1.3 精益物流及其管理
1.3.1 精益物流的内涵[1]
一、精益物流的含义
精益思想理论诞生后，物流管理专家从物流管理的角度对此进行了大量的借鉴工作，并与供应链管理的思想紧密结合起来，提出了物流的新概念。
精益物流是运用精益思想对企业物流活动进行管理，其基本原则是：
（1）从顾客的角度而不是从企业或职能部门的角度来研究什么可以产生价值；
（2）按整个价值流确定供应、生产和配送产品所必需的步骤和活动；
（3）创造无中断、无绕道、无等待、无回流的增值活动流；
（4）及时创造仅由顾客拉动的价值；
（5）不断消除浪费，追求完善。
精益物流的目标可概括为：企业在提供令顾客满意的服务的同时，应把浪费降低到最低程度。
企业物流活动中的浪费现象很多，常见的有不满意的顾客服务、无需求造成的积压和多余的库存、实际不需要的流通加工程序、不必要的物料移动、因供应链上游不能按时交货或提供服务而等候、提供顾客不需要的服务等，努力消除这些浪费现象是精益物流最重要的内容。实现精益物流必须正确认识以下几个问题。
价值流是企业产生价值的所有活动过程，这些活动主要体现在三项关键的流上：从概念设想、产品设计、工艺设计到投产的产品流；从顾客订单到制定详细进度到送货的全过程信息流；从原材料制成最终产品、送到用户手中的物流。因此，认识价值流必须超出单个企业的范畴，去查看创造和生产一个特定产品所必需的全部活动，搞清每一个步骤和环节，并对它们进行描述和分析。
消除浪费的关键是让完成某一项工作所需步骤以最优的方式联结起来，形成无中断、无绕流和排除等候的连续流动，让价值流顺畅流动起来。具体实施时，首先，要明确流动过程的目标，使价值流动朝向明确。其次，把价值流的所有参与企业集成起来，摒弃传统的各自追求利润最大化而相互对立的观点，以最终顾客的需求为共同目标，共同探讨最优物流途径，消除一切不产生价值的行为。
这里的顾客既包括企业外部客户，也包括下一个工序、相关部门、相关人员等企业内部客户。在精益物流模式中，价值流的流动要靠下游顾客的拉动，而不是上游来推动，当顾客没有发出需求指令时，上游的任何部分都不生产产品，而当顾客的需求指令发出后，则快速生产产品、提供服务。当然，这不是绝对的，在实际操作中，要区分是哪一种类型的产品，如果是需求稳定、可预测性较强的功能型产品，可以根据准确预测进行生产；而需求波动较大、可预测性不强的创新型产品，要采用精确反应、延迟技术、缩短反应时间来提高顾客服务水平。
精益物流是动态管理，对物流活动的改进和完善是不断循环的，每一次改进，消除一批浪费，形成新的价值流的流动，同时又存在新的浪费而需要不断改进，这种改进使物流总成本不断降低，提前期不断缩短，浪费不断减少。实现这种不断改进需要全体人员的参与，上下一心，各司其职，各尽所责，达到全面物流管理的境界。
二、精益物流系统的特点
在精益物流系统中，顾客需求是驱动生产的动力源，是价值流的出发点。价值流的流动要靠下游顾客来拉动，而不是依靠上游的推动。当顾客没有发出需求指令时，上游的任何部分都不提供服务；而当顾客发出需求指令后，则快速提供服务。
在精益物流系统中，电子化的信息流保证了信息流动的迅速、准确无误，还可有效减少冗余信息传递，减少作业环节，消除操作延迟，这使得物流服务准时、准确、快速，具备高质量的特性。
精益物流系统通过合理配置资源，以需定产，使企业能充分合理地运用优势和资源；通过电子化的信息流，进行快速反应、准时化生产，从而消除诸如设施设备空耗、人员冗余、操作延迟和资源浪费等现象，保证企业物流服务的低成本。
在精益物流系统中，员工理解并接受精益思想的精髓，领导者制定能够使系统实现“精益”效益的决策，并在执行过程中不断改进，达到全面物流管理的境界。
1.3.2 精益物流管理概要
一、精益物流管理成功的条件
精益物流管理方法严格要求按照拉动的概念，以最终需求为起点，由后道作业向前道作业按看板所示信息提取材料（商品），前道作业按看板所示信息进行补充生产。在生产流程的安排上，要求生产制造过程（可推广到整个供应链）保持平准化，即生产制造过程安定化、标准化和同步化。这样，不仅可以满足顾客的需求，提高顾客服务水平，而且可以实现低水平的库存，降低成本。
精益物流管理方法要求重视对人力资源的开发和利用，这包括对员工的培训，使其掌握多种技能，成为多能工。同时强调作业现场员工处理问题的责任，做到不将不良品移送给下游作业，确保产品的质量，做到零缺陷。精益物流管理要求从局部优化到系统优化，企业的所有员工都要具有团队精神，共同协作解决问题，造就一个致力于不断改善和革新的团队。
