了一点。我们要通过把潜在的能量耗散掉，从而形成新的势能。……你们吃了太多牛肉，不去跑步，你们就成了美国大胖子。你们吃了很多牛肉，去跑步，你们就成了刘翔。都是吃了牛肉，耗散和不耗散是有区别的。”

耗散结构强调的是一个开放的系统，在这个系统中，无论是物理学的、化学的、生物学的还是社会学的系统，通过与环境的物质和能量交换，就能保持动态平衡，避免消亡。这是任正非和华为所推崇的理想组织结构。

可见，耗散结构是企业对抗熵增的重要解决方案。企业通过建立耗散结构，对内激发活力，对外开放，与外部交换物质和能量，将新理念、新思想、新人才、新技术等有利于增强负熵的若干因素引入企业管理系统中，不断提升企业发展势能，拓展业务发展的作战空间，并根据发展需要对企业进行管理变革、流程再造及管理创新，让企业从混乱无序的状态回归有序发展的状态，持续地激活企业的活力。

总之，企业通过创新与变革，建立耗散结构，引入负熵流，才能够远离平衡态，产生张力，进而再次激发活力。正如任正非所说：“企业只有长期推行耗散结构，保持开放，才能与外部进行能量交换，吐故纳新，持续地保持企业的活力。”

1.3　数字化转型：数字化时代，持续有效的熵减

任何一个理念和制度，都有着时代特点，都会受社会物质生产水平和具体生产条件的制约。

笔者经常讲，数字化转型，本质上也是一种在数字化时代条件下的管理变革。数字化转型，就是通过利用数字技术，为企业构建耗散结构，引进数字化治理思想，升级数字化人才，驱动商业模式创新，数字化赋能企业经营和管理，最终使得企业在数字化时代达到系统化、结构化熵减的过程。

1.3.1　数字化转型的内涵与特点

数字化转型是一个大命题，根据全球知名调研机构IDC（国际数据公司）的定义，数字化转型指的是利用数字技术〔如云计算、大数据、AI、物联网（Internet of Things，IoT）、区块链等〕和能力来驱动企业商业模式创新和商业生态系统重构。数字化转型的目的是实现企业业务的转型、创新、增长。如今，数字技术正被融入产品、服务和流程中，用来转变客户的业务成果和商业与公共服务的交付方式。

数字化转型建立在数字化转换、数字化升级的基础上，进一步触及企业核心业务，是以新建一种商业模式为目标的高层次转型，如图1-4所示。

高德纳咨询公司（Gartner，简称高德纳）认为，数字化转换反映的是“信息的数字化”，指的是从模拟形态到数字形态的转换过程，如从模拟电视到数字电视，从胶卷相机到数码相机，从物理打字机到Word软件，其变革的本质都是将信息以“0和1”的二进制数字化形式进行读写、存储和传递。

数字化升级强调的是“流程的数字化”，运用数字技术改造商业模式产生新的收益和价值创造机会，如企业资源计划（ERP）系统、客户关系管理（CRM）系统、供应链管理（SCM）系统等都是将工作流程进行数字化，从而倍增了工作协同效率、资源利用效率，为企业创造了信息化价值。

数字化转型的定义是开发数字技术及支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式。数字化转型完全超越了信息的数字化和流程的数字化，着力于实现“业务的数字化”，使企业在一个新型的数字化商业环境中发展出新的商业模式和新的核心竞争力。

数字化转型可以说是近年来各行各业最流行的词汇，从IT界到咨询圈，甚至政府各界人士都在讨论数字化转型，然而不同的角色主体对数字化转型有着不同的理解和侧重。

在IT界，诸如微软、IDC、华为，它们认为数字化转型的关键词是“技术”，是要通过数字化转型实现技术、平台、数据治理的能力；在咨询圈，无论是埃森哲、麦肯锡、德勤还是高德纳，它们认为数字化转型的关键词是“战略”，一定要从战略层面落实转型；在政府的观念里，数字化转型的关键词是“经济”，更多是从宏观的层面强调企业向数字经济的迁移。

企业大多是从所在行业甚至是本企业的业务特点或信息化发展现状出发来定义数字化转型的，从某种角度上来看，这些定义都是对的。很多知名企业对数字化转型有着不同的理解，如图1-5所示。

微软在谈到数字化转型时，主要提出了四个核心方向，即转型产品服务、密切客户沟通、赋能员工、优化运营，以实现差异化能力，洞察新的商机。

麦肯锡将数字化转型分为六大方面，即战略与创新、客户决策流程、流程自动化、组织变革、技术发展、数据与分析。

谷歌认为，数字化转型的定义是利用现代化数字技术（包括所有类型的公有云、私有云和混合云平台）来创建或调整业务流程、文化和客户体验，以适应不断变化的业务和市场需求。

IBM则讲数字化转型、数字化重塑。IBM认为数字化就是通过整合数字和物理要素，进行整体战略规划，实现业务模式转型，并为整个行业确定新的方向。根据IBM研究分析，转型的战略途径主要有三种：其一，注重客户价值主张；其二，注重运营模式转型；其三，从整体和整合的角度，将前两种途径结合起来，同时转型客户价值主张和组织交付运作方式。

华为对数字化转型的定义是，通过对新一代数字技术的深入运用，构建一个全感知、全连接、全场景、全智能的数字世界，进而优化再造物理世界的业务，对传统管理模式、业务模式、商业模式进行创新和重塑，实现业务的成功。

