第一章 大客户开发管理：从战术到战略的系统性思考

大客户是业绩增长的杠杆点

2021年11月8日，在行动教育主办的第五届企业家校长节的活动现场，一位来自河南的女企业家在台上分享了自己的创业故事。这位女企业家和她的哥哥经营着当地一个著名的银饰品牌。

3年前，她和哥哥经营的企业深陷亏损的泥潭。经营过程中的三个问题犹如三座大山压在她的头上：一是产品定位乱，内部产品互相打价格战，如同左手打右手；二是库存高，盲目地以为产品越多，生意越好，但这些产品后来都变成了库存；三是利润少，而这也是前两个问题导致的必然结果。就在最无助的时候，她走进了行动教育的课堂，经过三天的学习，她总结出一个词：聚焦！少则得，多则惑！

回到公司，她重新梳理经营思路，做了三件事：聚焦高端客户、聚焦爆款产品、聚焦用户价值。

首先，她成立了大客户部，盘点公司近3年来发展的4695家加盟商，并按照业绩贡献度对这些加盟商进行客户分级。一番统计下来，她得到一组数据：

●A级客户：年销售额在500万元以上，客户数量为40家，约占总客户数量的1%，业绩贡献为22%。

●B级客户：年销售额为300万~500万元，客户数量为360家，约占总客户数量的8%，业绩贡献为28%。

●C级客户：年销售额为100万~300万元，客户数量为425家，约占总客户数量的9%，业绩贡献为23%。

●D级客户：年销售额在100万元以下，客户数量为3870家，约占总客户数量的82%，业绩贡献为27%。

基于此，她将客户等级与公司员工能级一一对应起来，建立统一的标准化大客户服务体系，并筛选了40家A级标杆大客户作为战略重点对象，倾注公司资源重点辅导这40家A级标杆大客户进行升级。此外，针对筛选出来的40家A级标杆大客户，公司还采取优先配送、优先帮扶等措施。在取得不错的成效后，公司再将标杆大客户模式向全国其他地区推广。

这一动作成绩斐然。在2020年新冠肺炎疫情最严重，所有业务人员都无法出差的情况下，这家企业的大客户第一季度主动向总部回款1亿多元，使其超额完成季度销售任务。用这位女企业家自己的话来说，这在以前是根本不可能发生的事情。

2020年是这家企业创立的第29个年头，这个银饰品牌成功从1枚银戒指发展到全国5000多家加盟商、1000多名员工、年销售额9亿多元的规模。

在我从事培训咨询行业的10多年时间里，类似的故事不胜枚举。基于在企业营销一线干了18年的经验，如果你要问我：驱动业绩增长最大的杠杆点是什么？我的答案一定是大客户，而大客户通常具备3个典型特征。

大需求

和普通客户相比，大客户的需求量大且需求频次极高。

对于B端客户而言，大客户的特点是单笔订单量大，我们如果计算企业排名前10的大客户，就会发现它们的业绩贡献率可能达到50%~80%。

对于C端客户而言，大客户则是指极度痴迷某个品牌的重度用户，他们最大的特点是购买频次远远高于普通客户。例如，只要苹果公司推出新款手机，苹果粉丝会第一时间疯狂抢购；星巴克的重度客户对星巴克产品也是极度痴迷，每天至少要喝一杯；即便是摩托车这类复购率比较低的产品，哈雷的重度用户也会拥有数十辆……

大支付

和普通客户相比，大客户愿意支付更高的溢价。也许大客户占企业客户总数的比重不到20%，但大客户决定了企业利润的多寡，因为大客户愿意在产品上花更多的钱。由于大客户对产品的要求远超普通用户，因此他们更愿意参与到新产品的开发中，对新产品的消费动力也更强劲。

大复购

与普通客户相比，大客户会与企业建立一种更长期的深度合作关系，这是因为他们是复购率最高的一群客户。他们不仅会花大价钱购买产品，还会对产品投入感情，甚至会自愿为企业转介绍更多的大客户。

在企业的资源和时间有限的情况下，既然开发小客户和开发大客户花费的时间和精力差不多，那么企业不如将重心压在大客户上，因为大客户的投入产出比明显更大。对企业而言，大客户就是那个最省力的关键支点，是推动企业持续快速增长的引擎。

大客户开发管理不是一个普通的管理决策，而是一个方向性的经营决策。按照彼得·德鲁克（Peter Drucker）的说法，经营是选择对的事情做，而管理是把事情做对。企业增长越困难，企业家和管理者就越应该做困难而正确的事情，在大客户上发力，并想尽一切办法推动大客户的规模化增长。