一、善于战略思考，是绩优领导者的共同特征

社会经济发展的速度越快，面临的相关政策越是难以预测，战略意识以及战略规划就变得越重要，企业领导者越需要战略思考。善于战略思考，成了所有绩优企业领导者的首要共同特征。为什么会产生这种优于常人的战略思考呢？我们发现，以下品行及思维方式是战略思考的源头。

（一）极强的危机意识

居安思危，是所有绩优企业领导者的共同性格特征。海尔创立早期，张瑞敏有“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的名言，他将这种态度一直保持到2021年11月5日的退休。即使退休了，他给继任者留言：“企业是否有危机意识，关系着企业应对环境变化的行动力，亦维系着组织的成长和创新。一旦丧失危机意识，企业的创新动力就会不足，也就极有可能在竞争的洪流中遭受失败。”在2001年中国加入WTO之前，他就警告身边的同事：“中国加入WTO后，外国企业大举进入中国，而且不仅进入，它们还要以中国为生产基地，面向世界。这对国内市场会很不利，因为再强的中国企业也只是在国内有优势。更加严峻的市场挑战已经扑面而来，这种竞争犹如与狼共舞，要么战胜狼，要么被狼吃掉。”到2018年，海尔集团的全球营业额达到2661亿元，集团旗下上市公司青岛海尔已经稳居世界500强行列，张瑞敏在2019年年初海尔年会上仍然大谈“危机感”，并提出了“要么进化，要么进博物馆”的警句。

任正非更是一位极具危机感的企业家。刚刚进入21世纪，华为的收益开始快速增长，国内电信业形势一片大好，任正非的《华为的冬天》在社会上广为流传。他写道：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视为不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。”2016年，华为在很多技术领域已经达到或领先世界水平，并在全球电信设备领域全面超越爱立信成为全球第一，任正非在当年5月30日的全国科技创新大会上却说了一段令很多人印象深刻的话：“华为现在的水平尚停留在工程数学、物理算法等工程科学的创新层面，尚未真正进入基础理论研究。随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，而对大流量、低时延的理论还未创造出来，华为已感到前途茫茫，找不到方向。华为已前进在迷航中。”

两位企业家不仅有着强烈的危机意识并不断地传播“危机理念”，而且运用各种实践将危机意识传导给公司的每一个人，让危机感成为公司全体员工的行为价值观。2022年8月，任正非的《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》一文因其中一句“把寒气传递给每个人”而引发很多人的关注，尤其是文中提到“保证华为能够在挑战中挺得住、活下来”让更多的人感受到任正非深透的危机感。

（二）敏锐的超前眼界

卓越的战略思考源于企业家独特而超前的眼光。绩优企业领导者往往具有超常的商业机会嗅觉。他们总是能够率先从抱怨、挖苦、调侃中看到重要的商业机会。振华重工创始人管贤彤就是这样一位企业领导者。1992年，国家确立市场经济体制的发展方向，对外开放政策实施的步伐加快。面对当时全球经济一体化潮流对于集装箱起重机行业的极大促进，管贤彤及时准确地抓住了这一机遇。此外，未经开发的岛屿及狭长的海岸线以及资本、技术、劳动密集型行业的特点，都使振华重工具备了得天独厚的发展优势。振华重工选择了既有其一般性（从单项业务到多元化）也有其特殊性（从主攻国际市场到参与国内市场）的“集中经营单项业务+国际化+相关多元化”核心扩张战略路线，并依托资源优势，形成了“以钢为纲”的基本原则，确保了既有稳定核心业务又能扩张优势的成长。

就绩优企业而言，重要的是做到“棋先一招”，既要拉好车还要看好路，比较深入地解读国家战略、国家政策的变化趋势，提前进行布局与规划，从而抢占发展先机。国投集团之所以能够健康快速发展，原因就是对于国家战略及产业政策的准确解读，找准发展方向，超前投入泛北部湾地区、海峡西岸等重要业务区域；在国务院建设滨海新区的国家战略发布之前，抢先投入环渤海湾，重点建设了京唐港、迁曹铁路、蒙冀铁路、力神电池、渤海银行和北疆循环经济项目等。

敏锐的超前眼界不仅仅体现为看得准，还要下手“稳准狠”。这就要求企业领导者在参透大势的情况下，发掘产业价值新高地，善于将有限的资源合理地进行产业布局、构建具有核心优势的产品线。中国电科紧紧围绕电子信息核心定位，大胆打破众多研究所整合前各自为战的旧格局，强力优化主营业务布局，完善产（产品）技（技术）资（资源）融（金融）结构合理、协同互动、军民融合的主营业务体系，建构了军品尖端化、民品市场化的新格局，并在科技创新方面，成体系推进创新特区、创新平台建设，通过巩固加强电子信息装备技术能力，发展基于大数据资源的网络信息技术能力，推动安全和智慧两大事业发展，既打造出了跻身世界先进水平的空中预警机为代表的一系列尖端国防科技产品，又培育了海康威视这样在安防技术领域名冠全球的优秀民品系列。

（三）独特的建构能力

绩优企业领导者还有一种与众不同的战略思考能力——超强的建构力，即能够根据自己掌握的信息、知识、数据，以及零散的点子，迅速对其进行整合并形成比较系统的场景设想和系统思路的能力。企业家面临的形势往往是多变的、不确定的，甚至是模糊的，获得的信息往往也是零散的。即使到了今天的大数据时代，企业家需要快速决策时仍然面临难以取舍的海量数据、有局限性的算法以及各类信息噪声。优秀的企业家需要将以上信息在大脑中快速处理，迅速辨识、整合，对场景形成相对完整的轮廓，并以此形成一个系统思路，构建一个“心中的世界”。这种思路可以通过之后的市场调研、专家论证、头脑风暴以及深度研讨会进行校正、完善甚至推翻，但是将零散信息和数据建构成一个系统思路的能力是非常重要的战略思考能力。万向集团创始人鲁冠球，对国际市场的建构图像是不一样的，他的心中有一个“国际市场”。在万向成立之初，还没等中国加入WTO，他就认为国际市场是万向产品的主要市场，但他没有像其他人那样先找到目标市场城市进行布局，而是运用浙江华侨的社会网络，直接将产品送达目标国家和地区市场，只要能解决顾客的问题就行，先不管样式是否标准规范。

当然，这种建构力不能成为思维的藩篱，而是要形成持续的建构力。也就是说，企业领导者还要拥有一种重构力，既能颠覆自己曾经所爱的“心中的世界”，还能颠覆他人视为权威的“他人的世界”并重构为自己“心中的世界”。这与苹果创始人乔布斯所说的“现实扭曲力场”有点类似。只有企业领导者拥有了这种重构力，才能确保企业不断打破旧的约束、形成新的思路与模式。

战略思考能力不仅能够帮助企业领导者将模糊的、不确定性的、变化的、复杂的环境与要素整理成一个系统的解决之道，而且能够在市场停滞、组织系统变得过于适应环境而出现“大组织病”的情况下，帮助企业领导者发现问题并实现重构，带领企业迈入新的发展阶段和实现创新跃迁。人们常说“一个人挣不到认知以外的钱”，其实，一个企业肯定挣不到企业领导者认知以外的钱。所谓认知，就是运用所掌握知识和信息进行建构的能力。很多人掌握着几乎同样的知识和信息，但是他们之间的建构力却有着天壤之别，这也正是成为企业家的关键能力之一。