5.对外挖“脚”不如向内挖潜

要解决人才匮乏的困境，无非是开源和节流两种方式。所谓节流，就是减少人才的流失，但是这种存量思维的人才建设方式往往无法满足企业不断发展的业务需求，因此企业就需要关注如何“开源”。人才的来源一是外部招聘，二是内部培养。

几乎每一位CEO都表示过对人才的渴求，甚至有些人会表示“不惜代价”。实际上，很多CEO缺乏足够的耐心，他们希望人才像豆芽一样两三天就能快速长成。当短期内看不到成效时，他们就开始打“退堂鼓”。这种短期化思维反映了企业管理者对人才发展的重视度与投入度不够，他们会更多地把重心放在“挖墙脚”似的外部招聘上，人力资源部门沦落为“应急式”的招聘部门。这不仅不是重视人才的表现，而且可能会让企业随时陷入人员危机。

杨国安教授指出，为了抓住商机实现战略转型和高速发展，许多企业偏向于用高薪高职位的方式吸引外部有经验的人才，这种诱惑让人才难以抗拒，同时也让他们的期望值节节攀升，如果原企业不能马上满足他们在薪酬待遇和职位升迁上的要求，他们就会毫不犹豫地投入他人的怀抱，这就让辛苦培养他们的企业“竹篮打水一场空”。考虑到培养人才有可能是为他人作嫁衣，许多企业更不愿意投入资源发展人才，这样就形成了一个恶性循环。

从外部引进一些有经验的人才虽然可以解企业的燃眉之急，但他们可能存在水土不服的问题，成本也较高，过多依赖外部“输血”还会给企业带来一些挑战，如影响内部士气、文化融合等，更重要的一点是，依赖“输血”而自身“造血”功能不健全的企业是没有持续竞争力和强大生命力的。

因此，即使企业千辛万苦地从“人才抢夺战”中赢得自己所青睐的人才，也不意味着从此就可以高枕无忧了。人才市场供需不平衡的状况决定了“人才抢夺战”是一场持久战，一不留神企业的目标人才就会被竞争对手以更优厚的待遇挖走。

许多企业家和学者一致认为，要想在今天的商战中获胜，并为明天的成功奠定基础，不仅需要“猎人”式的制胜策略，更需要“农夫”般的耐心耕耘，同时还须建立有效的人才培养机制，这样才能支撑企业的高速发展和战略转型。许多优秀企业的CEO表示，他们倾向于在内部培养人才，而不是到市场上寻找，这样可以保持企业的平稳发展和人才的正常过渡。

由于人才需求预测很难做到十分精确，要保证不会出现人才短缺的情况，就必须培养超过预期需求数量的人才，这虽然有可能导致人才过剩，使企业用人成本增加，但即便如此，内部培养的成本仍然低于外部招聘的成本，更远低于人才流失的成本。德勤公司（Deloitte）的调查表明，招聘一名普通中层管理人员的花费大约是培训一名员工所需费用的50倍。这是因为支付给内部后备人才的薪酬大多数情况下比外部招聘所花费的费用要低。

吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯在《基业长青》一书中表明，企业基业长青的秘诀之一就是使用在自家长成的经理人。他们发现，在那些优秀企业的113位CEO当中，只有3.5%来自企业外部，而在对照企业（业绩相对较差的企业）中，却有22.1%的CEO来自企业外部。也就是说，优秀企业提拔内部人员成为CEO的可能性是对照企业的6倍。因此，优秀企业的关键特征之一就是各层级的核心人才来自内部培养。

DDI在2015年《全球领导力展望》报告中指出，如果一家公司80%的领导岗位皆由内部候选人竞聘上岗，那么这家公司在领导者被任命以后的成功率可能比其他公司的高出3.8倍。

雅虎曾经是站在世界之巅的互联网巨头，现在已走向了没落，与之形成鲜明对比的则是其曾经的竞争对手谷歌，它如今在技术和商业方面都遥遥领先。雅虎和谷歌之所以最终获得两种不同的结局，很大程度上在于前者更相信“空降兵”，而后者则喜欢从内部选拔高管。

京东集团董事长刘强东对管培生的关注度远远超出一般企业的领导，除了亲自参加课程开发和参与授课外，他还会抽出大量时间与管培生谈心交流，甚至亲自带领管培生在实际工作中摸爬滚打。正因如此，京东集团在“空降兵”高管频繁离职之后，仍能维持高速发展，因为这些自家培养的管培生已经成长了起来。

董明珠接任格力电器董事长后，上任的第一件事就是培养后备人才。因为她清楚地知道，要打造百年企业，关键在于人才。现在格力70%以上的中层干部都是从一线培养出来的。

当然，并非所有人才都要从内部培养，不同层级有不同的要求。当企业处于稳定发展期时，内部人才培养可以遵循“六七八原则”（见图1-5），即从内部培养的基层管理者占60%以上，从内部培养的中层干部占70%以上，从内部培养的高层领导占80%以上。当企业处于创业期、快速发展期、战略转型期时，从内部培养人才的比例可以相应下调。

图1-5 内部人才培养“六七八原则”