1.5　窜货的危害

1.5.1　厂家受损严重

厂家受到的损害主要体现在价格体系混乱、利润损失、销量波动和品牌侵蚀四个方面。

1.价格体系混乱

渠道管理的关键是维护合理的价格体系，确保每个层面价格的稳定，杜绝和限制任何有可能引起价格混乱的行为。对拥有众多渠道成员的大型企业来说，维护价格的统一和稳定是一个巨大的挑战。而窜货会从根本上扰乱企业整个经销网络的价格体系，引发价格战。

2.利润损失

经销商向辖区外倾销产品最常用的方法是降价销售，销售价低于厂家规定的价格。厂家为了稳定经销商队伍，提高经销商积极性，有时不得不给经销商补差或暗返，以弥补经销商的损失，这势必会影响厂家的利润水平。

3.销量波动

按照产品生命周期理论，每个产品都会经历投入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。在不同的阶段，窜货对销售的影响是不同的。

在产品投入期，由于并无多大的品牌知名度，或是尚未建立起品牌形象，产品价格体系未稳定，也没有建立完善的销售网络和渠道，所以窜货对销售基本上不构成影响，如图1-2所示。

在成长期，窜货对产品的品牌建立与推广具有积极的影响。例如，厂家为推广其新产品，对经销商规定了比销售其他产品更高的返利标准，也不在新产品上打识别码，有意让经销商为了追逐更高的利益而窜货。结果其新产品推广得力，成为畅销产品、知名品牌。

产品进入成熟期后，窜货对销售是有百害而无一利的，严格控制窜货，主要是指进入成熟期的产品。

产品进入衰退期，或是到了需要更新换代的阶段，窜货有利于厂家迅速清理库存，回笼资金，加快推出新产品。

【案例1-3】对处于市场挑战者地位的企业或处于导入期的产品，在企业引导下的良性窜货，有可能将市场窜活。

某啤酒公司产品TS啤酒是山东地区的区域性啤酒品牌，在泰安、莱芜、滨州、济宁等几个区域强势销售。前几年，该公司由于产能、规模较小，采取区域市场聚焦策略，将自己定位为市场的补缺者，主销产品相对成熟。但是，在该公司收购了临市的国有企业GXG啤酒公司后，产能规模立即跃升至45万吨/年。产能规模快速膨胀1倍以上的企业，就必须对企业的组织架构、运营模式、市场战略、销售策略、产品链条等进行系统的革命。TS啤酒的产能规模短期内膨胀了3倍以上，其在扩充销售团队、划大销售区域的同时，也对自己的市场竞争地位进行了调整，具体如下：由区域市场的补缺者调整为区域市场的挑战者。除继续沿用被并购的GXG啤酒的部分销售渠道外，TS啤酒制定了做深做透根据地市场的策略，以根据地市场为中心辐射带动周边市场，对根据地周边短时间内招不到经销商的目标市场则采用“引导经销商向招不到商的目标市场良性窜货，强制性辐射”的办法予以开发。

当时，通过引导经销商向目标市场窜货，强制性辐射开发成功的市场不少。比较成功的案例是，泰安向济南长清的窜货、辐射，因为泰安郊区与济南长清在地理位置上相邻，将长清列为重点开发市场后，TS啤酒招商成为最大的难题。为了在短时间内找到优质的经销商，TS啤酒通过引导与长清相邻的泰安郊区的乡镇经销商向长清市场窜货。具体的办法是，不惜重金投入，买断相邻乡镇驻地所有酒店的啤酒专营权，并在店内开展摆桌摆台、免费试饮、消费抽奖、喝一赠一等接连不断的终端促销和与消费者互动活动进行有效拉动，进而培养消费者的口感偏好和品牌忠诚。通过在酒店渠道的强势运作，然后在乡镇驻地开发二批商辐射乡村市场的流通渠道也就水到渠成。通过一个乡镇市场的成功开发，然后进行复制，利用不到两个月的时间就将长清70%的市场全部拿下。这时，一个竞争对手的原骨干经销商因为季度返利兑现不到位，决心放弃竞争对手产品的经营权，并主动找到了TS啤酒。有了强势经销商的加盟，TS啤酒也投入重金将济南长清打造为TS啤酒的样板市场。当然，对窜货的泰安郊区乡镇经销商也给予了高达10万元的开发奖励。就这样，通过引导经销商良性窜货，将一个空白市场窜活了。

资料来源：中国营销传播网.

