以终为始：所有对人的管理，必须基于一种战略性思考

关键词：战略导向、“粮仓”、价值时效性、人力资源池

请大家思考一个问题：

你所在的公司有两个区域，一个是上海区域，另一个是乌鲁木齐区域。上海区域当年营收8000万元，乌鲁木齐区域当年营收600万元，哪个地区的总经理应得的薪酬高呢？

显而易见，笼统地认为上海区域营收高，因此上海区域总经理薪酬高，或乌鲁木齐城市物价低，因此乌鲁木齐区域总经理薪酬低等单一的观点，属于“管中窥豹”。这个问题我也问过不少管理人员，整理了很多人的观点，主要有如下五个角度：

1.从指标完成比例角度。假如上海区域年度指标为1亿元，完成8000万元；而乌鲁木齐区域年度指标为400万元，完成600万元，则乌鲁木齐区域总经理应得的薪酬高。

2.从净利润收益角度。假如上海区域营收8000万元，成本7800万元；而乌鲁木齐区域营收600万元，成本320万元，则乌鲁木齐区域总经理应得的薪酬高，因为他保持了健康的增长。

3.从任务完成难度角度。假如上海区域属于公司的强势区域，而乌鲁木齐区域属于新弱区域，那么从人、财、物的资源整合、任务目标的达成上看，乌鲁木齐区域面对的难度要大于上海区域，则乌鲁木齐区域总经理应得的薪酬高。

4.从平衡计分卡角度（财务、运营、客户、学习成长）综合判断。哪一区域综合得分高，则能证明其保持了高质量的增长，该区域的总经理管理水平更高，则对应薪酬就应该更多。

前四个角度其实都属于常态化分析，是一种以静态化的绩效考核为轴心的思考路径。值得我们注意的，是第五种思考角度。

5.从公司战略导向角度。若公司原有项目在上海区域，未来打算业务下沉，往二线以下城市走，那么类似于乌鲁木齐区域这样的项目就是公司未来的“粮仓”——如果成功则会提供源源不断的现金流，而若失败则会造成公司重大的战略调整和业务萎缩（若上海区域属于成熟的待退出区域则更为明显）。那么不管当下怎么样，都需要从薪酬、激励，甚至扶持角度重点关注乌鲁木齐区域。换句话来说，如果从战略的“立足现在、放眼未来”来看，乌鲁木齐区域总经理的薪酬并不是依据短期的乌鲁木齐区域营收而定的，他承载了更多的未来的战略意义。在乌鲁木齐区域初期营收低、遇到困难的时候，更需要给“拓荒牛”一定的保护机制。

从总体上说，“粮仓”型项目打造的思路，是“先种粮、再养粮、再收割”。让我们从一个农民打造粮仓的基本过程，来类比企业对应的业务动作（表1-3）。

表1-3 “粮仓”打造的基本过程

因此，在“粮仓”型项目打造的初期阶段，为了能够充分地抢占市场，营销成本、人工成本等必要的费用是很难省下来的。成本越高、利润越低，如果只考虑利润的话，那么显然乌鲁木齐区域总经理的薪酬就应该低；但如果考虑战略导向的话，乌鲁木齐区域总经理的薪酬不仅不会低，而且还会视其市场开拓的情况给予奖励，还需要新增一笔异地津贴。这就是对于“拓荒牛”必要的保障与激励，不然“拓荒牛”是很容易被“一刀切”的绩效考核“考死”的。

那么，“拓荒牛”是否要一直被“保护”下去呢？实际上，上面这个案例就是2017年我在上海交流过的一家大型央企的真实案例（数据本身做了缩减），该公司正打算从上海做全国化扩张，在明确战略导向的思考之下，为了助推未来二线以下城市“粮仓”型项目的打造，将公司现有项目切分为三类：

