企业实务：Costco的会员制

Costco是一家仓储会员式卖场，是全球第三大零售商。其使命是：不断以尽可能低的价格为会员提供优质的产品和服务。为了实现这个使命，Costco制定了四条准则：第一，遵守法律；第二，照顾会员；第三，照顾员工；第四，尊重供应商。Costco年报显示，2021年其在全球11个国家和地区开设了828家店，单店销售2.4亿美元，单店面积1.35万平方米，有大约3 700个存货单位（Stock Keeping Unit，SKU）。企业付费会员超过1亿人，客单价和坪效是沃尔玛的2倍以上，但运营费用率只有沃尔玛的一半。

在Costco创立之前，零售业遵守零售无门槛的原则，并不主动筛选客户。但Costco认为不同客户的需求存在差异，与其服务所有客户，不如深耕单一细分市场。因此，Costco设立了付费会员制，要求客户预先支付60～120美元不等的定额会员费成为会员。只有会员或有会员陪同的人，才可进入Costco卖场消费。由此，Costco将客户锁定为中产阶层，其采购、营销以及员工管理等一切经营活动都是围绕如何服务好会员而展开的。

第一，严选产品。Costco在分析会员需求偏好的基础上，严控产品的品牌和质量，主要选择中高端品牌，如劳力士（Rolex）、新秀丽（Samsonite）、李维斯（Levi's）等，并与其长期合作。Costco会告诉供应商，一旦产品出现问题，至少3年之内Costco不会与其合作。除了品质要求之外，Costco还会向大品牌商提出长期大量采购的需求并要求最低价。但如果对方无法长期给出最低价，那就寻找替代品。由此，Costco创立了自有品牌Kirkland，主要销售保健品、生活用品、饮料、成衣、电池等。Kirkland因其良好的产品质量和信誉，成为全美销量第一的健康品牌。

第二，减少SKU。Costco活跃SKU只有约3 700个，大约是沃尔玛的十分之一。这意味着，Costco每个细分品类中只有1～2种产品：只有具有“爆款”潜质的产品才被允许上架。这种做法的好处是单品备货规模极大，能从供应商那里争取更大的议价空间。同时，经过多轮筛选的SKU，降低了客户选择成本，也提升了客户体验。

第三，开展多种营销活动。Costco卖场内经常有试吃活动，并会提供足够的分量，让更多的客户参与试吃活动。由此，只要Costco举办试吃活动，当天的销售额可能增长2～3倍。此外，Costco的平均毛利率只有10%，如果高于14%就要经过CEO批准。与之相比，沃尔玛的毛利率一般在40%～60%。由此，Costco低价的形象深入人心。

第四，进行严格的采购与库存管理。Costco采用按市场需求分批生产的策略，将库存始终保持在较低水平。当某产品销售量超出预期时，再安排多个供应链企业共同加工，加速完成。30%的货品直接由生产厂商送至门店，70%的货品送至中心库，产品尽量不再拆包，仓储式陈列的卖场布局、大包装的整包售卖、高速运转的库存，摊薄了库房费用。Costco的库存周转天数，比沃尔玛少1/3。

第五，善待员工。Costco为员工支付的时薪在美国零售行业里是很高的，同时额外为很多普通员工，包括兼职员工提供各种各样的长期福利。在2008年美国金融危机爆发时，几乎所有企业都在想怎么裁员，或者降低员工薪资，只有Costco不裁一人，还增加了员工的工资。一般零售行业一年内员工的流失率在50%～80%，而Costco的工作一年以上员工的保留率高达94%。

Costco减掉了豪华的装修和大量的销售人员，并且不在媒体上投放广告，甚至没有专门的媒体公关团队。Costco主要依靠口碑宣传推广。截至2021年，Costco拥有超过1.07亿会员，会费收入占总利润的3/4左右，在北美地区会员的续费率超过90%。