大客户：抓住最关键的1%

为什么要锁定大客户呢？因为这样做效率最高，投入产出比最大。《连线》杂志的创始人凯文·凯利（Kevin Kelly）在《技术元素》一书中写道：“数量不是目的，质量才是根本，重视1%的超级用户才是提高效率的关键。”

这句话是什么意思呢？100多年前，意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托（Vilfredo Pareto）就给出了答案。1897年，帕累托发现在意大利，20%的人掌握了80%的财富。经过一番深入研究，他发现这个规律在经济及社会生活中无所不在，这就是著名的“二八法则”——关键的少数和次要的多数的比率约为2∶8。同样，在企业中，80%的业绩是由20%的高价值客户贡献的，剩余80%的客户仅能贡献微利、无利，甚至带来负利润。

美国贝恩公司资深顾问弗雷德·赖克哈尔德（Fred Reichheld）的研究表明，从10%最重要的客户那里获得的利润，往往比从10%次重要的客户那里获得的多5~10倍，甚至更多。他曾对某个连锁超市进行调查，通过收集该店15000名客户年度消费额的数据，发现排在最前面的20%的客户保持率为96%，消费额占比高达84%。

美国梅里迪恩研究机构指出，在一个企业的客户群中，前20%的客户产生约150%的利润，而后30%的客户消耗了50%的利润，后者一般是喜欢买便宜货的人，或容易被特别优惠的计划所吸引，因此当企业试图从他们身上赚钱时，他们便会离去。

以上的研究结果虽然不尽相同，但都传达了同一个真理——客户有大小，贡献有差异。

为什么许多企业的员工天天加班，但企业的业绩却没有增长呢？这是因为它们的员工将时间和资源用在了不赚钱的80%客户身上。这些员工脑中有一个错误的认知，即客户越多越好。而事实恰恰相反。

我们把大客户比喻为大鲸鱼，小客户比喻为小鱼，假如员工每天都在钓小鱼，就算一天能钓到1000条小鱼，也只是数量可观，从价值上考虑，1000条小鱼仅等于1条大鲸鱼。但值得注意的是，钓到1000条小鱼是需要耗费大量成本的：从找鱼到建立信任、满足需求，再到成交、提供售后服务，企业付出的成本已经超过了1000条小鱼！

因此，真正高效的做法一定是先区分：哪些属于20%的高价值客户？哪些属于80%的小客户？紧接着，企业还要找出20%高价值客户中的20%，即4%的超高价值客户。最后，企业还可以找出4%当中的20%，即1%的顶级客户（四舍五入到个位），这1%的顶级客户就是最重要的大客户。企业要将80%的时间和优质资源花费在1%的顶级客户身上。尤其对于资源有限的中小型企业而言，只有把资源投向顶级客户，才有赢的可能！

事实上，企业只要能将1%的顶级客户服务到极致，就能收获大业绩。2008年，我就见识过这些关键的1%顶级客户是如何发挥威力的。

那一年，我受顺丰速运集团总裁王卫的邀请，出任顺丰速运集团总部的营销负责人。当时正值金融危机肆虐，在进入公司后，我发现公司主战场珠三角有许多中小企业纷纷破产倒闭，这使得需求萎缩，从而导致公司业务下滑。国际物流巨头纷纷趁机进入国内市场，拉开了对国内大客户的争夺战。

面对这种局面，我该如何破局呢？在分析完公司的客户结构后，我毅然决定把大客户作为这场营销战役的切入点和破局点。

2008年，电话购物、网络购物、邮购等新型购物方式发展得如火如荼，这让我看到了一个绝佳的大客户群体。顺丰打算锁定全国最大的100家电购、网购和邮购平台企业，比如橡果国际、湖南卫视快乐购等，并针对这一客户群体的需求，主推代收货款业务。

这个想法得到了王卫总裁的积极响应和大力支持，他将代收货款业务定位为顺丰的一级业务。紧接着，顺丰从全国各地的分公司抽调了15名销售精英，组建了一支销售特种兵队伍，这支队伍也理所当然地成为顺丰代收货款项目组的攻坚团队。经过两周的集训和通关，团队成员各自奔赴目的地，开发自己锁定的大客户。为了更好地与这群人一起战斗，我自己也锁定了几位大客户，并亲自开发。

一年后，这场营销战役结束了。我们成功拿下了全国大部分的代收货款客户，再加上一些中小代收货款客户的开发，一举创造了代收货款数百亿元的交易纪录，这极大地缓解了公司现金流紧张的局面，并为后续公司扩张打下了基础。随着2009年顺丰顺利拿下民航执照，买下第一架飞机，顺丰逐渐确立了自己在快递高端市场的领先地位。

自10年前离开顺丰后，我一直在关注老东家的发展态势：从2009年到今天，顺丰营收年平均增长率为50%左右。时至今日，代收货款业务仍然是顺丰的王牌业务之一。当然，这场战役的成功绝不是靠某一个人或者某一个团队，而是依赖于顺丰强大的系统支撑。在本书中，我希望通过复盘战役，能够从中提炼出普适的方法论。

事实上，在我的职业生涯中，每一次的公司业绩突破都是靠大客户取胜的。回想我大学毕业后进入销售行业的时候，我成交的第一个客户就是典型的大客户。这个客户后来又为我推荐了7个大客户，而这7个大客户又各自为我推荐了7个大客户。正是这些客户的订单让我这个销售新人在第一年就成为集团的年度销售冠军，两年内成为集团的销售部总经理。离开第一家企业后，我进入了宅急送，随后我带领项目团队发起多场大客户战役，并成功开发摩托罗拉、熊猫电子、波导手机等大客户。

正是这几次经历，让我深刻认识到大客户才是业绩增长的最大杠杆点。因此，即使我后来统管着数万人规模的营销团队，我的时间分配也永远遵循“三个一”原则——用三分之一的时间抓体系建设，用三分之一的时间抓运营管理，用三分之一的时间亲自抓大客户开发。在营销一线奋战的18年里，我亲自参与并带领团队开发了数以千计的大客户。