1.6 华为战略管理落地实践

华为公司的治理目标是建立起流程化的组织，1998年是华为公司流程变革元年，公司至今已经输出比较完善的流程架构，基本做到了“业务流程化、动作标准化”。按照迈克尔·波特价值链分类，从战略制定到执行流程（Develop Strategy to Execution，DSTE）属于使能流程，是华为的一级流程，在华为公司的流程编号为5，是指导公司战略制定和执行的统一方法论和机制（见图1-12）。

把 DSTE流程从 L1至L6打开，形成了如下键盘图，同时形成了一套完善的战略闭环管理系统，把战略规划的过程分解成一个个标准动作、工具、模板（见图1-13）。

DSTE流程的特点是例行化、统一化、流程化、集成化：

（1）会议管理日历化，确保各级管理体系高效运作；

（2）公司各部门进行战略规划时采用统一的方法和模型；

（3）将 SP、BP、全面预算、人力预算、重点工作、KPI、PBC、述职等进行有效集成，明确各环节的开展节奏和评审程序；

（4）通过战略解码将战略与重点工作、KPI、PBC有效衔接，确保战略到执行的闭环。

图1-12 从战略到执行（DSTE）流程在华为流程体系中的位置

图1-13 华为公司DSTE流程视图

华为公司战略规划遵循日历化管理，即战略规划过程中的每个节点意图、会议安排、动作、人员等都通过 SMART 模式管理起来，形成了“春季做 SP，秋季做BP”的日历化管理机制（见图1-14）。

华为公司严格按照战略日历上的计划，对战略进行有效管理，开好战略务虚会、战略共识会、业务设计会、战略解码会、经营分析会这五大会，这样战略管理就有了抓手，而不是一句空话。战略规划（SP）与年度经营计划（BP）相对比，SP是大炮射程以外的军事规划，BP是当下的作战计划，两者之间是承接关系（见图1-15）。

图1-14 华为公司战略规划周期日程表

图1-15 SP与BP的关系

小结

根据上述理论知识及华为公司的战略管理实践，我们可以得出如下结论：

（1）战略是一套业务管理体系，是指企业为应对外部环境和内部资源情况而制定的一套业务规划、执行和监控的体系。

（2）战略规划是压力传递、目标牵引的过程，公司有了远大的愿景和里程碑目标，通过战略解码把目标分解成一个个任务和动作，并落实到组织和个人，是自上而下的压力传递过程。

（3）战略规划是组织思考、沟通、共识的过程。战略规划的最大价值不是找到新思路，而是让利益相关者认知一致、信息同步、理解无偏差。只有对战略达成共识，思想才能达成一致，才会有战略自信与战略定力；团队没有战略共识就像布朗运动一样，团队成员的力量相互抵消，不可能形成合力。

（4）战略管理也是选拔同路人、同心人的过程，只有战略达成共识，才能够力出一孔，都朝着一个共同的目标努力奋斗。