开拓新的业务领域

内部创业者是怎样产生的呢？关键词是“想象力”。

我的公司（Business Breakthrough）经营的ATAMI SEKAIE旅馆[1]，当初是一家企业的培训、疗养会馆。虽然所处位置绝佳，但已闲置了十多年。我们公司买下后，重新装修，将它改造成高级旅馆，除了提供住宿之外，还可以举办研讨会和培训活动。自2015年4月至笔者写书之时，营业已有三年多时间，在此期间旅馆的利用率达到了86%，这是前所未有的经营业绩。目前，该项目的经营情况仍然非常好。这个项目的运作结果超出了我的预料。

此外，我们公司曾租下日本东京御台场土地的十年使用权。我们在这里建了一个全封闭的购物中心——Venus Fort。我们关注女性的购物心理，有研究表明女性在傍晚时的购物欲会大大增加。为此，购物中心的内部装修采用法国南部乡村风格和意大利风格，并通过调整灯光亮度，每小时都营造一次傍晚的气氛，每年都能成功吸引1000万名顾客前来购物。那些陷入传统经营框架的企业或地方机构，在看到御台场的一片空地后，是否可以想象出这片光景？

开拓新的业务领域，就是这种将想象付诸行动的过程。

那么怎样才能激发员工的想象力？举个例子，把公司的仓库以分公司的形式独立出来，并配备一名经理。仓库独立后，可以衍生出很多新的项目，例如为第三方存放物品、利用物联网提供监控服务等。同样，公司还可以把旗下其他部门（7～8个）都独立出来，让他们开展自己的业务，各自负责自己的损益表和资产负债表，而总公司的总经理统管这些分公司。这样一来，总公司自身业务减少了，就可以集中精力开展核心业务。

比起以前，人们现在开展新业务会更加得心应手。以往需要在公司内部运作的业务现在可以越来越多地分给公司内部新成立的分公司，其他员工则不断提出新的创业想法。是的，这就是内部创业者的扶持和产生系统。当然，这与公司总经理是否有魄力公开宣布“我要让公司内部诞生十位新经理”有莫大的关系。在日本固有的职场环境中，人们已经习惯从底层一步步向上走的升职理念，而这无疑是影响内部创业者诞生的一大障碍。实际上，许多中层管理人员自加入公司以来就非常顺从地接受他们的工作，并按时执行公司交办的任务，然而他们却从未想过要开拓新的业务。

我希望日本各公司的总经理都能学习松下幸之助先生。松下电器是一家很早就通过企业并购逐渐发展、壮大的公司。

松下幸之助先生所在的时代还没有企业并购一词。曾经有家经营不善的公司老板走投无路之下拜会了被称为管理之神的松下幸之助先生，希望其公司能被纳入松下幸之助旗下的产业。松下幸之助先生了解情况后，将他的公司纳入了松下集团。在松下幸之助并购的这些公司里面，有一家便是中川电机公司。如今，冰箱、空调等家电已成为松下集团的核心产品，而这些都是中川电机公司最初经营的业务。顺便说一下，在1977年的松下集团总裁竞争中，成功超越25位董事、脱颖而出荣任松下集团第三任总裁的山下俊彦先生便是来自被并购的中川电机公司。

松下幸之助确立了一套行之有效的并购整合（PMI）方法。首先，他将收购过来的企业拆分，整合为松下电器的一个业务部门，并将该公司的所有产品的牌子更改为松下的品牌，在全国连锁店出售。接下来，将松下电器的会计人员调到该部门的会计岗位，牢牢掌控资金流动。此外，集团内部执行严格的运营审核制度和完备的员工教育制度。

在这种经营方式下，松下集团的业务部门数量不断增加，鼎盛时期达到了370个，经营的产品从卷笔刀到自行车，几乎囊括了人们生活中会用到的所有物品。

此外，部门负责人要制定部门的利润分配表和财务状况表。在这种管理机制下，松下集团人才辈出。