从整体到细节：破解人才战略内涵的五大问题

关键词：天花板、忠诚度=情怀×制度、五个流、立足现在与放眼未来

前文中对企业的人才战略下了定义：企业管理者通过战略性的人才规划及前瞻性的管理，确保组织能力与工作流程能够在适当的地点、适当的时机可持续地提供适当的人才，以满足短期及长期的商业目标。从整体上看，这里面有一个重要的前置条件：企业决策层（即管理团队）是人才战略的天花板（图1-2）。

图1-2 企业决策层是人才战略的天花板

人才战略是否能够紧贴公司战略、是否有组织维度的精力投放，主要的制约因素在决策层。如果决策层在制定公司战略的时候仅仅依靠市场判断、完全不考虑人才因素，将会直接导致人才战略对公司战略的支撑不力。比如，看好一个市场，有财力支持（风投/银行）、有资源支持（研发优势），但在现有人才的数量（够不够）和质量（好不好）角度没有充分思考，那么对应的市场策略、产品线策略、竞品策略将很难开展成功，甚至会被拥有优势兵力的竞争对手在战场上“吊打”。如果我们把人力资源团队执行人才战略的专业性称为“蓝天之下”，那么“管理者承诺”就在“蓝天之上”。

要从细节上破解人才战略的内涵，有五大问题值得我们关注。

问题1.“组织能力与工作流程”

组织能力与工作流程，是人才战略中软硬结合的两大抓手，在能力和机制两个角度共同为人才战略护航。

通俗来说，组织能力就是支撑战略的软实力，是组织开展工作的能力。如果组织以高周转为导向，那么组织能力就必须突出“效率”与“速度”；如果组织以高品质为导向，那么组织能力就必须突出“研发”“质量”与“工匠精神”。2019年上半年，我在和一家航空公司交流的时候，他们写在培训室里的那段话让我印象深刻：我们是以追求客户满意度为导向的公司，我们的管理干部要做到——将复杂的问题简单化、简单的问题流程化、流程的问题客户化。这显然是一种以客户为导向的组织能力要求。

组织能力还涉及组织当中人的数量与质量问题。在大炼钢铁时代，我们曾提出“人多力量大”，但显然还有一点“打铁还需自身硬”，人才的质量才是决定组织能力强弱的关键，纯粹的数量堆砌或者是“只招不管”容易带来“人浮于事”或“乌合之众”。在群体组织中，人多并不必然得出“1+1＞2”的结果，德国科学家瑞格尔曼曾做过一个“拉绳实验”：参与测试者被分成四组，每组人数分别为一人、二人、三人和八人。瑞格尔曼要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏的测力器分别测量拉力。测量的结果有些出乎人们的意料：二人组的拉力只为单独拉绳时二人拉力总和的95%；三人组的拉力只为单独拉绳时三人拉力总和的85%；而八人组的拉力则降到单独拉绳时八人拉力总和的49%。人越多，需要协调的精力越大，这种内部协调所耗费的精力，经常被我们称为“内耗”。

从国家“人才强国”战略的主要含义来说：一是着眼加大人才资源的开发力度，全面提高人才的基本素质，将人口大国转变为人才强国，通过提高人才的竞争能力，增强国家的综合国力和国际竞争力。二是着眼创新体制机制，做到广纳贤才，为我所用，通过提高政策制度对人才的吸引力和凝聚力，增强国家的综合国力和国际竞争力。可见，首先就是关注人才的质量、开发高品质的人才，其次是引进高质量的人才、激励高品质的人才。人才的数量是基础，质量是决胜要素。

工作流程是组织中的硬性要素，它包含组织运营的一系列决策过程、协同机制。我们从商业运营的视角，可以将组织内的工作流程划分为“五个流”（表1-5）。

表1-5 组织工作流程的“五个流”

