1.5 企业如何制定好战略
企业家的高度就是企业的高度，企业家在进行战略思考的时候，首先要升级自己的认知，避免认知局限。华为内部经常讲：
（1）眼界决定境界；
（2）定位决定地位；
（3）思路决定出路。
这三句话就是要解决领导者和管理干部的认知局限，解放思想，炸开思想的金字塔，多交流、多碰撞、多学习。站得越高，自然就看得越远，认知越深刻，做出的战略决策就会越正确。升级认知，不仅要深，还要多视角，避免本位主义。
在制定战略时，也要有外部视角，看看竞争对手和客户是怎么想的、在做什么、将要做什么。竞争对手是照亮我们最亮的镜子，有战略思维的企业家，比别人看得更长远、想得更远、做出的决定影响更深远。企业家要学会克服认知局限，克服目光短浅，敢于对自己的想法进行批判，同时要带领团队一块做，并形成共识。
对企业制定战略有如下建议：
（1）好战略必须企业家亲自干，一把手要积极参与战略设计和执行计划。企业家不能说“我请了一个顾问来做战略”，而应该是“我请了一个顾问来辅导我做战略”。华为在过去三十多年的发展历程中，应该说战略相当成功，这个“战略”不是指华为引进的美世（Mercer）和IBM帮助华为做的战略。华为整体的战略成功不单单归功于从西方引进的先进战略管理体系和模型工具，更要归功于华为从西方老师那里学来并建立起来的战略管理能力。
（2）向优秀的人学习。企业家要有敬畏心，这就是华为讲的“用最优秀的人培养更优秀的人”。
（3）有好的方法论。战略管理方法有很多，要选择适合自己企业的。比如美世的基于价值驱动的业务设计（VDBD）、迈克尔·波特的竞争战略、IBM的 BLM方法论（华为采用的）、孙子兵法衍生战略方法论，还有其他著名咨询公司的方法论等。
（4）培养干部领导力。通过带领团队进行市场洞察和战略制定，提升中高级干部的战略思维。公司组织能力的建设关键在于干部队伍的建设。干部不是培养出来的，是干出来的，先选拔业绩好的作为后备干部，再培养。
（5）战略规划要有组织承接，要有能力中心提供赋能，比如总裁办、总经办，相关责任人的定义清晰，战略的责任主体应该由业务主管承担，总裁办、总经办负责给业务部门赋能方法论。
（6）其他方面，比如人才、价值观、领导力等，会在后面的方法论中详细介绍。
战略规划及执行落地，有几个关键节点（或称抓手），就是要开好下面五个会议，通过集团开会的机制，来实现闭环管理战略（见图1-8）。
图1-8 战略落地的抓手，开好五个会
1.战略务虚会
战略务虚会是指企业核心高管组织召开的探讨方向、把握趋势、认清时势、梳理纲要、探讨路线等高维层面的会议，不针对企业具体的事务，比较偏向于研究和发散探讨。根据业务生命周期变化频度，一般以年度或半年度居多。
战略务虚会是企业的思想发动机，是帮助企业构建战略洞察能力，发现和抓住新的战略机会点，是战略共识会的前端会议。会议可以采取头脑风暴的方式，有序发散。战略务虚会有三个要点需要注意：
（1）要有明确的战略指引。战略指引即战略方向，在务虚会召开之前要明确，并下发给与会人员提前准备。
（2）有合适的引导员。具有一定的权威性和独立性的专家可作为引导员，引导员要具有丰富的知识储备、良好的沟通能力，经得起提问和挑战。
（3）控制人员范围。一般只邀请公司最高层管理人员参加，不予扩大，比如董事会成员、职能部门一把手（见图1-9）。
图1-9 有序发散的战略务虚会
2.战略共识会
经过战略务虚会后，公司高层共同研讨公司的战略方向与要求，并逐步聚焦，形成公司的战略。也就是战略共识会，最终公司高层达成共识，并统一思想。战略共识会要避免一言堂，共识也不是少数服从多数。战略共识会与战略务虚会要频度一致（见图1-10）。
图1-10 战略共识会需要聚焦
3.业务设计会
业务设计是整个战略规划的核心内容，业务设计就是要以客户为中心，解决客户痛点，满足客户需求。根据华为战略方法论 BLM模型，业务设计包含六个方面，分别是：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、价值增值和风险管控。通过这六个方面的合理梳理、科学设计，将战略规划的前面几个步骤连接起来并形成相互协同。
在做业务设计时要注意如下事项：
（1）时刻围绕客户来设计业务，企业都是因为客户而存在的；
（2）多维度业务以客户、区域、产品为主维度，其他维度包括运营、财务等；
（3）业务设计要始终贯穿竞争思维，既学习又竞争和竞合；
（4）要基于3～5年看清楚形势、趋势来做业务设计。
4.战略解码会
战略解码是指化战略为行动的工作方法，即通过可视、可管理的方式，将组织的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为。战略解码会频度一般半年或年度居多，企业召开战略解码会，战略解码需要遵循4个基本原则。
（1）垂直一致性原则：以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，保证纵向承接的一致性；
（2）水平一致性原则：以公司端到端的业务为基础，建立部门间的连带责任和协作关系，保持横向一致性；
（3）均衡性和导向性原则：指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任特点，结合平衡计分卡（指标集）的四个维度和公司导向、部门责任均衡考虑选取指标；
（4）责任落实原则：建立 KPI指标责任分解矩阵，落实部门对上级目标的承接和责任，从高层到基层，为个人 PBC（绩效合约）的确定提供依据（见图1-11）。
5.经营分析会
一分战略，九分执行。企业的中长期战略规划解码到年度经营计划后，如何保障年度经营目标落地成实际结果，最重要的抓手就是经营分析会及闭环管理机制。企业的经营分析会是务实的会议，要具体解决业务问题，华为内部把经营分析会称之为“一报一会”，即经营分析报告和经营分析会议。经营分析会为正常的办公例会频度，一般月度或双周居多。
经营分析会由 CFO来组织，财务人员要有业务视角，把财务语言转化为业务语言，从后台走向前台，与业务人员直接对话，指出业务的问题、风险、机会，并要求业务部门来回答如何解决这些问题、风险、机会。
图1-11 通过战略解码，输出组织KPI和个人PBC
经营分析会应定位为作战会议、作战指挥系统，要指导一线如何打仗，要开成聚焦机会的经营分析会，经营分析会主要议题就是挖机会、分析机会、落实机会。
企业规模和所处的发展阶段不一样，对于中小型公司，可以把上述五个会议简化成3～4个会议，比如说务虚会与共识会合一，设计会与解码会合一，但这五个会议的内涵都是要在战略制定和执行的过程中体现的。