第5章 知人善任，“榨干”才能

要“榨干”下属们的全部才能，让他们最大限度地为你创造财富，领导必须懂得知人善任。可以说，没有无用的下属，只有无能的上司。木匠手中无烂木，把你手中的木材都用好。

上司应该少做事

正如约翰·洛克菲勒说：“假如与人相处的能力是可以用钱买的话，我情愿付出比全世界最贵的东西更高的价格，去获得这种能力。”

高昂的士气是生产的激素，因此一位好的领导应知道怎么跟下属们相处，怎样对待他们，从而激发他们自尊、自重的心理，提高他们的工作士气，只有员工们努力地去工作，你才能少做事，却能拥有更大的收益。

一个领导要怎么做才能培养下属的“自我重要性”呢？

第一，仔细倾听他们讲话，让他们知道你尊重他们的想法，也让他们讲出心中的意见，你也可以趁机向人学习。举一个很简单的例子，一位上司向下属们这样说：“你们提出的建议，我考虑过，简直不能和我的比，你们只需好好做本职工作。”可以想象下属们的自尊心受到何等大的打击，士气也随之低落，从而影响到工作的效率，反而使上司得去做更多的事。

第二，鼓励下属去主动工作，并对下属的工作积极性和主动性给予表扬，对工作的成绩给予奖励，如果出现了问题，应对之进行帮助和教育，使其能从失败中学到应有的东西，个人能力和素质得到进一步的提高，并给予期望。

上司少做事，不是为了偷懒，而是为了给下属们更多的表现机会，上司最大的危机，也就是下属最大的危机，就是：对于一些上司自己本不应该做，而实际上又正在做的工作，舍不得交割给下属去做，不论因为什么原因，这都是不明智的，是一个成功上司的大忌。

交出去之后“放不放心”是上司经常自问的，把工作交出去之后，十分担心下属不能像自己一样尽心尽责地把工作做好或没有足够的能力把工作做好，认为下属这里不如自己做得完备，那里不如自己考虑得周全。

如果你对员工的能力产生怀疑，认为他不能承担那么大的责任，那么就应该找一项你能放心去让他干的、和他的能力相适应的工作。如果确实找不到，那就干脆把他炒了，而你手上的这项工作，你公司如果找不到人来干，你就应该招聘一个你认为合适的人来干，不然你公司就是不完善的，发展前途是暗淡的。

下属们最忌讳上司把工作交给他之后，又常常通过各方面施加自己的影响，添加自己的意见。这样做虽然间接地满足了上司“我是公司里最强的，除了我之外没有人能干好这项工作”的虚荣心，却使下属不能完美地发挥自己的能力，从而使他们认为做不好这项工作也是注定的，下属不能发挥自己的能力，这是一个下属的悲哀，更是一个上司的悲哀。

下属们的能力本身就是在不断的工作实际中锻炼出来的，经验也是在不断的工作实际中增长的，潜能也是在不断的工作实际中发现的，没有人天生会做事，上司的一个重要责任就是培养人，教下属干某事，并渐渐把事干好。培养人才的土壤就在你公司，而上司就是那辛勤的园丁。

上司的地位和身份决定了上司首先要做的是知人，把下属能出色完成的事尽可能地分配给下属们去做；如不能圆满完成时，考虑的不是去包办代替，而是教他们怎么做，多给予下属们一些鼓励，他们才会更起劲地工作。

举一个反例：有人举办了一次年度表彰晚会，会上有几个穿蓝马夹的下属，这种衣服穿在他们身上明显地不合适，也与整个会场的气氛不相衬。整个晚会不见一个公司的领导人出来致辞表扬优秀下属，晚会以一顿晚宴结束，穿着蓝马夹的下属很尴尬地离开了会场，最后大家才知道他们就是今年的优秀下属，而他们的奖品就是令人生厌的蓝马甲，也许对他们来说这不是表彰会，而是出丑会，因为整个晚会他们像小丑。我相信以后很少会有下属去争当这样的优秀员工，也不会有积极性去工作。

作为一个领导，你应该知道任何人都不例外，都需要通过赞美来建立自信。不过，赞美必须发自于内心的真诚，如果你愿意，你总是可以找出无数的机会，给予下属们发自内心的赞美。所以，就这样做吧！赞美如果被秘密藏在心中，是不会有繁衍的机会的，那你就失去了一股茁壮成长的力量来帮助你成就你的事业。

众人划桨开大船

作为领导，应该使自己手下的员工团结一致，左右亲和，这样不仅有益于员工身体健康，更便于工作积极性的发挥，产生高昂士气。否则，上下异心，左右矛盾，内耗增大，组织士气低落，员工的积极性无法发挥。

