4人的UED团队怎么管理

如何做设计管理？现在团队有UI 4位，插画师1位，动效1位，运营设计师1位。最近刚刚答辩升职，却不知从何下手了？从执行转到管理。

这个问题比较直接，如果基本的管理常识和手段你都不清楚，为什么会通过答辩啊？

管理任命通常会经过：关键领导力案例的认可—360任命调查—评估结果分析—管理岗位试上任—正式任命这个过程，不知道你们公司的具体做法是什么。

刚开始做设计管理有两方面比较重要，一方面是思维层，另一方面是具体工作内容。

思维层

从以前让自己成功，变为让团队成功。所以和团队内成员争功劳的事情是大忌，也不要处处表现得自己比其他团队成员要强，给出方向和建议，哪怕会有眼睁睁看着别人犯错的情况，准备好Plan B即可，急于求成是团队失去自我孵化能力的根本原因。

多做一些考虑团队ROI的事情，帮助所有人发展，也要判断哪些人，哪些事，哪些做法对团队是有害的，招人可以慢一点，但是开除人一定要快。

你带的是一个团队，不是一个家庭。一个团队更好的组织关系应该近似于一个球队，或者一个乐队，你是教练+指挥。你要分清楚什么时候自己才需要有存在感，对于整体性的判断，原则性的东西，团队价值观绝对不能妥协，因为团队文化和核心价值观决定了团队能够走多远，日常的事务性工作，专业度，还有成员性格和能力的多样性，决定了团队能够走多久。

具体工作内容

以前你做好设计产出即可，现在你需要思考设计策略。计算人效比，衡量人才结构，与业务方协作并达成共识，判断项目的风险和价值，获得高层的资源支持，这些都是之前没有人告诉过你的，所以你要自己快速地学习和掌握，看书、听课、请教有经验的其他公司的设计管理者是比较有效的方式，也可以设定一些管理类的虚拟项目，让团队成员一起帮你完成这个过程，比如，组织大家分享一下在设计团队工作中最不喜欢的制度和最希望一起完成的任务。用深入沟通和交流来获取团队的真实需求，因为每个团队的诉求和发展目标都是不一样的。

如果按优先级排序，团队管理中人>项目管理>价值计算>设计专业>事务性安排：

· 人：设计师的招聘、选用、发展、开除、挽留等工作，大公司一般会配备对应设计业务的HRBP协助，如果没有，你就要担任一部分HRBP的工作了，这是你最重要的日常思考。将军的能力是体现在排兵布阵上的，而不是永远冲在战场的一线。

· 项目管理：驱动多个（往往是并行）设计项目共同产出，并达到业务目标的能力，管理项目资源、协作、沟通、评审是最费心费力的事情，这个过程中要快速提高同理心，沟通技巧和跨部门协调技巧。

· 价值计算：学会从老板的视角看问题，分析团队的真实商业价值。企业存活靠的是收入，如果你的团队不能成为贡献收入的一分子，那么你们就是成本，成本在高压竞争下就是等待被优化的。

· 设计专业：无论任何时候都坚持专业视角，我个人非常反对所谓的向上管理，你以为老板都是瞎子吗？无论你表面上做得多么努力、听话、适应老板的习惯，最终还是看结果和数据说话的，而专业是确保结果正确的ROI最高的手段，你作为团队负责人永远要把专业训练和职业化思考放在第一位（当然，需要前面3点作为支撑）。

· 事务性安排：周会、月会、总结复盘、团队活动、组织氛围调查等，这些事务性工作是帮助你很好地诊断团队现存问题，梳理下一步改进方案的，我看过很多刚出道的设计管理者不太重视这些，甚至认为这些“条条框框”和“例行安排”阻碍了创新，这是一种“反智”的行为，主要还是因为踩的坑不够多。能够结构化地、高效地利用这些事务性安排提升团队的整体效率，恰恰是初级设计管理者必须培养的核心能力。