引言

创新。对全球经济发展来说，创新是其生命之源；对全球几乎任何一位CEO（首席执行官）来说，创新是其首要的战略考虑。事实上，最近国际商业机器公司（IBM）针对1 500名CEO做了一项调查，调查结果显示，创造力在未来的“领导能力”中位居榜首。创新性想法能够革新产业、创造财富，其威力之大，有史可鉴。苹果公司的iPod播放器打败了索尼的随身听；星巴克凭借咖啡豆和氛围击溃了传统的咖啡店；全球性互联网电话公司Skype运用“免费”策略，赢了美国电话电报公司（AT&T）和英国电信；易趣（eBay）打败了分类广告；西南航空公司屈居美国航空和达美航空之下。在每个事例中，都可以看到创新型企业家运用富有创造力的想法，为领先行业的公司打造了有力的竞争优势，创造了巨额财富。当然，回顾过去，我们可以提出一个价值百万的问题：“他们是如何办到的？”然而，放眼未来，也许我们可以提出一个价值千万的问题：“我如何才能办到？”

《创新者的基因》不仅能解答这些根本问题，还会为你带来更多启示。本书的写作缘起于数年前，当时我们向“破坏性创新”大师兼本书合作者克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）提出了一个问题：“破坏性创新的模型从何而来？”在克里斯坦森所著的畅销书《创新者的窘境》和《创新者的解答》中，他阐述了对破坏性科技、商业模型和公司之特点的重要洞见。经过八年的协作研究，我们又写成了《创新者的基因》一书。在本书中，我们试图更全面地了解破坏型创新者，即破坏型创新者有何特点，他们创造的创新型公司又有何特点。我们做这一项目的主要目的是揭示创新的商业想法的起源，而在这些创新性想法中，有很多都具有破坏性。为此，我们访问了近百位革命性产品和服务的发明者，以及运用创新性商业想法改变行业面貌的公司创始人和CEO。其中包括易趣公司的皮埃尔·奥米迪亚（Pierre Omidyar）、亚马逊公司（Amazon）的杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）、RIM公司（Research in Motion）的迈克尔·拉扎里迪斯（Michael Lazaridis）和客户关系管理软件服务提供商Salesforce的马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）。附录A列出了所有我们采访过并在本书中引用其言论的创新者。本书引用的创新者言论几乎全部来自我们的访谈，其中也有几个例外：我们引用了苹果公司的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）、维珍公司（Virgin）的理查德·布兰森（Richard Branson）和星巴克的霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）的言论，这些言论来自他们的自传，或他们此前接受的有关创新的采访。

我们也研究了在已经成立的公司内激发创新的CEO们，比如宝洁公司（Proctor & Gamble）的阿兰·乔治·雷富礼（Alan George Lafley）、易趣的梅格·惠特曼（Meg Whitman）和贝恩公司（Bain & Company）的欧瑞特·嘉迪希（Orit Gadiesh）。这些CEO执掌的公司有的功成名就、家喻户晓，有的则籍籍无名，比如Media Mouth、“牛粪钟”（Cow-Pie Clocks），还有泰拉诺娃生物系统公司（Terra Nova BioSystems），但这些公司的价值主张都是惊人而独特的，而且都与在职领导者有关。例如，与竞争对手相比，这些公司的产品或服务都能提供新的或不同的特性、定价、便利性或可定制性。我们的目标与其说是调查这些公司的策略，不如说是深入探究这些创新者的思维方式。我们希望尽可能地了解这些创新者，并了解他们是何时、如何产生创新性想法，继而开发出新产品或新业务的。访谈时，我们会询问他们，在整个商业生涯中，其最有价值、最新奇的商业想法是什么，这些想法又是从何而来的。受访者道出的故事均引人深思，蕴含洞见，同时惊人地相似。

回顾访谈记录，我们发现了一致的行动模式，即在发现突破性想法时，创新型企业家和主管们有相似的行为。根据谈话内容，我们总结出五项基本的发现技能，正是这五项技能，构成了“创新者的基因”。套用一句苹果公司的口号，我们发现，创新者具备“非同凡想”的奇思妙想，他们都能把看似无关的想法联系起来，从而产生原创想法。（我们将这种认知技能称为“联系性思维”或者“联系”。）但是要想做到“非同凡想”，创新者们就必须有“非同凡人之所为”。他们都善于提问，总能持续不断地提出挑战现状的问题。此外，有人勤于观察世界，其深度常人难及；有人交友甚广，人际关系网遍布全球；有人重视实验，视其为创新活动的核心。提问、观察、交际、实验，这些行动一旦具备持续性，就会激发联系性思维，继而形成新业务、新产品、新服务和新程序。大多数人认为，创新力完全是一种认知技能，脱胎于大脑。但是我们的研究得出了一个关键性发现：形成创新性想法的能力不仅源于大脑的功能，也是行为的功能。这对所有人来说都是一个好消息，因为它意味着只要能改变自身的行为，就能提升创新影响力。

