数量与质量：人才编制的“动态失衡”及应对策略

关键词：动态失衡、产能不足与产能过剩、绩效对赌、此消彼长

让我们来思考一个问题：

某企业主营业务为手机制造与销售，3月预计手机出货量1000万台，8月预计手机出货量200万台。作为公司管理者，如何考虑工厂所需要的工人数量？

我们从底层逻辑分析一下：大部分企业通常按照业务量或管理者经验的方式来预估所需的员工数量，但这类预估往往发生在年初。这里面比较令人担忧的一件事就是，我们还将面对接下来12个月市场不确定的变动情况，而任何市场的变动情况都将使年初的这份预估显得不准。在VUCA时代，有的企业根本难以预料3个月之后的情况：如果3个月后突然市场上行、出现利好，则业务量陡然猛增，人会不够；而如果3个月后突然市场下行、出现利亏，则原本预计的人可能多了不少。很多创业企业，一下子扩张了一堆人手，结果项目突然失败、企业被收购或被列为“老赖”，则不仅不需要人手，还要涉及大面积的裁员。人才管理由于涉及“人员、业务、市场”三者的关联性关系，外部变量太多，仅在企业自身的范围内做一些“内部可控”的预测，只能作为一种推断性参考，很难做到像数学、物理那样精准。换句话说：这是个不确定的时代，预测仅仅是预测而已。

回到这个案例本身，由于这家公司的业务是按照月度随时变动的，月度出货量差异较大，如果我们按照3月“农忙时期”预估工人数量，那么8月“农闲时期”人员闲置的可能性就比较大；如果按照8月的预估，那么3月人员很可能就不够。无论怎么思考，都做不到精准。既然如此，我们建议按照“均值”或“谷底”来思考需要的人数，尽可能保守，再根据实际情况调节。比如，按照8月出货量预估工人的数量，那么3月用工峰值的时候，就可以借助劳务外包寻求支持，或者在工厂门口打广告招聘一些短期工，或者安排公司职能部门、后台管控部门派人过来支持。再如，某企业的营销中心，在产品去化指标高的月份，需要80个人，而日常营销中心编制只有30人，那么就可以在去化指标高的月份，找财务部、研发部各借10个人支持营销，同时找外部的营销代理公司借30个人，“农闲”的时候，再还给他们，灵活应对用工峰值时期的缺人现象。这里有三个考量：

➢养人是很贵的。人工成本除了狭义理解的工资之外，还有培训费用、办公成本、五险一金、交通餐饮，甚至办公硬件折旧等，每增加一个人就会带来“一揽子”费用。

➢请神容易送神难。随意裁员的行为，很容易带来劳动诉讼，而新劳动法目前以保护员工为主，企业方触碰“雷区”的概率是很高的。

➢市场变动太快。业务好了一下子请一堆人，业务差了一下子裁一堆人，只能给企业管理带来大量的不确定性和动荡性。比如，你刚培养好的人走了，而刚来的人又得熟悉企业情况，这些都是成本。

在过去的时代，由于市场竞争不激烈，企业可以建立大型的仓储来囤货，“供销两旺”的情况极为常见；但在目前这个充满变动的时代，“计划赶不上变化”的情况比比皆是，我们需要根据市场需求的变化快速调整生产与销售，如果动辄考虑大规模的存货，就会使企业陷入去化的困境——人才供应链的建设也是这样。

我用一句话来形容人员的编制预测工作，那就是：编制是不准的。结合上面的分析，我有两点建议：

➢建议1：每家企业都有用工的峰值与谷底，保守用工有助于保持人工成本优势；有的时候，我们缺的是“人工”而不是“人数”，可以通过灵活调节人工的方法来满足人数。

➢建议2：组织所需的人数，即便是在业务总量基础上根据人均销售、人均工作量等人工效能角度来进行的测算，也只是一种推测，而市场是灵活变动的，比预测更重要的是快速调节组织能力来适应市场。

同时，即便有企业找了一堆人力资源专家来做复杂的数据公式分析，希望精准地测算出需要的人数，我们还是得注意：企业的人员数量并不存在绝对意义上的平衡，即便人员总量上达到平衡，由于能力、资源的差异，也必然存在内部不同层级、不同部门、不同岗位、不同人员结构上的不平衡。

让我们再看一个问题：

A、B两个项目（分公司），体量、指标完全一致，编制数均为100人。A项目为强项目，能够较为轻松地完成指标；B项目为新弱项目，完成指标压力较大，向人力发出了增加编制的需求。总公司董事长不愿意再增加人工成本，提出了“一旦编制确定就不要随意调整”的说法。那么，在编制数被锁死的情况下，作为两家分公司的上级领导，如何使两个项目高效完成指标？