表1-4 战略导向下的组织考核思路（结合案例）

这样的设计方式，就能确保“拓荒牛”按照“粮仓”打造的基本过程，获得人才应有的考核与价值评判思路，使组织达到合理使用人、评价人的目的。

在对上面这个问题思考的基础上，我提出一个观点：

所有对人的管理，必须基于一种战略性思考。

让我们将上面的问题再延伸一下：假设公司一直在上海发展，未来打算战略扩张到乌鲁木齐等地。那么乌鲁木齐新公司的团队应该如何组建呢？我给大家三个选项：

➢选项1：全员进行乌鲁木齐本地化招聘，理由是熟悉当地市场、到位快、价格便宜；

➢选项2：将上海公司总经理（或管理团队成员）调任至乌鲁木齐，由其亲自组建团队；

➢选项3：在乌鲁木齐本地招聘一名总经理，由公司人力协助其组建团队。

在上述三个选项当中，风险最大的是选项1，尽管其有前述三大优势，但最大的劣势就是“战略末端失效”，很容易导致“总部说一套，一线做一套”的风险。新公司不应该100%都是新人，应该新老结合、“混编军团”式地操作，这样才能使文化、标准化等公司管控要求有效落地，避免产生“南辕北辙”的结果。

而选项2与选项3最大的差异就是“一把手”人选。要管理一个新团队，“一把手”最好“用熟不用生”，因为忠诚度和默契度是招聘不出来的，只能靠内部培养。当组织开疆拓土的时候，一定要派能力强、忠诚度高的将帅，所谓“养兵千日用兵一时”。忠诚度、默契度高的将帅一方面可以很好地复制组织的标准打法给新团队，另一方面由于文化是一把手工程，新团队的文化也很容易被塑造起来。汉武帝时期镇守边关的大将都是当时能力强、忠诚度高的人，这也印证了“是金子，到哪里都会发光”的用人原则（选项2）。

继续往下延伸：若上海公司总经理被调任至乌鲁木齐，那么新任上海公司总经理的人选从哪里来？

➢选项1：从上海区域猎聘竞争对手总经理一名，经验丰富，容易上手；

➢选项2：从上海公司几位副总当中提拔一名，优中选优；

➢选项3：从本集团周边兄弟公司（如无锡公司）调任总经理一名。

上述三个选项当中，风险最大的也是选项1。空降兵与组织的抗性，除了文化、标准化的差异之外，还涉及原有后备人员的机会被封堵之后带来的“报复性对立”，因此在组织内部缺人时，应该“先向内看，再向外看”。输血血型容易不匹配，造血则融合度更高。选项3中，新任上海公司总经理的人选即便是来自兄弟公司，依然属于“半空降”人员，融入新团队的压力依然存在，“摩擦系数”越大，新组织重整的内耗就越高。因此，在内部存在后备的情况下，应当先把机会留给内部的兄弟们（选项2）。

在上面这个案例及其延伸的问题里，我们从人员的差异化考核、团队建设、用人策略等角度，分析了人才战略的几个管理细节。“战略性思考”，是所有人才管理问题的起点。

从企业经营角度，有一点可以确定的是：要想获得强大的竞争力，就必须更加认真地培养、网罗优秀的人“财”。正如日本战国时期著名政治家、军事家武田信玄的名言“人是城、人是墙”——对于公司而言，最重要的是人“财”。

但对日本这个善于学习的民族来说，从2005年开始，却出现了一个非常严重的问题——技术人员不断向海外流失。原本隶属于日本企业的技术人员因为重组或猎头，大多转投韩国、中国等海外企业，带走了之前在日本公司累积的大量技术经验。韩国三星集团成为日本技术人员最大的转职去处，在三星集团飞跃的背后，有日本技术人员培育的高超技术做支撑。松下、NEC、东芝、日立，这些公司都是技术人员转职到韩国三星集团的“大户”。三星积极聘用日本技术人员，把日本公司培育的技术经验最大限度地转化成了自己的优势。