在人才战略中，激励、考核、薪酬、文化等管理制度都需要上述工作流程的支持，由上至下决策、相关部门推动执行，从机制层面保障人才战略的成功。举例来说，有的公司人流、资金流、物流、信息流都很通畅，但由于结构臃肿，导致商流很慢，很简单的事情要等待很多领导层层审批，这就带来“简单的问题复杂化”，会影响公司的执行效率；有的公司其他流程都很顺畅，但资金流出了问题，“一分钱难倒英雄汉”，战略也很难落地；还有的公司人流出了问题，导致项目落地了，没有合适的人来担纲运营或团队人手不足，造成“项目等人”的现象。凡此种种，都是流程对组织战略落地的影响。

问题2.“适当的地点、适当的时机”

我们做任何人才战略都必须密联业务战略，而业务战略是必须考虑地点和时机的。商场如战场，所谓“天时、地利、人和”指的就是这个道理。我们的业务要进入什么区域，是国内还是国外，是进入一线城市还是二、三线城市，抑或是四、五线城市？我们的产品策略是什么，是多元化产品还是单一产品，是高品质产品还是高性价比产品？时机上我们怎么选择，是现在进入市场还是明年，我们此刻是优先发展新的产品线还是采取对竞争对手的跟随策略？不同的地点、时机所需要的人才数量、能力是不一样的。

举几个人才战略当中的典型场景。同样的薪酬与职位，你能够在长沙招到一个人，但不一定能在深圳招到。你在繁华地段设立的公司不一定需要考虑交通成本，但在城市郊区设立的公司就很可能需要安排大巴接送员工。异地人才的招聘可能会带来津贴、探亲等成本，但如果你的公司要出去开疆拓土，那么这种成本又是必需的。如果你是初创型的公司，那么你需要的管理人员就是“泥腿子”型，不仅要“上得厅堂、下得厨房”，甚至还要“自带资源”；如果你是个很成熟的老牌企业，那么你需要的管理人员则是“善于授权”、擅长“标准化管理”及“强执行力”的。不同的地点、时机对人才的选、用、育、留都会带来影响，在对企业战略的地点、时机进行分析的基础上，采取合适的人才战略是非常有必要的。

问题3.“可持续地”

剧作家、评论家萧伯纳在谈到第二次世界大战对人类影响的时候曾经说过：“不是因为或者说不仅仅是因为这场战争给我们这些成年人带来了灾难、痛苦、不幸和麻烦，它最让我憎恨的是当一颗炸弹投下来的时候，那些幼小的圣灵过早地离开了这个世界，谁能说这里头没有一个牛顿，没有一个莎士比亚，没有一个爱因斯坦，也许他们之中也有一个托尔斯泰，一个萧伯纳。”战争除了对一个国家当下带来伤害之外，更长远的伤害来自大量生命的消亡，它斩断了一个国家面向未来的人才梯队，这是一个国家的希望。

人才战略当中的“可持续地”指的就是组织从多个渠道（来源），以人才梯队（不断档）的方式，内外结合地打造人才，使当下与未来的人才不断档。

招聘、培养、借用、保留等人才战略的关键策略，都是为了从内外部、长短期给组织可持续地提供人才，很多企业实施的人才梯队、干部培养、人才盘点、继任计划等人才项目，也是为了避免“人才荒”，确保人才供应链跟得上业务的速度。形象地说，人才是最应该先行的战略，一定要提前布局。对于公司实施任何战略来说，“资源”永远是战略投资的先决条件，而人才就是一种战略性资源。拿中国著名企业家柳传志先生的话来说，企业管理有三个关键词——搭班子、定战略、带队伍。为什么把搭班子放在最前面？如果没有志向统一的班子、没有关键人才，企业战略部署得再好，项目都“吃”不下来。