关键点：不同时期采取不同的治理策略目的

1.待开发市场：尽管放“狼”

待开发市场一般有两种：一种是完全空白的市场；另一种是企业刚刚进入的市场。面对空白市场或新开发市场，在没有品牌基础的情况下，厂家对窜货完全可以采取自由放任的策略。针对空白市场，对经销商的要求要宽松，不做原则性划界。这样的市场，经销商的窜货不仅可以了解市场和消费者、查看竞争对手的反应，还可以让经销商帮助厂家“跑马圈地”，如果是富价值市场，则可以开发；如果是无价值市场，则节省了开发成本。而对新开发市场，初始的窜货是确保以价格手段打破原有市场格局、抢占竞争对手市场份额的有力工具，同时，也是厂家在乱战中发现强有力的合作伙伴的试金石。那些骁勇善战、左冲右突、窜货娴熟的经销商虽然可能是厂家以后的心腹大患，但也是开发市场的得力助手。如果有充分的控制手段，则为这样的经销商提供充足的“弹药和资源”，使其最大限度地发挥其能力。

2.成长型市场：绥靖无罪

成长型市场，是厂家开发市场中最需要投入精力的一个市场类型。这个时期，厂家在市场上有一定的影响力，渠道有一定的覆盖范围，占有一定的市场份额，而最主要的是，此时的市场对于企业来说，也处于最脆弱的状态。不能后退，因为那样付出的成本将血本无归，还会影响企业形象。只有前进，但是竞争对手正“死死地盯着”企业，甚至联盟对企业“围追堵截”。对这种成长型市场，企业正处于进攻的状态中，对窜货在一定程度上可以采用绥靖政策。首先，这个市场企业立足未稳，生存和扩大销售区域是根本，谈窜货对品牌的影响尚早。其次，企业此时需要盟友和铁杆经销商与自己并肩作战。对窜货管得太严有两方面弊端：一是企业在此时还不具有优势，不具备充足的谈判砝码；二是企业需要争取经销商的支持来扩大市场份额。若经销商主动弃企业而去，或被竞争对手挖走，企业会成为“孤家寡人”，孤掌难鸣。采取比较宽松的方式是一个务实的策略，以劝导和警示为主，不处罚、不扩大。在必要的时候厂家甚至还会通过支持窜货来抢占对手的市场。

3.成熟期市场：铁腕治理

成熟期市场，对企业来说，是收获期的市场。在这个市场，企业前期付出的大量市场开发成本在此时得到了补偿性的回报。此时，市场导入已经完成，消费者教育渐入佳境，营销渠道布点科学、分布密集，品牌在市场上形成了广泛的影响，产品占据较大的市场份额……市场处于企业主导的格局，此时，对窜货一定要铁腕治理。因为，此时企业是既得利益者，对手在此没有竞争优势，窜货对企业来说就意味着损失利润。同时，对经销商，企业具有谈判的优势和选择的权利，处理破坏规则的经销商不会对现有渠道格局产生不利影响，反而会有杀一儆百的效果，让其他经销商有所忌惮。对消费者来说，窜货带来的价格混乱会使其对企业产生不信任感和不满，甚至会产生大量投诉，为企业带来负面影响，使品牌资产受到损失。此外，成熟期市场上的竞争是惨烈的，铁腕治理可以防止竞争对手利用混乱局面抢占市场。

4.衰退型市场：顺势而为

处于衰退型市场时，有的企业采取无为的措施。其实，衰退型市场同样需要关注窜货的现象。笔者建议，在衰退型市场要顺势而为。衰退型市场一般有两种情形，一种是企业和产品都处于衰退的状态。即使在这样的情况下，同样需要关注窜货，此时的顺势而为，推动窜货甚至可以迅速清理库存、回笼资金。另一种是企业仍处于健康运行状态，但产品在市场上处于衰退期。产品的退出不可逆转，除可以清理库存、回笼资金外，有计划的窜货还可以减轻渠道压力，使企业可以顺利为新产品的推出扫清障碍，但同时还需注意要避免给市场造成兵败如山倒的印象。这两种情形下积极地、顺势而为地处理窜货现象，还有一个更重要的作用：可以妥善地处理消费者关系和延续品牌生命，尤其是对那些想要东山再起，以及只是某些产品处于衰退期但会推出新产品的企业。若一旦形成溃败的乱象，再想挽回则更加困难。因此，提前计划处理衰退期的产品，有策略地通过窜货消化衰退期产品是很有必要的。

资料来源：王思亮.窜货管理的疏导之道[J].销售与市场.

4.品牌侵蚀

在品牌消费时代，消费者购买商品的前提是对品牌的信任。窜货导致的价格混乱会损害品牌形象，一旦品牌形象不足以支撑消费者信心，企业的品牌经营战略将会受到灾难性的打击。市场面临虚假繁荣中的萎缩或退化，会使竞争品牌乘虚而入。