第二节 企业战略的管理
一、战略管理过程
一般说来，战略管理过程包含三个关键要素：战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——战略制定、评价和选择；战略实施——采取措施使战略发挥作用。图1-2是战略管理过程及主要组成要素的示意图，它给出了战略管理过程的大致构架，可以作为理解战略管理过程的向导[1]。
图1-2 战略管理过程
（一）战略分析
战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析需要考虑许多方面的问题，主要是外部环境分析和内部环境分析。
外部环境分析可以从企业所面对的宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需求状况几个方面展开。外部环境分析要了解企业所处的环境正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
内部环境分析可以从企业的资源与能力、企业的核心竞争力等几个方面展开。内部环境分析要了解企业自身所处的相对地位、具有哪些资源以及战略能力。波士顿矩阵、通用矩阵、SWOT分析都是常用的战略分析工具。
（二）战略选择
战略分析阶段明确了“企业目前处于什么位置”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业向何处发展”。企业在战略选择阶段要考虑可选择的战略类型和战略选择过程两个方面的问题。
在公司战略的三个层次上存在着各种不同的战略类型，如图1-3所示。
图1-3 公司战略类型
（1）总体战略选择。总体战略选择包括发展战略、稳定战略、收缩战略三种基本类型。
（2）业务单位战略选择。业务单位层面的竞争战略包括成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种基本类型。
（3）职能战略选择。职能战略包括市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略、人力资源战略、财务战略等多个职能部门的战略。
约翰逊和施乐斯（Johnson & Scholes）在1989年提出了战略选择过程的4个组成部分：
（1）制定战略选择方案。在制定战略过程中，可供选择的方案越多越好。根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，可以将战略形成的方法分为三种形式：
1）自上而下的方法。即先由企业总部的高层管理人员制定企业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。
2）自下而上的方法。在制定战略时，企业最高管理层对下属部门不做具体规定，而要求各部门积极提交战略方案。企业最高管理层在各部门提交的战略方案基础上，加以协调和平衡，对各部门的战略方案进行必要的修改后加以确认。
3）上下结合的方法。即企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下级管理人员的沟通和磋商，制定出适宜的战略。
三种方法的主要区别在于战略制定中对集权与分权程度的把握。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥，以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择适宜的战略制定方法。
（2）评估战略备选方案。评估备选方案通常使用三个标准：
1）适宜性标准。考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度，是否有助于企业实现目标。
2）可接受性标准。考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受，实际上并不存在最佳的、符合各方利益相关者的统一标准，经理们和利益相关团体的不同的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。
3）可行性标准。对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
（3）选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致的结果，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：
1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。