小批量生产的优势在于能减少在制品库存，降低库存，维持成本，节约库存空间，易于现场管理。当质量问题发生时，容易查找和重新加工。在生产进度安排上允许有一定的弹性，可按需求进行调整，对市场需求的变化能做出迅速及时的反应。同时，小批量生产要求在变换产品组合时，生产线的切换程序简便化和标准化，进而使生产切换速度加快，为此要求供应商能小批量、频繁、及时供货。
精益物流管理方法要求供应商在需要的时间提供需要的数量，进一步要求供应商能对订货的变化做出及时、迅速的反应，具有弹性。因此，必须选择少数优秀的供应商，并与它们建立长期可靠的合作伙伴关系，分享信息情报，共同协作解决问题，从分“蛋糕”到一起做“蛋糕”，实现合作伙伴间的双赢。
精益物流管理方法要求高效率、低成本的物流运输装卸方式，要求供应商小批量、频繁运送。但是小批量、频繁运送将增加运输成本，为了降低运输成本，精益物流管理方法要求积极寻找集装运送机会。集装运送是指把来自多个供应商的小批量货物集中起来作为一个运输单位进行运送，这样不仅可保证按时交货，还可节约运输成本。另外，需要采用使小批量物品的快速装卸变得容易的设备。
精益物流管理方法需要企业最高决策管理层的大力支持。与将库存作为一种企业资产、认为库存是经营所必需的传统管理方法不同，精益物流管理方法视库存为企业负债，认为库存是浪费。精益物流管理要求对企业整个体系进行改革甚至重建，这需要大量投资和花费很多时间，也存在着较大风险，如果没有最高决策管理层的支持，企业不可能采用精益物流管理方法，即使采用了，也可能由于部门间不协调或投入资源不足，不能发挥精益的优势。
二、精益物流管理的策略
精益物流管理的理念是，以顾客为中心，通过顾客的实际需求和对顾客未来的需求预测拉动产品和服务。基于这种思想，产生了许多基于供应链背景下的物流管理策略，如快速反应策略、有效客户响应策略以及电子订货系统等。
快速反应（quick response，QR）是美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念，目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链中的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。
QR的着重点是对消费者需求做出快速反应，要求零售商和生产厂家建立战略伙伴关系，利用EDI等技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频数、小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期、减少库存、提高顾客服务水平和企业竞争力目的的供应链管理。美国学者Jamie Bolton认为QR是精益方法在零售业的一种应用。QR具体策略有商品即时出售、自动物料搬运等。
实施QR可分为三个阶段：对所有的商品进行条码化；增加与内部业务处理有关的策略（如自动补库和商品即时出售）；与贸易伙伴密切合作，采用更高级的QR策略，对客户需求做出快速反应。
目前，在欧美国家QR的发展已跨入第三个阶段，即联合计划、预测和补货阶段，这一阶段研究的重点是供应商、制造商、批发商、承运商和零售商之间协调一致的伙伴关系，以保证供应链整体计划、目标和策略的先进性。美国的Kurt Salmon公司通过调查、研究和分析认为，通过实施联合计划、预测和补货可以使新产品开发的导入时间减少2／3，可大大减少甚至消灭补货产品的缺货，库存周转率可以提高1～2倍，再通过JIT制造技术，企业的产品中可以有20%～30%是根据用户的特定需求而制造的。应用QR策略前后补货周期比较如图1-7所示。
图1-7 应用QR策略前后补货周期比较
1.ECR的含义
有效客户响应（efficient consumer response，ECR）是由生产厂家、批发商和零售商等供应链组成各方互相协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要的供应链管理策略。它是美国食品市场营销协会（US Food Marketing Institute）联合包括可口可乐、宝洁在内的16家企业与管理咨询企业Kurt Salmon公司一起研究并发展的一种供应链管理策略。
ECR的优势在于供应链各方为了提高顾客满意这个共同的目标进行合作，分享信息和经验。要实施有效客户响应这一战略思想，首先，应联合整个供应链所涉及的供应商、分销商及零售商，改善供应链中的业务流程，使其最合理有效；其次，以较低的成本使这些业务流程自动化，进一步降低和减少供应链的成本和时间。
