第1章 产品全生命周期管理
1.1 产品管理简介
1.1.1 常见问题
问题1：需求分析不足
（1）产品研发过程往往只关注功能与已明确的指标需求，而忽略许多未直接明确的需求及相关隐性需求。
（2）市场定位不准，新产品贡献度低。
问题2：未规划好产品层次系列（统型）
（1）品种增加：不经系统分析，盲目响应用户需求，可能会导致品种大量增加，加大生产维护成本。
（2）成本与时效：为减少品种，追求产品功能与性能指标满足所有需求，这将延长产品研发周期，增加研发与制造成本。研发周期的延长又会导致失去时效，失去市场机会。
问题3：产品迟迟无法成熟
（1）需求分析不透，对市场与技术变化认识不足。
（2）对使用现场的环境考虑不充分。
（3）方案设计时间短、系统性差、论证不充分、能力弱。
（4）未建立产品测试的系统性控制流程。
（5）技术研发与产品研发未分离，技术预研无法支撑产品研发。
问题4：盲目理解敏捷开发的迭代
产品研发过程的迭代是难以避免的，但必须尽量减少迭代。迭代发生的频率与研发人员的水平高低密切关联。
问题5：部门墙的困惑
焦点：定制化、大型工程等项目的管理。
（1）需求→产品（研发），订单→交付（营销、采购、生产、服务、质检），产品全生命周期管理需要穿越多重部门墙，协同困难，效率低下。
（2）出现“在各部门均无过错的情况下，产品依然问题很多”的悖论。不同的部门只对自己的职责负责，并不对产品成功负责。那么谁将为产品能否顺利上市、取得市场与财务的成功负责呢？
问题6：产品生命周期被动管理
产品改进、改型、换代、退市各环节被动应对，缺乏主动筹划与管控。
问题7：产品经理无法打破部门墙
（1）有职无权。
（2）能力不足。
（3）理解不透，体系不全。
1.1.2 产品管理方法
1.产品管理框架
产品发展战略是企业战略规划的重要组成部分，也是企业发展的根基所在，需要对各产品线进行组合决策、规划，以推动从市场需求到形成产技规划、开展产技研发、发布上市及产品运营等全过程管理工作，如图1-1所示。
图1-1 产品管理体系整体框架
2.产品管理组织
（1）职能型组织
它按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务，这是目前普遍采用的组织方式。
（2）流程型组织
它是以目标为牵引、以业务流程执行为中心的组织，目的是提高对目标需求的反应速度与效率、降低管理成本、提升管控质量。研发管理中，成立项目组，临时组织不同的专业人员分工负责研发流程相应阶段的工作，去实现研发目标，这便是流程型组织。
（3）矩阵型组织
对于产品线，要实现整条产品线中各产品的财务与战略成功，纵向由各职能部门负责规划、营销、研发、采供、制造交付、客服以及质量管理等，横向由产品经理团队去设计控制流程的执行，打通各道部门墙，去实现产品目标，如图1-2所示。
图1-2 产品管理矩阵
中国航空工业集团有限公司下属的许多企业都设有项目总师、副总师，相当于产品经理团队的管理者，负责横向流程的管理，对项目整体负责。
随着产品线品种的增多，为适应市场的快速变化、增强主观能动性与责任感，许多企业会强化产品线管理，赋予管理者更大的权利，建立起集生产、销售、服务为一体，在企业内部独立核算、自负盈亏的非法人组织，即事业部制。
3.产品管理解决方案
（1）目标管理：制定产品发展战略，明确产品技术发展方向和具体产品管理的目标。
（2）计划管理：做好现有产品生命周期的运营管理计划，新产品的研发、上市计划。
（3）沟通管理：定期或不定期召开产品分析例会、建立问题报告制度、明确日常沟通要求，以及时解决相关问题。
（4）流程管理：实施产品全生命周期管理需要分别建立战略规划流程、研发主流程、产品运营管理流程，及其相关子流程，并匹配制度与表单记录，制定管理体系文件，并执行、监控。
（5）管理分工：产品经理团队负责建立产品管控流程，各职能部门负责流程执行，总经理或分管副总协调或监督。
（6）绩效管理：体现以贡献者为本，做好绩效管理，需要给产品经理分配考核权。
（7）文化建设：培养团队积极进取的精神，向上向善、主动作为，为做好产品管理自觉地去努力工作。
产品管理解决方案如图1-3所示。
图1-3 产品管理解决方案
1.1.3 产品管理团队
从职能型组织管理转向矩阵型（职能+流程）组织管理，产品经理负责横向流程管理，各职能部门负责流程的分段实施，共同实现产品管理目标。
1.产品经理团队的组成与职责
产品经理是产品管理的核心角色，产品经理团队的数量依据企业产品线的规模确定，需要做产品研发的上、中、下游管理，以及产品生命周期管理与品牌管理，如图1-4所示；每条产品线需明确负责人（如产品总监、总师等），可分段组合设专职或兼职产品经理，形成产品经理团队。
图1-4 产品经理（团队）职责与能力要求框架
2.产品经理团队的组织机构
产品经理团队对外要向市场负责、向客户负责，对内要建立流程并监控流程执行。组织机构的形式受行业、企业规模、内部顶层组织机构等多重因素的影响。
（1）成立独立的市场部或产品发展部，负责产品管理。组织机构与业务域的匹配关系如图1-5所示，它表达了产品发展部、产品线、主运营价值链业务域之间的关系。
图1-5 组织机构与业务域的匹配关系
（2）针对某产品线成立事业部，形成以事业部总监为核心的产品经理团队。
（3）其他部门。
组织机构形式多样，需要依据自身痛点去设置，对症下药。其核心问题还需要考虑能力建设、如何授权，以及需要对效果的滞后性有正确的认识，它是一项需要长期坚持的工作，切勿急功近利！
3.矩阵管理的难点
（1）员工面临N（产品经理）+1（所在职能部门）个领导。
（2）产品经理的权限：普遍为非行政领导，需要做好授权与管理。
（3）产品经理的能力：普遍难以支撑产品管理需求，需要专业训练。
4.绩效考核权
对产品线经理及其代表、职能部门经理及其代表分配考核权，对员工进行定性评分考核，如图1-6所示。
图1-6 团队成员绩效考核权分配
在信息化运营管理平台投入运行后，绩效考核应逐渐转向定量化考核发展，详见第6章。