2018年我曾和福建一家服装制造企业交流，他们公司规模不大，人力资源部只有2个人，还都是刚毕业没多久的小姑娘，所以平时的主要精力就放在把工资发到位，做一些基础的人事工作上面。当我问他们老板公司的外部人才是怎么引进的时候，这位老板回答：我们在福建定点对标柒牌、才子男装这类头部企业，他们把人才招进来，我们正好缺这类人才的话，就加价20%—30%把他们挖走。

问及原因，他说：作为我们这类后端企业，业务规模、企业品牌都不如头部企业，那些企业有专业的招聘团队，可能要面试7—8个人才能招一个人进来；而如果通过猎头招人，可能也要花20%左右的猎头费用，我们直接加价20%—30%把人挖过来，既省了钱又省了时间，而且他们还帮我们“精挑细选”了人才，我们还能顺便通过这些人才学学他们的企业管理方式和文化，这个成本我觉得花得超值。

我接着问他，那如果人才不是为了钱怎么办？他说：那我们也可以给职位，如在那边是财务经理，到我们这里就给财务总监；那边是财务总监，到我们这里就给财务副总，总能想办法撬动他们的人才。我一打听才知道，这家公司有好几个“财务总监”。

像这家企业的做法，就是典型的“跟随型人才战略”——当一个企业的人才战略不够清晰的时候（不知道人从哪里来、人怎么培养等），那么前端企业、竞争对手就是最好的“跟随”对象，可以快速借助对方打造自己的人才梯队。但我们前面讲过：所有外购资源必须尽快转化为内部的组织能力，要小心“人走茶凉”。

问题4.“提供适当的人才”

只确保人才的数量是不够的，庞大而无序的作战单元会带来组织的“虚胖”。要确保人才的质量，就需要一套人才标准。对一个企业来说，岗位说明书（JD）、素质模型、胜任力都可以称为人才标准。华为、华润等企业在很多年前就开始做干部岗位胜任力的评估和建设，确保“人岗匹配”，这是一种很有前瞻性的建设思路。同样地，“情人眼里出西施”，不同发展阶段、不同类型的企业，对优秀人才的标准是不一样的，没有一种教科书式的理论可以随意回答我们自己企业的人才标准。本企业的人才标准一定是和我们的企业文化、管理团队的用人风格、未来的业务战略挑战相连接的。另一家企业的优秀人才，空降到本企业不一定合适，这就是人才标准与企业的“适配度”问题。关于这一点，感兴趣的读者可以在本书的“人才标准：为组织人才画像，规避组织评价的风险”一章中找到更多的答案。

我曾在微信朋友圈看到这么一则新闻，说是某企业想花100万元外招一位高管，其主要岗位职责就是将华为的全套人力资源管控体系复制到本企业，这是一个不可能完成的任务。除了100万元能不能招得到合适的专家级高管之外（事实上很困难），这里面还忽略了一个关键的问题，就是华为从1987年成立后不断累积的管理体系、企业文化，以及高管团队自身的管理风格能否通过复制在本企业落地。“独木难成林”，专业的不等于合适的，不去思考自身企业当前阶段合适的人才标准，而寄希望于空降兵的快速复制，无异于痴人说梦。

问题5.“短期与长期的商业目标”

满足“短期与长期的商业目标”，意味着我们需要“立足现在、放眼未来”地布局人才战略。在企业当下和未来的商业目标下，我们的人才数量与质量情况如何？我们的人才是否满足现有的编制需求，现时的人才是否合适？未来我们可能进入哪些新的领域，有哪些新的产品线，需要提前准备哪些人才，提升哪些人才的能力？同时，是否要通过防范性的制度设计，来杜绝人才的流失，留住关键岗位人才？

一句话，人才战略产生的问题，是过程性的，要求先投入，做防范性制度设计，解决的是未来的问题。从“立足现在、放眼未来”的视角来看待人才战略的两大工作方向——“人的数量与质量问题”，大家可以参考如表1-6所示的思考逻辑。

表1-6 立足现在、放眼未来地思考人才战略