导言

一

新时代的显著特征是信息透明，个性张扬，抗拒权力束缚。在追求组织目标最大化的道路上，如何让组织成员尽可能少地意识到权力的约束，更多地去体验主观能动性带来的快乐，是新时代考验组织效率的重大命题。

——史天一

二

随着技术革新推动社会行为发生变化，管理学理论与时俱进是不够的，需要超越时代前浪，提供新动能，引领新潮流。管理学理论创新如果不能跟上社会行为变化的速度，则表现为众多组织效率低下，管理惯例失能，企业普遍执行力不足，领导者因为下属跟不上脚步而焦虑。

2020年以来，效率低下所带来的管理焦虑日渐成为普遍现象，组织呼唤管理学界的新作为。从企业到社团，组织需要新理论、新方法去引领实现新突破。

三

历史上，被社会所接纳的管理学理论，应该不是管理学家的凭空想象，而是最佳实践的总结和推广。价值研究者产生于实践，和闷头实干者不同，他们在实践中更善于从内、外部扫描、观察和总结。在将最佳经验应用于实践的过程中，将战术和方法上升为方法论和认识论。管理学者或咨询师一旦发现某个组织在某个阶段有不同寻常的表现，就会下意识地去观察现象以及现象背后的逻辑和本质，习惯性地收集若干数据到他的大脑，分析和总结组织独特做法的价值。随着数据和案例的积累，逐渐地，管理学者或咨询师会从中感知某种规律性的线索，于是进行总结、提炼，直到研究出一种理论，并尝试应用到更多实践场景，建立方法论，发表文献，被广泛地效仿和引起共鸣，推动组织发展和社会进步。

“从实践中来，到实践中去”是管理学创新的基本原理和目的。

四

本书提出的湿地型组织理论，便是基于作者长期以来对卓越组织的观察和实践，如中国字节跳动的抖音项目、和君咨询集团（以下简称“和君咨询”）、某中药颗粒剂营销项目等优秀组织的模式和做法；同时，以其相关规律的总结为原点，去回顾历史、放眼中外，从皇权王朝到区域政府、从企业到社团，去研究其最辉煌时期的组织特征，从中发现了学术界尚未有人提及，但已经被前人反复实践证明有效的组织模式和原理。

那些组织曾经的辉煌时期，有的参透了本书所阐述的湿地型组织本质；有的是懵懵懂懂误打误撞地创建了湿地型组织，并在某个阶段取得了巨大成功。但由于未被明确关注，而缺乏清晰的解读，导致那些组织中的优秀做法在盲目的创新中被组织领导者们淡忘到了脑后。

这些组织领导者因为组织创新而赢得了一时的辉煌，却因为缺乏提炼、总结和复制，让优秀的组织原理和做法遗失在时光的隧道里，组织稀里糊涂地丢掉了既往优秀做法，丢掉了卓越组织模式那种曾经推动成功的利器，又滑回低维模式的老路，共识难、执行难、竞争红海等各种问题重现，甚是可惜。

五

除非饿了找不到食物，中学生放暑假的快乐往往不是父母附带权力约束的陪伴，而是家里只有自己一个人（“山中无老虎，猴子称霸王”）时的自由自在。

作为受内心意愿驱使的高智商动物，人在本能上是向往主权的。“自我”是潜意识的第一选择，所谓合群，多数是因为利益的需要而向“自我”做出的妥协。一种权力的驱使，必然是另一种权力的妥协。因为妥协而实现的所谓主观能动性，多数掺杂了虚假做作，远离自然的天性。如何调动组织成员纯粹的主观能动性，老子的《道德经》给我们留下了宝贵的指引。

六

老子《道德经》的“无为”思想和“利他自利”的原则，指明了组织如何赢得成员主观能动性的问题，也可以用来指引如何实现客户在选择和购买问题上的主观能动性问题。可惜，大多数组织在创建和运营过程中，有意或无意地违背了“利他自利”的原则，用所谓绩效管理、加强监控、末位淘汰等手段去优化组织，结果事与愿违。

组织建设是有“天道”的，违背天道的组织可能因为一时选对了市场或抓住了机会而赢得短暂的辉煌，但是，时间终究会让组织认识到，它在享受成功的过程中，不经意间给自己织成了厚厚的硬茧，将自我与广泛的积极力量隔离开来。直到有一天，组织意识到发展遇到了瓶颈，人员快速流失、顾客数量大幅减少，这些可能意味着组织已经走向了难以挽回的衰落。