ECR活动主要由贯穿供应链各方的四个核心过程组成（见图1-8）。因此，ECR的战略主要集中在四个领域，即ECR的四大要素：有效的店铺分类、有效的商品补充、有效的促销活动和有效的新商品开发与市场投入。
2.ECR的应用
（1）ECR的目的是通过供应链整体的协调和合作来实现以低成本向消费者提供高价值服务。这种高价值服务表现在更好的商品功能、更高的商品质量、更全的商品品种、更强的便利性等方面。
（2）ECR要求工序双方关系从传统的赢输型（win-lose）交易关系向双赢（win-win）联盟伙伴关系转化，这需要企业的最高管理层对本企业的组织文化和经营习惯进行改革。
图1-8 ECR活动
（3）ECR要求利用行业EDI系统在组成供应链的企业间交换和分享信息，及时准确的信息在有效地进行市场营销、生产制造、物流运送等决策方面起着重要的作用。
（4）ECR要求从生产线末端的包装作业开始到消费者获得商品为止的整个商品移动过程中产生最大的附加价值，使消费者在需要的时间能及时获得所需要的商品。
（5）ECR要求建立共同的成果评价体系，要求在供应链范围内进行公平的利益分配，以提高供应链整体的效果（如降低成本、减少库存、提高商品价值等）。
欧洲供应链管理系统的报告显示，接受调查的392家公司在运用ECR后总体效益有了明显的提升。其中，制造商运用ECR后，预期销售额增加5.3%，制造费用减少2.3%，销售费用减少1.1%，货仓费用减少1.3%，总盈利增加5.5%。批发商及零售商也有相似的获益：销售额增加5.4%，毛利润增加3.4%，货仓费用减少5.9%，货仓存货量减少13.1%，每平方米的销售额增加5.3%。由于在流通环节中缩减了不必要的成本，零售商和批发商之间的价格差也随之降低，这些节约了的成本最终让消费者受益，各贸易商也在激烈的市场竞争中赢得了一定的市场份额。
1.EOS的流程
电子订货系统（electronic ordering system，EOS），是指将批发、零售商场所发生的订货数据输入计算机，即通过计算机通信网络连接的方式将资料传送至总公司、批发商、商品供货商或制造商处。因此，EOS能处理从新产品资料的说明直到会计结算等所有商品交易过程中的作业，可以说EOS涵盖了整个商流。EOS并非是单个的零售店与单个的批发商组成的系统，而是许多零售店和许多批发商组成的大系统的整体运作方式。EOS的流程是：在零售店的终端利用条码阅读器获取准备采购的商品条码，并在终端机上输入订货材料；将信息传送到批发商的计算机中；批发商开出提货传票，根据传票开出拣货单，实施拣货，然后依据送货传票进行商品发货；送货传票上的资料便成为零售商的应付账款资料及批发商的应收账款资料；零售商对送到的货物进行检验后，便可以陈列和销售了。
2.EOS的效益
（1）EOS给零售商带来的好处。
1）压低库存量。零售商可以通过EOS将商店所陈列的商品数量缩小到最低限度，以使有限的空间能陈列更多种类的商品，即使是销量较大的商品也无需很大库房来存放，可压低库存量，甚至做到无库存。
2）减少交货失误。EOS订货是根据通用商品条码来订货的，可做到准确无误。批发商用计算机处理详细的订购资料，可以减少交货失误，迅速补充库存。由交货者来完成商品的检验，零售店只做抽样检验即可。
3）改善订货业务。由于EOS操作十分方便，任何人都可以正确迅速地完成订货业务，并可获得大量有用信息，如订购的控制、批发订购趋势、紧俏商品的趋势以及其他信息等。若能将订货业务管理规范化，再根据EOS就可更加迅速准确地完成订货业务。
4）建立商店综合管理系统。以EOS为中心确立商店的商品文件、商品货架系统管理、商品货架位置管理、进货价格管理等，便可实施商店综合管理系统。如将所订购的商品资料存入计算机，再依据交货传票修正订购与实际交货的出入部分，进行进货管理分析。
（2）EOS给批发商带来的好处。
1）提高服务质量。EOS满足了顾客对某种商品少量、多次的要求，能缩短交货时间，并迅速、准确和廉价地出货、交货。EOS提供准确无误的订货，因此减少了交错商品，减少了退货。
2）建立高效的物流体系。EOS的责任制避免了退货、缺货现象，缩短了交货检验时间，可大幅度提高送货派车的效率，降低物流成本。同时，可使批发商内部的各种管理系统化、规范化，大幅度降低批发商的成本。
