第一节 企业战略的基本概念
一、企业战略的定义
对企业战略的定义有多种表述。一些学者将战略的概念分为传统概念（广义定义）和现代概念（狭义定义）两类。
（一）传统概念
美国哈佛大学波特（M.Porter）教授对战略的定义堪称企业战略传统概念的典型代表。他认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物”[1]。波特的定义概括了20世纪六七十年代对企业战略的普遍认识。它强调企业战略的一方面属性——计划性、全局性和长期性。
（二）现代概念
20世纪80年代以来，由于企业外部环境变化速度加快，以计划为基点的广义定义受到不少批评，于是战略的现代概念受到广泛的重视。
加拿大学者明兹伯格（H.Mintzberg）在1989年提出，以计划为基点将企业战略视为理性计划的产物是不完整的，企业中许多成功战略是在事先无计划的情况下产生的。他将战略定义为“一系列或整套的决策或行动方式”[2]，这套方式包括刻意安排的（计划性）战略和任何临时出现的（非计划性）战略。
许多学者开始研究组织的有限理性，并将重点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上。从字面上看，现代概念与传统概念的主要区别在于，现代概念认为战略只包括为达到企业的终点而寻求的途径，而不包括企业终点本身。但是，从本质上看，现代概念更强调战略的另一方面属性——应变性、竞争性和风险性。
事实上，公司大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。美国学者汤姆森（Tomson）在1998年指出，“战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）”。换言之，“战略制定的任务包括制订一个策略计划，即预谋战略，然后随着事情的进展不断对其进行调整。一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果。”[3]例如，山东东星表业公司是一家专业生产钛合金和高档不锈钢表壳的企业，年产180万套表壳，90%的产品出口到欧美、日本等发达国家和地区市场。在国际金融危机的冲击下，在世界手表销售数量持续下滑、计时行业萎靡不振的严峻形势下，东星及时调整产品结构，适应国际需求的变化，销售收入和利润仍能稳中有升，订单连续不断，工厂满负荷生产，比较好地防范了国际金融危机的冲击。东星能够在危机面前从容应对，是公司长期树立“应机”战略思维、不断适应环境变化的必然结果。
在当今瞬息万变的环境里，公司战略意味着企业要采取主动态势预测未来、影响变化，而不仅是被动地对变化做出反应。企业只有在变化中不断调整发展战略，保持健康的发展活力，并将这种活力转变成惯性，通过有效的战略不断表达出来，才能获得并持续强化竞争优势，构筑企业的成功。
二、公司的使命与目标
对于波特在《竞争战略》中所提出的公司“终点”的概念，有的公司愿意使用“使命”或者“目的”，也有的公司用“使命”与“目标”加以区别。在这里，我们将企业生存、发展、获利等根本性目的作为公司使命的一部分，将公司的使命作为目标的前提，将公司目标作为使命的具体化。
（一）公司的使命
公司的使命首先是要阐明企业组织的根本性质与存在理由，一般包括以下三个方面。
公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。组织按其存在理由可以分为两大类：营利组织和非营利组织。以营利为目的而成立的组织，其首要目的是为其所有者带来经济价值。例如，通过满足客户需求、建立市场份额、降低成本等来增加企业价值。其次的目的是履行社会责任，以保障企业经济目标的实现。相反，以非营利目的成立的组织，其首要目的是提高社会福利、促进政治和社会变革，而不是营利。一般而言，企业是最普通的营利组织，红十字会是最普通的非营利组织。
公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要是说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围。美国学者德鲁克（Drucker）认为，提出“公司的业务是什么”，也就等于提出了“公司的宗旨是什么”。公司的业务范围应包括企业的产品（或服务）、顾客对象、市场和技术几个方面。
公司宗旨反映出企业的定位。定位是指企业采取措施适应所处的环境。定位包括相对于其他企业的市场定位，如生产或销售什么类型的产品或服务给特定的部门，或以什么样的方式满足客户和市场的需求，如何分配内部资源以保持企业的竞争优势，等等。
经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。经营哲学主要通过公司对利益相关者的态度、公司提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来，经营哲学同样影响着公司的经营范围和经营效果。