华为提出数字化转型的真正目标应该是业务的成功，而业务的成功体现在物理世界的业务中，即充分利用新一代的数字技术来对传统的管理模式、业务模式、商业模式进行创新，进而建立一个跟物理世界相对称或者相映射的数字世界。这个数字世界体现了四个全面，第一个是全面管制，第二个是全面廉洁，第三个是全面场景，第四个是全面实现智能化。要在这样的环境下改造物理世界的业务，从而实现业务的成功。

尽管不同企业对数字化转型的定义不尽相同，但数字化转型对企业来说有着四个共同的特点：

（1）引入数字技术。数字化转型本身就是一场技术革命，必须引入先进的数字技术。

（2）优化流程或创建新的业务模式。数字化转型要么是优化企业当前的业务流程，要么是创造一个新的机会或者商业模式。

（3）改善客户体验。数字化转型是体验驱动的，过去更多强调的是功能，而数字化转型特别强调客户的体验，客户的体验是第一生产力。企业应通过数字技术的深入应用，为客户提供智慧化的产品与服务，改善客户的体验。

（4）提升企业的运营效率和组织绩效。数字化转型强调的是客户界面和内部流程，目的是改善运营的效率和组织绩效。

如今，数字化转型已成为大多数企业的共识。驱动企业数字化转型的不仅仅是企业的降本增效、业务增长、商业创新、获取竞争优势等内驱力，更多的是一种历史的必然趋势。就如同从农业时代过渡到工业时代，从工业时代走向信息化时代，从信息化迈向数字化的时代已然到来！

1.3.2　数字化转型是对抗熵增的有效手段

企业盛极而衰，主要的原因就是没有耗散既有的“成功”，墨守成规，于是走向了失败和死亡。企业只有通过不断创新和变革，抓住战略机会，打造“第二曲线”，才能对抗熵增，实现持续增长。

成功的数字化转型可以成为企业对抗熵增，实现可持续发展的有效手段。

【案例】宝洁通过数字化转型，实现可持续发展

宝洁成立于1837年，是全球最大的快速消费品企业之一。宝洁在全球有70多个品牌，涵盖十大品类，在全球180多个国家和地区都有销售。

宝洁起源于美国，1988年进入中国市场。自启动数字化转型以来，宝洁在中国做了非常多的改变。例如，在广州专门成立了数字化创新中心，支持企业数字化转型。

宝洁在中国的数字化转型愿景是“做中国领先的数字化变革和大数据实体企业”，希望通过对业务流程、商业模式、企业文化的变革，来推动宝洁在中国的品牌建设和业务增长。

（1）业务流程变革

宝洁的业务流程变革分为三步：流程数字化、流程优化及流程自动化。

第一步是流程数字化，将企业那些不在系统或者与系统割裂的线下流程都进行线上化，实现系统的整合和业务的数字化打通。

第二步是流程优化，优化已有的数字化流程，以及用AI来优化流程的决策。

第三步是流程自动化，随着AI技术变得越来越成熟，可以布局上线机器人自动决策系统。

（2）商业模式变革

宝洁的商业模式变革着重聚焦三个方面：新产品和新服务、新触点和新渠道及新供应链。

第一个方面是新产品和新服务，宝洁摒弃了以往一对一的客户调查模式，通过运用大数据分析，精准定位客户需求，进而设计满足客户多样化需求的新产品。例如，欧乐-B推出的内置智能工具的iO电动牙刷，可以通过实时辅导和刷牙计时器等功能满足客户监测和控制口腔健康的需求。

第二个方面是新触点和新渠道，宝洁投入大量的时间和成本在媒体、产品、货架等触点上与客户建立互动，并通过招募会员等方式建立长期的连接。

第三个方面是新供应链，宝洁运用数字技术，建立了高效绿色供应链（To C供应链）。传统模式下的电商供应链需要经历“工厂→宝洁中国分销中心→经销商仓库→电商中心仓库→分销分仓→客户”的漫长环节，To C供应链能有效减少中间环节，节省大量的中间成本，提升供应链效率，为客户提供更好的服务。

（3）企业文化变革

只有人才可以真正地把技术落地并创造价值。宝洁认为，未来企业中每一位员工的DQ（数商）将与IQ、EQ同等重要。因此，企业文化的变革是决定企业数字化变革能不能成功的重要一环。企业要让员工们都能够真正地拥抱数字化变革，并且提升他们的数字化技能。

宝洁在企业文化的数字化变革上，通过采用数字科技节等方式进行传播，并邀请众多数字化领域的大咖分享最前沿的应用；也通过创新之旅等活动，带领员工们去不同的创新中心直观地学习数字化变革的具体应用。

近年来，宝洁的数字化转型在业界受到了跨行业的认可。通过持续多年的数字化转型，宝洁在和同业、异业之间的竞争中更具有突出的优势，带来了非常多的商业价值和商业成长，实现了业务的持续增长。

根据宝洁发布的2023年财报，宝洁2023财年的净销售额达到了820亿美元，约合人民币5871.2亿元，同比增长2％，这是宝洁继过去十年保持持续增长后，再一次创历史新高，首次突破5800亿元。在2021年、2022年国际局势动荡，新冠疫情持续反复的艰难大背景下，宝洁仍然能够保持稳步前进，获得超预期的增长，这离不开宝洁数字化转型的成功实施。

数字化工具和手段能打破区域阻碍、空间隔阂、组织界限和行业边界，改变封闭系统熵增的规律。而数字化转型是通过利用数字化工具和手段，帮助企业建立耗散结构，引进数字化治理思想，升级数字化人才，驱动商业模式创新，赋能企业经营和管理，对抗熵增，最终使企业做到熵减的过程。

在全球数字经济的大浪潮下，开展数字化转型，已成为企业适应数字经济，对抗企业熵增，谋求生存发展的必然选择。