这个问题就涉及人员编制内部“结构性失衡”的问题，它的底层思考逻辑有两个：

第一，产能过剩与产能不足。在同样的业务指标之下，很明显A公司组织能力强大，导致“产能过剩”，而B公司业务能力贫弱，导致“产能不足”。

第二，数量与质量的动态变化。即便是不平衡，我们也不能简单就数量讨论数量，而是要综合考虑数量与质量的“此消彼长”问题。

首先，如何看待企业各业务单元的产能问题。假如你是一家航空公司的总经理，你某个时段的航班只卖出了100张票，但你的飞机可以提供300个座位，那么这就是一种明显的“产能过剩”，我们提供的产品或服务超过了市场的需求，带来了产能的浪费。这个时候，你就很有可能跟别的航空公司一起合作“联合共享代码航班”，提高上座率，避免产能的浪费。如果你是一家电影院的老板，下午2点到5点的上座率低，你的300个座位只卖出了50张票，投影仪打开的那一刻，你的250个座位就原地被“蒸发”掉了；而晚上8点到12点，很多场次都满座甚至座位数不够，影院又出现了“产能不足”。在这个情况下，影院就很有可能区别定价，将下午的票价调低而将晚上的票价调高，目的就是充分使用产能，避免“产能蒸发”。

其次，从数量与质量的动态变化上。我们单从两家分公司自身来看：B公司表面看是人员不足，实际上是由于新弱带来的能力不够。即便给B公司增加了人员，都不一定能确保指标完成，还会涉及新人的融入、团队稳定度等新问题——最本质的问题，是要提升B公司的组织能力。而对于A公司来说，表面看起来是人员过多，实际上是由于成熟度高或资源优势而带来的组织能力强大。那么，是否可以采取绩效对赌的方式，按照“能者多劳、多劳多得”的原则，提高A公司的指标，使得A公司的“剩余产能”被充分使用呢？当然，必要的激励措施还是需要的。上面的这段推演，就是数量与质量的动态变化：没有绝对的多与少，这是一种“此消彼长”的动态关系。

最后，让我们把A公司与B公司连在一起看，提出处理这种“结构性失衡”的一些联动式建议（表3-2）。

表3-2 案例中“结构性失衡”的处理方式

在上述建议当中，“人才交流”属于常态化手段，需要组织日常建立起交流机制，打破组织壁垒，这个只能由上到下来推动。而“联动考核”“强弱帮扶”究其本质，都属于“结对子”的手段，在实际操作的时候，可以将组织内部强弱项目“结对子”，既由强帮扶弱，又将两者考核指标联动，形成“风险共担、利益共享”的模式，这样更有助于两个团队之间的协同。“培养基地”则分别可以对新人、老人起效果：B公司的新人直接从A公司入职，待两个月再回到B公司，就有助于A公司强大的组织环境帮助B公司塑造新人；A、B两个公司员工之间“结对子”，可以推动学习与帮扶。

最后的“兼岗计划”，实际上是一家公司实际操作当中遇到过的一个难题和“意外”的解决方案。某公司在同一个城市准备开一家新的分公司，分公司总经理为外聘人员，结果人员到位一周前，被竞争对手“横插一杠”挖走了。公司董事长临时委派原有分公司（A）总经理兼任新公司（B）总经理，A公司总经理的管理幅度由一家变为两家。为了帮助他管好两家分公司，就安排了一个得力副总负责日常管理，同时向他汇报，这样既能避免他两头跑精力不够，又能防范风险。没想到过了半年多，这位副总随着实践及总经理的指导也成长起来了，公司正式委任他为B公司总经理，同时奖励和提升了A公司总经理。后来公司就把这个策略称为“项目总1+X”计划：在公司由1家分公司裂变为2家分公司的时候，先不急着招人，由A公司总经理兼任B公司总经理，同时内部孵化一个人才出来——这实际上是一种类似于“阿米巴”式的人才裂变。

总的来说，在VUCA时代，组织人员的预测工作往往是不准的，保守预估、灵活调整有助于企业应对市场压力，确保较低的人工成本，达到人才数量与质量的动态平衡；同时，在组织内部，人员的数量往往是一种结构性失衡，管理者需要通过管理手段做强组织能力，达到组织内能力的均衡，而不是一味增加编制。