七

少数企业在较长的历史周期中依然表现出基业长青的属性，是因为它们善于打破茧壳而赢得新生。无论是凭借营销创新、技术创新、运营模式创新、管理创新、战略创新还是文化创新，几乎所有的、能在性命攸关的重大节点赢得新生的，其根本力量必源于某些人的思维创新，首先表现在组织模式创新上，其次经由组织转变为破茧动力。是组织创新带动了旧组织冲破老茧、实现化蝶的惊艳。其背后的逻辑，是激发内、外部各种力量的主观能动性。

八

《道德经》曰：“无为而无不为。取天下常以无事，及其有事，不足以取天下。”意思是说，按照无为的原则去运作没有什么目标不能实现。赢得天下的基本原则是以无为为原则，如果按照有为的原则，强行去动用资源和力量，则不足以赢得天下。

这里的“无为”，指的是顺应人的欲望，尊重事物的本来规律，始终秉承经由帮助他人达成目标，从而实现自我目标的基本理念。“无为”是以他人为中心，“有为”是以自我为中心。真正以他人为中心，则懂得放弃权力驱动的幻想，尊重人性，通过推动他人成功而达成自我目标，从而没有边界之念，无限整合，可持续发展。以自我为中心则看重权力、看重所有，将自己和他人割裂开来，从而画地为牢，随着发展为自己织成了厚厚的硬茧，作茧自缚。

九

新冠疫情、国际纷争等，让众多组织的硬茧因为业绩衰落从隐性转变为显性。一方面，有些经受困局的组织，会通过强化竞争，不计后果，甚至采取极端的方式，以寻求组织的突围之道。另一方面，有些组织活用数字化、智能化、云区块链、元宇宙等现代工具，通过无茧型组织模式，以“无为”为原则，走到了组织成长有速度和发展的历史新高度。如字节跳动的抖音项目，就是以“无为”为原则，从设计之初，便打破传统定义的组织边界，以平台所提供的、他人创办事业所需要的关键成功要素为吸引力，吸引到播客、创业者、电商，刺猬滚山枣一般发展为湿地型生态组织，仅用了不到8年时间，便让企业市值超过万亿元人民币，为新时代企业可持续发展提供了组织创新的新标杆。

十

本书既观察到传统组织以权力为主线，以人为工具和零部件，于发展中作茧自缚，也观察到一种更具人性的组织模式极富活力。它们重视以权力为中心驱动的平台效率，而对于更加需要主观能动性、难以控制的环节，通过帮助经营型人才实现他们的目标，去赢得广泛的合作。在平台与创业者之间，平台组织不是以权力为驱动，而是淡化权力，以共同利益、共同战略和价值观为主线。平台组织不是用资本和资源购买执行力，而是为有相关目标的事业主体提供必要的要素和便利，通过帮助相关事业主体达成目标，以集群效应实现平台组织的战略绩效。它们不是将人当作自己战车上的工具和零部件，而是从茫茫人海中，吸引和“淘洗”有能力、有资源的价值经理人、价值经营者、价值运营者（统称“价值经理”或“经营型人才”），通过帮助海量价值经理取得成功，实现集群化，并累积成平台自己的巨大成功。

本书将这样的组织称为“湿地型组织”。在湿地型组织中，有的是从开始设计便认识到硬茧的规律，努力规避组织硬茧的形成，让组织以愿景、使命、价值观、发展逻辑、路径、工具等，去为无限的、有成功欲望的外部力量提供便利，以帮助更多的组织或个体成功而实现平台组织的目标愿景；有的是无意识地应用了与湿地型组织相似的原理和手段，误打误撞赢得了短暂的辉煌。而那些与湿地型组织原理相背离的企业，则在发展的道路上，以资源和资本为荣耀，张扬权力或者窃取权力，于不知不觉中为自己的组织织成了一层厚厚的硬茧，将自己和他人隔离开来，组织效率日渐低下，甚至走向没落，作茧自缚而不知。

十一

组织问题的根本在于人的思想和认知。解决组织困局的最佳切入点，是基于思想认知变革的组织结构优化。随着管理学的发展，研究者认识到管理以人为本，组织变革是管理学的高阶命题。

明晰组织和内、外部力量之间的生产关系，打破组织边界，解放生产力，是对当前乃至未来各种组织均有意义的恒久命题。本书提出的湿地型组织理论，宗旨在于指引一切新建组织和传统组织深度理解湿地型组织原理，运用可实施的方法破茧成蝶，无限孵化和蘖生。