2）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。
3）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。
（4）战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源等部门的政策和计划。
（三）战略实施
战略实施就是将战略转化为行动。战略实施要解决以下几个主要问题：
（1）确定和建立一个有效的组织结构。确定和建立组织结构涉及如何分配企业内的工作职责范围和决策权力，如：企业的管理结构是高长型还是扁平型，决策权力集中还是分散，企业的组织结构类型能否适应公司战略的定位等。
（2）保证人员和制度的有效管理。人力资源和科学的管理体制关系到战略实施的成功与失败。
（3）正确处理和协调公司政治关系。企业内部各种团体有其各自的利益要求和目标，而许多要求是互相冲突的，这些冲突会导致各种政治性的争斗和结盟。在企业战略实施过程中必须正确把握和对待各种政治关系和政治活动。
（4）选择适当的组织协调和控制系统。战略实施离不开企业内各单位的集体行动和协调，企业必须确定采用什么标准来评价各下属单位的效益，控制它们的行动。
（5）协调好企业战略、结构、文化和控制诸方面的关系。
战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作。要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析、选择与实施工作，这是一个循环往复的过程，如图1-4所示。
图1-4 战略管理循环往复的过程
企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施也同样重要。制定一个良好的战略仅仅是战略成功的一部分，只有有效实施这一战略，企业的战略目标才能够顺利地实现。如果对一个良好的战略贯彻实施很差，则只会导致事与愿违甚至失败的结果。
相反，如果企业没能制定出完善而合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那么有可能最终导致该战略的完善与成功。
二、战略问题管理
战略问题是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。它们可以是企业外部环境中新出现的机会或威胁，也可以是企业内部能够开发的优势或足以危及企业绩效甚至生存的劣势。
战略问题管理可以较好地处理好企业战略两重属性——计划性、长期性、全局性和应变性、风险性、竞争性的矛盾，将一些应变性的、临时性的重大战略问题从企业的长期战略规划中分离出来，单独进行分析与管理。这样，既可以避免对长期战略规划进行繁杂的、经常性的修订，又可以对战略问题迅速做出反应。
（一）战略问题的判定标准
判定战略问题是战略问题管理的重要组成部分，并不是所有的战略问题都值得进行管理。
如果该问题对企业或社会影响不大，不很重要，就没有必要当作战略问题处理。
如果出现的问题与企业战略不相关，即使它对整个社会很重要，企业也不需要考虑对它进行管理。对于一些政治事件，即波特称之为“临时性变故”的一些问题，虽然对整个社会影响很大，但是对大多数企业来说，这些问题不是战略相关的，因而没有必要作为战略问题进行管理。
如果该问题具有战略相关性，但企业不能对它采取行动或暂时不能采取行动，则只能关注这一问题的发展，等待解决的时机。
在问题性质重要、与战略相关、可采取行动的情况下，企业应优先处理比较紧急的问题。
（二）战略问题管理过程
战略问题管理过程与整个战略管理过程是一致的，只是将一些意外的问题单独处理而已，一般分为五个阶段：
（1）判定问题。企业可以从相互依存和影响的环境因素与企业内部各职能领域之间的变化上找出问题，并按前述的判定标准分析问题对整个企业可能的影响，同时将所判定的战略问题整理分类，按重要程度加以排序。
（2）分析问题。分析的方法有：
1）战略问题寿命周期分析。从过去、现在和将来分析问题的发展趋势。这种方法适合于企业全面综合地描述比较大的问题。
2）战略问题分解。将战略问题逐层分解，有针对性地收集有助于做出判断的数据，研究各个层次的问题以及它们对企业战略的影响，系统、翔实地掌握企业的战略问题。
3）假设分析。从相关利益群体角度，对战略问题提出正反两方面的假设，然后评估这些假设的重要程度和可靠程度。
（3）提出与战略问题相关的战略。如果这些问题所牵涉的面较广，则应考虑制定总体战略；如果问题只涉及局部单位，则可只制定相应的局部战略。
（4）战略的实施。
（5）衡量与反馈。
本章小结