以下是三星申请的专利中，日本员工参与最多的部分：

1.在图像处理及通信技术领域，原三洋电机与富士通的员工最多；

2.在光盘相关技术领域，原松下与东芝的员工最多；

3.在有机EL（电致发光）相关技术领域，原NEC的员工独占鳌头；

4.在电池相关技术领域，原松下与日立的员工最多；

5.在半导体装置相关技术领域，原瑞萨电子的员工最多。

在与对手竞争激烈的最尖端的领域，三星的日本技术人员可以说表现出了极高的贡献度。但对于日本的技术人员，转职的下家是不是稳定的归宿呢？由于空降兵往往会受到文化、管理上严苛的挑战，加之技术人员身上的“价值时效性”特别明显，倘若得不到组织信赖，技术人员身上的技术一旦过时，也就沦为了“废品”。国内企业尚存在挑战，海外企业就更加严重。在跳槽去三星的485名日本技术人员中，有133人在一段时间内离开了三星，成为其他公司的专利发明人。这一比例高达27.4%，平均任职时间约为2年零6个月。

那么，已经离开三星的，究竟是哪些领域的技术人员呢？从这些人员在新公司申请专利的技术领域来看，半导体装置相关技术领域最多。从数据来看，三星在该领域的申请数量于2006年达到顶峰，之后不断减少，由此可以推测：三星受市场影响，对该领域做出了战略调整。另外，在三星大力发展的电池相关技术领域，也由于业务发展及其他竞争对手的挖猎，大量人才流失。

回到当初，日本技术人员为什么会流失呢？同样地，他们人才流失的背景在于原公司业绩恶化、战略调整，无法“养活”这些技术人员。要想克服这个问题，企业就必须从业务战略层面调整研发战略、事业战略、知识产权战略——但是，倘若把目光投向每一名技术人员，为追求更好的环境而跳槽很常见，就个人发展而言，这样的选择可以说是理所当然。

从一方面来说，人才的交流有利于社会技术的革新，但另一方面也会降低人才流出国的国家实力与企业竞争力。人才和商品一样，都具有自由流动的属性，任何一个国家、企业都很难直接阻止人才流失的现象。但我们至少可以从这个案例里得到如下经验：

1.不必舍近求远，竞争对手就是我们的人力资源池。当我们寻找人才的时候，其实人才就和我们在同一个跑道里；同样，我们也是竞争对手的人力资源池。

2.经验是依附于人体的，我们对人才的培养、实践有助于提升人才的经验，但人才的流失很容易带走本组织的经验。因此，既要培养人才，也要通过中长期的激励去“绑定”人才、留住人才［详见本书“组织激活：七大引擎与留人的奥秘（激励与保留）”一章］。

3.根据公司战略去搜寻外部人才是一种购买能力的行为，但一定要使外部资源转化为内部的能力。因此，优秀空降兵的加入，不光要发挥其工作能力，还需要激励他，让他尽快把经验复制给组织，避免“人走茶凉”。我们付给空降兵的薪酬，其中有一部分就是“学费”。

4.空降兵的忠诚度是培养难点，招聘无法招来忠诚度。因此，一方面要使空降兵软着陆，另一方面要注重人才的梯队培养，内外结合，两手都要硬。

5.业务战略与人才战略是协同共生的关系。如果企业实力不够、业务下滑，会对人才的吸引、培养、激励、保留等带来影响；反过来，如果组织能力很强，也会使本来并不出彩的业务战略脱颖而出。

总体来说：经济是基础，经济结构决定人才结构。因此，人才对于经济社会发展能起到支撑和保障作用，也能起到先导和引导作用。在当前的知识经济时代，这种作用更加明显。20世纪，美国加州理工学院引进航空技术大师冯·卡门作为学科带头人，从此跃升为世界一流大学。而如今，马云之于杭州，段先念之于西安，都是这样。一个人才催生一个行业的现象更是不胜枚举，这就是人才对战略的牵引作用。