2.3　产品开发的组织形式

因为产品开发以项目执行为（过程）载体，所以产品开发的组织形式也与项目管理的形式相同。通常，产品开发团队在开发过程中需要一个项目经理（产品开发活动的负责人）来推动整个开发进程。该角色可以是企业指定的任何人，不需要与开发职能团队的负责人相同，通常需要具备足够的项目管理技能。该角色的权力与定位与开发的组织形式有关。

在传统企业中，企业的组织形式多为纵向职能型的，这种组织形式可以实现产品开发的职能，但在实践经验中这种组织形式的开发效率往往不高。随着项目管理方法论的逐渐成熟，项目管理或者类似的横向驱动形式似乎更符合产品开发的组织需求。图2-1显示了两种组织形式的关系。

图2-1　两种组织形式的关系

在产品开发组织中，纵向与横向两股管理的驱动力始终在相互较劲。即便再成熟的企业，也不得不面对两者之间的平衡问题。根据纵向与横向两种驱动力的比例，企业的项目开发组织被分成职能型、矩阵型（弱矩阵、平衡矩阵与强矩阵）和项目型。

企业的实际情况要比理论复杂得多。大量实践表明，在这些组织中，项目经理的权力是不同的。表2-1显示了这些组织形式之间的差异。

表2-1　不同开发组织形式的比较

企业究竟选择哪种开发组织形式并没有统一定论，因为实践证明，虽然强化项目经理的权力，采取项目型组织形式，似乎更利于产品开发，但实际上这些组织形式各有优缺点。例如，在职能型组织中存在部门壁垒，跨部门之间的交流非常困难，但职能经理对部门内部的资源有绝对的分配权和驱动权，使得部分项目执行效率提升；在项目型组织中单个项目的推进高效、迅速，但与此同时，在多个开发项目团队中可能存在资源重复、资源利用率不高、企业整体效益下降、团队成员没有归属感等问题；在矩阵型组织中，虽然平衡了资源的利用率，但员工面对双线领导常常陷入左右为难、不知听谁指挥的困境。

确定合适的产品开发组织形式是企业管理者优先要解决的难题，这不仅要考虑企业自身产品的特征，还要考虑企业的人文环境，甚至当地员工的习惯等诸多因素。