3）提高工作效率。实施EOS可以减少人员的体力劳动和事务性工作，减少以前专门派人去收订购单、登记、汇总等繁杂的手工劳动，以前要花费几个小时至半天的工作量，实施EOS只需十几分钟就可完成。
1.3.3 约束理论
约束理论（theory of constraints，TOC），是一种生产计划与控制的方法，通过使流程中瓶颈的利用率最大化来达到使作业排序最优化的目的。约束理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持持续改进。
约束理论是以色列物理学家、企业管理顾问高德拉特（Goldratt）在他开创的优化生产技术（optimized production technology，OPT）的基础上发展起来的管理思想及方法，该理论探求存在约束条件和瓶颈的前提下，如何找到最经济、最适应的解决方案。TOC也是对MRPⅡ和JIT在观念和方法上的发展。
资料卡
高德拉特创立约束理论的目的是想找出各种条件下生产的内在规律，寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题的有效方法。可用一句话来表达TOC，即找出妨碍实现系统目标的约束条件，并将其消除的系统改善方法。
一、约束理论的要点
约束理论的核心在于：整个系统的绩效通常由少数因素决定，这些因素就是系统的制约因素。TOC指导工厂企业人员如何找出运作上的制约因素及如何尽量利用自己手上有限的资源（资金、设备、人员等），令企业在极短时间内，以及无须大量额外投资下，达到运作及盈利上的显著改善。其要点如下：
（1）企业是一个系统，其目标应当十分明确，那就是在当前和今后获得更多的利润。
（2）一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束。
（3）为了衡量实现目标的业绩和效果，TOC打破传统的会计成本概念，提出了三项主要衡量指标，即有效产出、库存和运营费用（见图1-9）。TOC认为应从企业的整体来评价改进的效果，而不能只看局部。库存和运营费用虽然可以降低，但是不能降到零以下，只有有效产出才有可能不断增长。
图1-9 TOC的衡量指标
（4）鼓-缓冲-绳法（drum-buffer-rope approach，DBR）和缓冲管理法（buffer man-agement）。
（5）定义和处理约束的决策方法，包括因果关系法、驱散迷雾法、苏格拉底法。
二、TOC系统的作业排序过程
TOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统的产出，必须要打破系统的约束。可以将系统想象成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其中最弱的一环，而不是最强的一环。
TOC系统的作业排序过程如下：
（1）识别系统的瓶颈和次瓶颈资源；
（2）最优化次瓶颈资源；
（3）通过作业排序使瓶颈的负荷达到最大能力；
（4）对瓶颈之前的流程进行倒推式作业排序；
（5）对瓶颈之后的流程进行前进式作业排序。
三、TOC的基本原则
（1）平衡物流，而不平衡能力；
（2）非瓶颈资源的利用程度不是由其自身潜力所决定的，而是由系统中的约束来决定的；
（3）资源的利用与活力不是同义词，利用是指资源应该利用的程度，而活力是指资源能够利用的程度；
（4）瓶颈损失1小时则整个系统损失1小时；
（5）非瓶颈节约1小时是毫无意义的；
（6）瓶颈制约了系统的产出率和库存；
（7）转运批量可以不等于，而且在大多数情况下不应该等于加工批量；
（8）加工批量不是固定的，应该随时间而不断变化；
（9）作业计划的编制应同时兼顾所有的约束，提前期是作业计划的结果，而不是预定期。
四、充分利用决定有效产出的瓶颈资源
对待一个问题，TOC强调思维应更具聚焦性，应聚焦现状：理清现状，识别系统限制；聚焦目标：改变不等于改善，只有有助于目标达成的改变才能称之为改善；聚焦限制：持续改善，打破瓶颈。一定要把眼光放在整个组织上，而不能仅仅着眼于局部效益，解决问题要围绕目标抓住关键点。
在确立了企业目标和相应作业指标以后，应该对企业的一切活动和行为准则进行重新审视，即重新评价这些活动或准则在多大程度上促进或者妨碍了目标的实现。TOC根据瓶颈资源和能力约束资源的可用能力来确定企业的最大物流量，在所有瓶颈和总装工序前要保留物料储备缓冲，以保证充分利用瓶颈资源，实现最大的有效产出。必须按照瓶颈工序的物流量来控制瓶颈工序前道工序的物料投放量。
1.3.4 PDCA法则