●企业战略的两种概念——传统概念（广义定义）和现代概念（狭义定义）事实上是战略二重性的体现。传统概念强调战略的长期性、计划性、全局性；现代概念更强调战略的应变性、竞争性和风险性。
●企业为之奋斗的终点可以分为使命和目标两个层次，使命是目标的前提，目标是使命的具体化。
●战略管理可以分为总体战略、业务单位战略和职能战略三个层次。三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但其战略构成要素和影响的范围有所不同。
●战略管理过程包含战略分析、战略选择、战略实施三个要素。这是战略管理的一般思维逻辑。本书的结构也是按照这一逻辑展开的。
●战略问题管理是处理战略二重性矛盾的一种好方法。
关键概念
企业战略传统概念 战略是公司为之奋斗的目标与公司为达到目标而寻求的途径的结合物。
企业战略现代概念 一系列或整套的决策或行动方式。
使命 阐明企业组织的根本性质与存在理由，一般包括公司目的、公司宗旨、公司经营哲学三个方面。
目标 公司使命的具体化，包括战略目标、财务目标、年度目标三个层次。
总体战略 又称公司层战略，是公司最高层次的战略。主要构成要素：一是经营范围；二是资源配置。
业务单位战略 又称竞争战略，是公司的二级战略。涉及各业务单位的主管以及辅助人员。主要构成要素：一是竞争优势；二是资源配置。
职能战略 又称职能层战略，主要涉及公司内各职能部门。主要构成要素：一是资源配置；二是协同作用。
企业战略管理过程 战略管理过程包含三个关键要素：战略分析、战略选择、战略实施。
战略问题 对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。它们可以是企业外部环境中新出现的机会或威胁，也可以是企业内部能够开发的优势或足以危害企业绩效以至生存的劣势。
案例与分析
分析吉利汽车集团的使命与战略目标。
提示：从整体上看，吉利汽车集团前两个阶段的使命较为相似，第三个阶段有较大的跨越。第一阶段，1998—2002年，国内汽车市场呈现高价垄断的格局，家庭轿车拥有量非常少，吉利汽车集团只能凭借价格优势打入市场，“造老百姓买得起的轿车”这个使命首先明确地阐释了吉利汽车集团将以经济型家庭轿车为经营主线，以国内老百姓为首要顾客群，以低价为经营战略进入国内汽车市场；同时，使命还透露出一种信念，就是要让客户得到实惠，体现了非常强烈的市场观念，而目标中“最低价位”也很好地诠释了企业的努力方向。但第一阶段的使命和目的主要着眼于市场，对企业自身发展的要求并没有很好地体现出来。
第二阶段，2003—2007年，在吉利汽车质量备受质疑的情况下，吉利汽车集团重新调整了使命，将“轿车”改为“好车”，单一个“好”字就让企业使命多出许多内涵。首先，企业在保证相对低价的同时，质量成为其取胜的关键要素；其次，“好车”在于顾客的评价，体现出坚持以市场需求为导向的价值观；最后，企业如何做到“好”，是靠买国外现成的技术，还是从理念到技术都进行自主研发，企业在目标中进行了清楚的说明。第二阶段的使命和目标虽然较第一阶段有了新的含义，并且也对企业自身发展提出了更高的要求，但企业经营的视野还有所局限，对“好车”的定义还较为宽泛和模糊。
第三阶段，2008年至今，吉利汽车集团开始全面转型，对企业使命进行了重新定义，首先，使命体现出企业的经营范围开始由国内转向全世界，市场范围被进一步拓宽；其次，将“环保、节能、安全”作为“好车”的关键性指标，将侧重在这三个方面做到极致，其中，“环保、节能”体现了企业的社会责任感，重视环境保护，做到可持续发展，而“安全”作为汽车最为关键的一个品质要素，在使命中强调出来也充分体现了企业“重视生命”经营理念；最后，先前使命中“买得起”这三个字已经删去，意味着企业开始走品质路线、高端路线，随着生活水平的提升，这也是符合顾客需求的。另外，从第三阶段的使命和目标上看，吉利汽车集团开始由单一地市场扩张向不断加强培育品牌、提高国际竞争力方向发展，并且海外市场将是集团未来主要的销售市场。
公司使命包括哪些内容？为什么一些公司使命的表述不是很全面？
提示：（1）公司使命要阐述公司的根本性质和存在理由，一般包括的内容有：企业目的、企业宗旨（产品或服务、顾客对象、市场、技术）、经营哲学。
（2）一些公司使命的表述不是很全面，其原因有两个方面：
一是考虑战略两种属性的关系。使命的表述抽象一些、务虚一些能够更好地适应不断变化的内外部环境，过于具体、过于完整可能会束缚公司实现终点途径的选择。特别是总公司的使命定位不要过于具体、完整，要为下属公司的战略选择留有空间。
二是公司使命应该成为全体员工铭刻于心并为之奋斗的前进方向，应朗朗上口，如果过于具体和冗长，也很难奏效。
[1]托马斯·加拉文，杰拉德·菲茨杰拉尔德，迈克·莫利.企业分析.马春光，等译.上海：上海三联书店，1997.