发掘出知名创新型企业家和主管的行动模式之后，我们将研究目标转向了全球范围内知名度略低但同样富有才干的创新者。根据之前的访谈，我们设计了一项调查，该调查涉及创新领导者的各项发现技能，包括联系、提问、观察、交际和实验。到目前为止，已经有超过75个国家的500多名创新者和5 000多名主管向我们提交了关于这些发现技能的360度全方位数据（如需获得更多有关个人和公司测试的信息，请访问我们的网站http://www.InnovatorsDNA.com）。我们发现，无论知名与否，这些领导者都有着同样的行动模式。和一般的主管比起来，创新者更乐于提问、观察、交际和实验。这些研究结论之后被发表在《战略创业期刊》（Strategic Entrepreneurship Journal）上，该杂志是专注研究企业家的顶级学术期刊（如需了解研究细节，请参阅附录B）。我们还将结论收录在《创新者的基因》一文中，该文获得了2009年《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）“麦肯锡奖”（McKinsey Award）第二名。

之后，我们开始研究创新组织和团队的基因蕴含的教益。我们最初的研究方式是研究《商业周刊》（Business Week）的创新公司年度排名。该排名是由主管们投票产生的，上榜的公司都因创新而闻名。扫一眼2005—2009年《商业周刊》的排名，我们看到苹果公司名列榜首，而谷歌位居第二。若凭直觉断定，这个排名应当是合理的；但是我们认为《商业周刊》的排名方法是由主管们来投票认定公司是否在创新方面有所投入，这一排名在很大程度上是基于各公司过去的表现，拼的是人气。实际上，以今日的标准来看，通用汽车、索尼、丰田和宝马还能算是最有创新力的公司吗？它们之所以上榜，是否只是因为其过去的辉煌呢？

为了回答这些问题，我们根据各公司现有的创新力（以及对它们未来创新的预期）排出了我们自己的“创新公司榜单”。我们是怎么操作的呢？我们认为，最好的排名方法是参考投资者的想法。投资者是用金钱投票的，他们的投资选择体现了他们认为哪家公司最有可能在未来有所创新，包括新产品、新服务或新市场。我们和HOLT公司［HOLT是瑞士信贷波士顿银行（Credit Suisse Boston）的分支机构，之前为《创新者的解答》一书做过类似的分析］合作，采用的方法是计算一家公司有多少百分比的市值源自现有的业务（产品、服务、市场）。若一家公司的市值高于现有业务产生的现金流，那么这家公司就具有增长和创新溢价（在我们的研究中简称其为“创新溢价”）。创新溢价指的是一家公司的市值中，并非源自现有市场中现有产品或服务的那部分价值。市场之所以会给这些公司溢价，是因为投资者预计它们会开发出新产品或开拓新市场，并且能够借这些新产品和新市场收获高额利润（本书第七章将详细讲解如何计算溢价）。这一溢价是所有主管和公司梦寐以求的。

在本书第七章，我们按创新溢价高低排出了最具创新力的公司榜单。意料之中的是，在排名前25位的公司中，有些也上了《商业周刊》的榜单，比如苹果公司、谷歌、亚马逊和宝洁公司。这些公司在过去五年内平均创新溢价高达35%。但是我们也发现，如Salesforce（软件）、直觉外科手术公司（Intuitive Surgical，医疗设备）、印度斯坦利华公司（Hindustan Lever，家用产品）、阿尔斯通公司（Alstom，电气设备）和孟山都公司（Monsanto，化工）也有相似程度的创新溢价。在详细研究这些公司之后，我们发现它们也不乏创新精神。在我们研究了上述自主排出的榜单，并研究了《商业周刊》的创新公司榜单之后，发现了以下几个模式。

我们留意到，与一般的公司相比，这些公司的领导人和创始人更有可能具有创新精神。这些创新领导人的五项发现技能的得分都异乎寻常的高，而正是这五项发现技能组成了创新者的基因（他们的平均发现技能得分在88%，这意味着他们在我们的发现技能测试中的得分高于88%的参与者）。创新型公司几乎无一例外地由创新型领导人掌舵。这句话值得重复一次：创新型公司几乎无一例外地由创新型领导人掌舵。重点是，一家公司若是想要创新，就必须确保高管团队具有创新技能。我们发现，创新型的创始人常常会将自己的行为融入公司。例如，杰夫·贝佐斯很擅长实验，因此他在亚马逊公司建立了许多系统化程序，用以推动他人开展实验。无独有偶，直觉公司（Intuit）的斯科特·库克（Scott Cook）善于观察，因此他鼓励公司内部员工多观察。我们还发现，创新型组织的基因反映的就是创新型个人的基因，这一发现可谓意料之中。换言之，创新型个人系统性地勤于提问、观察、交际和实验，这些行为能够激发新的想法。同样，创新型组织会系统性地开发程序，鼓励员工提问、观察、交际和实验。本书将用专门章节讲述如何在你的组织和团队中植入创新者的基因，以及如何积极地鼓励和支持他人的创新行为。