PDCA循环是由美国质量管理专家戴明（W．E．Darning）在20世纪60年代初创立的，故也称为戴明环。PDCA循环中的四个英文字母所代表的意思分别是：P表示plan（计划）、D表示do（执行），C表示check（检查）、A表示action（处理）。
PDCA法则是指在进行系统设计和做出计划的开始阶段，对可能出现的问题进行事先预测分析以达到理想状态。PDCA法则不受人为因素约束，它以实际情况为出发点来考虑采取何种方法，预计可能的结果，提出达到目标的策略，确定最终解决问题的方法。
一、PDCA循环的阶段
PDCA循环四阶段如图1-10所示。
图1-10 PDCA循环四阶段
这一阶段的总体任务是确定质量目标，制订质量计划，拟定实施措施。具体可以分为以下几点：
（1）分析产品质量，找出存在的质量问题。
（2）对造成产品质量问题的各种原因和影响因素进行分析。
（3）从各种原因中找出影响质量的主要原因。
（4）针对影响质量问题的主要原因制定对策，拟定相应的管理和技术组织措施，提出执行计划。
执行就是具体运作，即实现计划中的内容。
这一阶段的任务是总结执行计划的结果，分清对错，明确效果，查出问题。
此阶段的工作有两个步骤：
（1）总结执行措施计划成功的经验并整理成标准，以便巩固提高。
（2）把本项工作循环尚未解决的问题以及出现的新问题提交到下一工作过程中去解决。
二、PDCA循环的特点
PDCA法则是一种动态方法，实施这一方法首先要找出所有可能存在的质量问题，并一一列举出来，分析其产生原因；其次要分析问题的变化状态，潜在的质量问题和变化的新情况会影响发展的最终结果，因此要随时跟踪状态的变化，以便使问题得到解决并达到理想的结果。PDCA循环具有以下特点。
如果把整个企业的工作作为一个大的PDCA循环，那么各部门、小组都有自己的小循环。大环带动小环，并以小环为基础，一级带动一级；大环指导和推动着小环，小环又促进大环，两者构成一个有机的运转体系（见图1-11）。
PDCA循环的四个阶段不是运行一次就告终，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有尚未解决的问题，或者又出现了新的问题，PDCA循环又会回到P阶段重新开始新的循环，如此不断地进行运转。
PDCA循环如同爬楼梯，不断循环、不断上升（见图1-12）。通过PDCA循环，企业各环节、各方面的工作相互结合、相互促进，形成一个有机的整体。
图1-11 PDCA循环大环套小环
图1-12 PDCA循环阶梯式上升
三、PDCA循环的制作方法管理
（1）由负责人提出解决问题的决策和方案，再交给有关人员讨论，从而提出较为完备的意见。
（2）从讨论中归纳出必要的研究事项。
（3）实施事项。
（4）根据各事项的紧迫性确定其先后顺序。
（5）根据性质不同的内容之间的相互关系决定它们的优先顺序。
（6）确定承担部门，并把相应部门和事项串起来，并注明承担者。
（7）按计划实施并定期检查，发现新情况时，要重新修改或补充PDCA循环。
PDCA循环在现代社会中得到了广泛的应用，并取得了良好的效果，因此有人称PD-CA循环是质量管理的基本方法。解决问题的过程中，不是一次PDCA循环就能够完成的，需要将PDCA循环持续下去，即使一个问题解决了，新的问题还会不断涌现出来。在产品生产中，要做到精益求精，不断地寻找和解决质量问题，以使产品的质量得到不断提高。事实上，问题就是拿标准与现状进行比较，如果现状达不到标准的要求，就需要加以改进。每经过一次PDCA循环就会有新的收获，因此原来的标准也在不断地改善。在新的更高、更完善的标准下又会发现新的问题，于是又需要新的PDCA循环来解决这个问题，由此达到零缺陷管理的目的。
本章小结
本章介绍了流通与物流，物流是流通的物质基础，是流通的一部分；对物流的作用、概念、业务等做出分析；对精益物流的相关概念做了定义，对JIT进行了简单的说明；介绍了两种精益管理思想：大量生产方式、丰田生产方式；介绍了精益管理与精益物流管理的相关概念；说明了两种应用广泛的方法理论，即TOC与PDCA法则。
课后思考题
1.什么构成了流通过程？
2.简述商品储存的类型。
3.简述物流的起源。
4.精益管理的思想方式有哪几种？它们的不同点是什么？
5.精益物流理论的内涵是什么？
6.精益物流管理成功的条件是什么？
7.简述TOC的要点。
8.TOC的9条基本原则是什么？
9．简述PDCA循环的特点。
课后活动
注释
[1]贾振军，崔利刚．论六西格玛在精益物流系统中的实施．物流科技，2008（9）：21-22.