例如，进入21世纪，医药生产企业的经营理念从“生产足够多的好药满足人民需要”向“关爱生命，呵护健康”转变，国际制药大企业以“让人们少吃药”的新理念构筑医药企业文化的崭新形象，遵循大健康产业的发展思路。医疗模式也由单纯病后治疗转向“保健、预防、治疗、康复相结合”，医药产业的发展开始实施“预防前移战略”，将研发、生产、营销和服务重点迁移到预防领域。
值得注意的是，虽然公司使命涉及很多内容，但是许多公司关于使命的表述往往不详尽、不全面，只是展示公司主要的战略方向。这很大程度上是由于在复杂多变环境下，详尽的、全面的使命表述可能会使企业在战略实施过程中比较被动。这是公司战略定义的现代概念应变性、竞争性和风险性的具体体现。
（二）公司的目标
公司目标是公司使命和战略展望的具体化。德鲁克对企业目标做了恰如其分的概括：各项目标必须从“我们的企业是什么，它将会是什么，它应该是什么”引导出来。它们不是一种抽象，而是行动的承诺，借以实现企业的使命，同时也是一种用以衡量工作成绩的标准。换句话说，目标是企业的基本战略[4]。
公司目标是一个体系。建立目标体系的目的是将公司的业务使命转换成明确具体的业绩目标，从而使得公司的进展有一个可以测度的标准。
从整个公司的角度来看，需要建立两种类型的业绩标准：和财务业绩有关的业绩标准以及和战略业绩有关的标准。获取良好的财务业绩和战略业绩要求公司的管理层既建立财务目标体系又建立战略目标体系。
财务目标体系表明公司必须致力于达到下列结果：市场占有率、收益增长率、满意的投资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流等。
战略目标体系则不同，它的建立目的在于为公司赢得下列结果：获取足够的市场份额，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领导地位，获得持久的竞争优势，抓住诱人的成长机会等。战略目标体系的作用是让人关注，公司的管理层不但要提高公司的财务业绩，还要提高公司的竞争力量，改善公司的长远的业务前景。
财务目标体系和战略目标体系都应该从短期和长期目标两个角度体现出来。短期目标体系主要是集中精力提高公司的短期经营业绩和经营结果；长期目标体系则主要是促使公司的管理者考虑现在应该采取什么行动，才能使公司进入一种可以在相当长的一段时期内经营得好的状态。
目标体系的建立需要所有管理者的参与。公司中的每一个单元都必须有一个具体的、可测度的业绩目标，其中，各个单元的目标必须与整个公司的目标相匹配。如果整个公司的目标体系分解成了各个组织单元和低层管理者的明确具体的分目标，那么，在整个公司中就会形成一种以结果为导向的气氛。如果公司内部对所作所为混沌无知，那么，公司将一事无成。最理想的情形是，建立团队工作精神，组织中的每一个单元都奋力完成其职责范围内的任务，从而为公司业绩目标的完成和公司使命的实现做出应有的贡献。
三、企业战略的层次
一般将战略分为三个层次：总体战略（corporate strategy）、业务单位战略或竞争战略（business or competitive strategy）和职能战略（operational strategy）。图1-1概括了企业各层次的战略所涉及的管理层次。
图1-1 企业战略的层次
（一）总体战略
总体战略，又称公司层战略。在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，公司战略是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。
（二）业务单位战略
公司的二级战略常被称作业务单位战略或竞争战略。业务单位战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。业务单位战略要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。为了保证企业的竞争优势，各经营单位要有效地控制资源的分配和使用。
对于一家单业务公司来说，总体战略和业务单位战略是合二为一的；只有对业务多元化的公司来说，总体战略和业务单位战略的区分才有意义。
（三）职能战略
职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发、人力资源、信息技术等，如何更好地配置企业内部资源，为其他各级战略服务，提高组织效率。
各职能部门的主要任务不同，关键变量也不同，即使在同一职能部门里，关键变量的重要性也因经营条件不同而有所变化，因而难以归纳出一般性的职能战略。
在职能战略中，协同作用具有非常重要的意义。这种协同作用首先体现在单个的职能中各种活动的协调性与一致性，其次体现在各个不同职能战略和业务流程或活动之间的协调性与一致性。
三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。
[1]迈克尔·波特.竞争战略：分析产业和竞争的技巧.陈小悦，译.北京：华夏出版社，1997.
[2]托马斯·加拉文，杰拉德·菲茨杰拉尔德，迈克·莫利.企业分析.马春光，等译.上海：上海三联书店，1997.
[3]亚瑟·A.汤姆森，A.J.斯迪克兰迪.战略管理：概念与案例：第10版.段盛华，王智慧，等译.北京：北京大学出版社，2000.
[4]李令德，郭伟民.企业战略管理.上海：华东理工大学出版社，1998.