第2章 明道：银行数字化转型中的战略问题剖析
2.1 银行数字化转型中的“3+1”类战略问题剖析
从设立第一天起，核心系统就是基于云计算架构的互联网银行，在众多投资机构眼中，比传统银行具有更高的成长性。同样都是在2015年左右获得牌照的微众银行与网商银行，5年来凭借差异化竞争策略—专注于普惠小微贷款、服务长尾客户—迅速成长起来。2015—2019年的数据显示，微众银行、网商银行盈利能力超出传统银行机构，对比传统银行，互联网银行成长与盈利兼具。微众银行和网商银行2016—2019年复合增长率（CAGR）分别高达134.6%和46.6%（见图2-1）。同时，科技、场景、流量优势帮助这一类新兴银行触达到更广泛的客户群，继而获得更广阔的成长空间。
图2-1 上市银行群体总资产及2016—2019年复合增长率（CAGR）
资料来源：Wind、中金公司研究部。
注：微众银行是由腾讯发起设立的中国首家互联网银行，而网商银行则是蚂蚁金服作为大股东发起设立的中国第一家核心系统基于云计算架构的商业银行。自2015成立到2019年的5年时间，微众银行和网商银行迅速发展成为总资产分别为2912亿元、1396亿元的银行机构，以上市银行为样本，资产规模排序已经超过部分城商行；从盈利能力来看，2019年微众银行、网商银行的ROE分别为28.15%、15.81%，分别高于上市银行16.1%、3.8%，2019年相比2016年ROE分别提高19.4%、8.1%，而同期上市银行ROE下降2%。2021年6月，《清华金融评论》对19家民营银行2020年年报数据的对比分析显示，微众银行、新网银行、网商银行2020年ROE分别为26.69%、15.16%、10.49%，在民营银行中排名第一、第二和第四。
对于传统银行而言，在数字化转型中很难“轻装上阵”。战略既定，怎么实施？由谁负责实施？前者是战略中道路选择问题。零壹智库在《中国银行业数字金融生态平台最新实践报告（2020）》中总结，银行平台布局雷同，“照搬模式”“拿来主义”盛行。自从“开放银行”概念提出后，众多银行均布局线上化、智能化生态圈。在平台功能场景中，各家的手机银行长得十分相近，并没有形成独特优势。零售银行转型仍然面临几大挑战，如图2-2所示。
图2-2 零售银行转型与构建“新生态”的4类挑战
资料来源：零壹智库《中国银行业数字金融生态平台最新实践报告（2020）》。
当然，数字化转型需要银行在软硬件和战略上进行全面改革，同时也需要花费较高数额的金融科技投入和大量的人力成本。2019年，上市银行的平均金融科技投入占营收的2.34%和归母净利润的7.04%（见表2-1）。
表2-1 2019年上市银行金融科技投入
资料来源：公司年报、中信建投。
高额的科技投入对银行的盈利能力也产生了一定的挑战，同时，持续的高额投入是否能使银行成功地进行数字化转型，进而转化出具有合格的投入产出比的金融产品，也值得银行在大规模进行数字化转型时不断思考、评估其商业合理性和可持续性。
国际银行在信息技术和人员投入上都非常大。麦肯锡调研（2018）显示，国际领先银行将税前利润的17%～20%投入金融科技，如摩根大通2018年技术投入占营业收入的10.5%。摩根大通技术人员约5万名，占总员工比率约20%；高盛技术人员占总员工比率达25%。
投资是一方面，前文提到的“战略由谁实施”这个问题更“隐形”也更重要，正如中国光大银行副行长杨兵兵在访谈中提到，转型最根本的问题是思维问题。比如，我们可以问大家一个问题，银行的一线员工是谁？网点的柜员、理财经理、大堂经理肯定是。远程银行的客户代表是不是？手机银行的运营人员是不是？数据中心的运维人员是不是？这些存在于每一位银行员工头脑中的“认知”其实正是战略实施的关键。
本书在与近30位银行数字化转型核心实操者的研讨中，发现如下“3+1”类战略问题是大家普遍关心且亟待解决的。
◆ 【战略】在数字化转型中如何塑造独特优势？
◆ 【组织】如何应对组织的挑战？
◆ 【竞争】联合还是对抗？
还有一类问题之所以单独列出来，是因为其包含以上3类且几乎是所有中小银行都关心的：
◆ 对于科技实力、资源禀赋相对匮乏的区域性银行，应该如何进行数字化转型？