二、注重战略规划，是绩优企业的基本功

绩优企业都非常重视公司的战略规划，善于借助战略规划工具。规划的主要目的是进行有效的内外资源整合以完成年度经营任务进而实现更加长远的战略目标。

用海信人自己的话说，海信是处于“发展最成熟”“竞争最激烈”的中国家电行业，太多中国家电企业在经历“无限风光”之后归于沉寂，海信是极少数“活下来”且活得很好的企业。海信之所以能够取得这样的成绩，是因为40多年来一直沿着一条清晰的战略路线走来，领导层很早就意识到，企业培育自身的竞争力，构建产业领域的竞争优势，取决于企业战略运行系统的连续性和目标一致性。这就要求公司必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性、系统性的分析和计划，制定出明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向。领导层坚信，只有系统的战略管理体系，才能确保企业日常运营与决策的连续性及目标一致性。因此，海信成为国内企业中较早在企业内部设立专门战略研究机构的企业。战略研究部隶属于董事会，是董事会的参谋机构。这不同于目前国内上市公司董事会配置的战略委员会，战略委员会是对公司战略规划及相关方案进行决策研讨的，其本身没有专职工作人员，也不具有进行战略研究的职能。海信的战略研究机构叫作战略发展部，这也不同于很多公司用于进行长期投资或并购的战略投资部，而是着眼于研究分析，更像军队中的总参谋部，它具有两个主要职能：战略情报收集与研究、战略组织与控制。

在整个战略管理体系中，海信的战略研究职能发挥了重要作用：在海信，战略研究包括与战略规划相关的要素分析、具有长远战略性影响的要素研究。前者是对现在环境及未来环境的变化进行分析并据此确定具体的经营目标和战略规划；后者是针对国际形势变化、国内重大政策变化以及相关行业变化进行持续的跟踪和分析，并提出相关的应对策略建议。当制订战略规划时，战略发展部会与集团董事会及经理层进行充分沟通，要求各经营部门积极参与，根据环境分析和企业内部分析形成战略规划初稿，然后经过集团领导层和各经营部门的充分反馈达成共识，将规划定稿，提交董事会。这样，一方面，海信领导层能及时把握内在的主动权，掌握外在竞争的主动性；另一方面，战略发展部在战略规划以及提交建议的过程中，促使各经营部门积极参与，并充分吸收各经营部门的意见，使提出的规划和政策易于被各经营部门接受，从而增强决策的科学性和执行力。

从实践看，绩优企业的战略规划具备以下三个特点。

第一，目标志存高远。绩优企业在确定目标时无不志存高远。作为厨房电器领域的龙头企业方太，从1996年成立之初就将自己的战略目标确定为“做中国人自己的高端品牌”，将愿景定义为“成为一家受人尊敬的世界一流企业”，到2015年升级为“成为一家伟大的企业”。今天已经是全球电信设备龙头企业的华为，在1996年制定的《华为基本法》的第一条就明确提出“成为世界级领先企业”的战略目标。

党的十九大报告提出了培育具有全球竞争力的世界一流企业的新目标后，中央企业，尤其是绩优企业，均把打造“世界一流”作为自己的战略定位。航天科技的战略目标是“推动航天强国建设，建设世界一流航天企业集团，支撑世界一流军队建设”；中国海油的目标是“中国特色、国际一流的能源公司”。2022年2月28日，习近平总书记主持召开中央全面深化改革委员会第二十四次会议，审议通过了《关于加快建设世界一流企业的指导意见》，中央企业打造“世界一流企业”的战略目标就更加迫切，而且成为承担实现中华民族伟大复兴的重要基础。中国兵器明确表态：要在既定“双一流”目标的基础上，加快打造先进的兵器工业体系，对标世界一流，为实现新时代强国强军目标做出贡献。

第二，战略资源有效运用。战略资源是企业核心竞争力的有效保障，也是战略规划的重要内涵。进行战略规划的目的就是根据实现战略目标的需要对战略资源进行盘点、发掘、整合，从而确保战略目标的实现。绩优企业之所以能够在战略层面表现出色，主要原因是能够统筹多种战略行动，有效地利用各类战略资源，以确保战略目标的逐步实现。这些行动不仅包括多种创新模式的应用以及科技创新、商业模式创新、管理创新、产品创新等多方面的创新行为，还包括经营资源的专业化协同整合。

华为公司就是一个擅长整合战略资源的典范，比如当初与邮电局系统三产公司进行股权合作而形成的利益共同体、以“压强战术”为特点的集中优势资源为客户创造价值的技术服务创新、以与IBM咨询合作而形成的研发管理体系整合、与世界一流相关先进技术公司合作而形成的技术资源和创新资源大整合，还有投入重金整合高校优质毕业生的人才资源，以及最近几年充分运用技术优势和系统优势，与全国各地政府及相关产业园区进行的“创新中心”深入合作等。

中国海油的成长史是一部国内外优质产业资源的整合史。诞生之日，中国海油就通过国际合作引进资金和先进管理经验，针对资金、技术和人才均不足的状况，在国内浅海海域引入国外技术先进和管理先进的石油公司进行国际合作。在引进来的过程中，中国海油收集了120多种海上石油合同规范文本，形成了我国海洋石油勘探开发的标准范本，兼顾了各方的利益，提升了我国海洋石油开发的能力。在意识到LNG未来的战略前景后，中国海油启动了与澳大利亚相关能源公司的合作并通过国际并购掌控了相关战略资源，参与美国页岩油气开发，不仅夯实了中国海油在海外的油气产量和储量，而且推动公司成长为拥有较大规模海外资产全球化能源公司。

第三，动态迭代的闭环管理。绩优企业在战略管理领域均采取了动态迭代的闭环管理，首先是构建了战略制定、战略实施、战略考核、战略修正的战略闭环体系。这个闭环体系不是僵化的模板，绩优企业更强调这个闭环的动态性和适时迭代。航天科技领导层特别强调战略规划对于经营和发展的引领导向作用。集团总部以经济数据直报系统的推广应用为基础，及时掌握所属全体法人单位的基本信息、各主业投入产出效益、贸易出入业务等情况，通过数据汇总制度、数据审核制度、统计数据责任制等制度，做好月度经济运行监测、季度分析。在此基础上，战略规划管理部门通常根据规划目标完成情况、主要任务完成情况、各单位工作完成情况、市场环境与竞争态势、存在问题原因分析及应对措施六个方面对五年规划的执行情况进行评估总结，然后根据评估总结情况，对原规划的具体计划和策略进行相应的调整，形成年度滚动计划，构建以五年总目标为顶层指导，“年度战略研究成果”和“年度工作目标”滚动迭代、协同推进的闭环机制，确保了各项战略规划管理能够符合形势和任务的发展需要，切实有效地推进战略规划落地。