要实现上下同欲，从根本上讲，就是上下的利益必须一致，没有共同的利益，仅仅依靠空洞的说教，充其量只能是貌合神离。尊重全体员工的负责精神和创造精神，是团结一心的重要方面。在西方国家，有的资本家很注意把他们和工人们的对立关系说成是“伙伴关系”，比如开展“全员经营”、“质量检查小组”活动，让所有的工人都参加管理，工人有权标定自己的产品等级，有权把不合格的部件扔掉，甚至有权在流水线上决定停车。

而在国内，“和为贵”的管理经验倒被许多管理者所忽视。如有一位曾风云一时的企业家，他把自己的办公室搬进一个精心修建的密室中，员工要见他必须经过四道门。第二道门装有窥视孔，第三道门是一面大镜子。他还宣布：“副厂长及其他人找我，要经过厂办公室安排才能接见。”他不参加厂长会议，厂内工作由副厂长写出书面报告，呈送给他批示，他外出的必备条件是舒适的头等舱、软席包厢、高级宾馆的套房、进口小轿车、丰盛的宴席。这些做法使他隔断与员工的联系，在离心离德、人心涣散的情况下，这家“明星企业”开始负债累累。

可见，搞企业需要有上下一心、荣辱与共、同心同德的精神。

西方发达国家的企业研究者为了使员工与管理者同心同德，总结正反两方面的经验，提出如下一些建议：善待你的下属，让他们懂得你是为他们着想；多参与他们的活动，了解他们的苦衷；给下属创造良好的工作环境，让他们知道你处处体贴他们；认同下属的表现，要向下属表示赞赏，不仅要口头肯定，还要适当加薪、让他们知道你随时肯定他们的贡献；容忍每个人的个性和风格，使他们作为一个活生生的人存在，不要把他们管理成只会说话的机器。

在现代企业中，简单的命令主义和惩罚措施是难以奏效的，因为命令仅可以指示人去做某事，而不能唤起人的积极性；惩罚可以阻止人们的某些行为，却无法激励出人的干劲。只有上司与员工同心同德、荣辱与共，才能唤起他们发自内心的工作热情。

木匠手中无烂木

众所周知，杂技团里的猴子为了获得吃的，通常都是非常听话地表演各种绝活儿，以赢得阵阵掌声，而且观众越多它表演得越起劲。其实，人也是一样，除了特别自卑的人，几乎每个人都喜欢在众人面前表现自己的长处和最拿手的绝活儿。因为每个人都有优越感，只不过程度不同罢了。作为上司，应充分发挥下属的长处，避其所短，用其所长。这样做，不仅仅是出于工作需要，同时也是给下属一种满足感，让他知道你知人善任，从而竭力回报你的知遇之恩。

“人尽其才，物尽其用”，木匠手中无烂木。在某种意义上说，会用人的人可以使任何人都派上用场，“智者不用其短，而用愚人之所长也”。

南宋兵马大元帅张浚有一次游后花园时看见一个老兵在太阳下睡懒觉，就把他踢醒，喝问道：“你为什么这么喜欢睡懒觉？”老兵没好气地说：“不是我喜欢睡懒觉，是没事可做，不睡觉干什么？”张浚问他：“你都会做什么事？”老兵毫不谦虚地说：“什么事都会做，不过经商更在行。”张浚问他经商需用多少钱。老兵回答说：“大帅，你是懂得无本难求利、大本求大利这个道理的。如果经商是为了你个人一家吃喝花销，几百两银子就足够了。如果是为了军饷，钱越多越好。”张浚听了老兵的话感到言之有理，就起用老兵专门做生意，为筹备军饷立了大功。

汉高祖刘邦平定天下以后，大宴群臣，问在场的文武百官说：“项羽是位有勇气、有胆略、英勇善战的将军，这些我都自叹不如。而我却能打败项羽，平定天下，各位知道这是为什么吗？”高起和王陵回答：“陛下每攻下一座城池或取得一块土地时，都会和全体下属共享。然而项羽却嫉妒立下军功的将领，憎恨智者，打胜仗也不分封奖赏，得到土地也不肯赐给下属。”刘邦却说：“运筹帷幄，决胜于千里之外，我不如张良；镇国家、安百姓，萧何都有万全的计策，我也不及萧何；统率百万大军，百战百胜，是韩信的专长，我不如也。这三位都是当世英杰，皆能为我所用，这才是我能得天下的原因。至于项羽，连唯一的贤臣范增都不能用，焉能不败？”

刘邦所言的确有理，一个人在社会上扬威成名，很需要外力相助。也许有很多人愿意帮助你，关键在于你要尽人之才，毕人之功，只有这样才能得到他人的真诚拥戴。

知人善任，这是上司获得事业成功并赢得下属信赖的重要手段。作为上司，一方面要选贤任能，同时要适时淘汰平庸之辈。在这方面，一代枭雄张作霖可谓棋高一着。

张作霖成为“东北王”以后，下属都跟着升了官，只有他的秘书长被撤了职，手下人都觉得奇怪，不明白是怎么回事。

张作霖解释说：“一个人做了八年的秘书长，竟然没有给我提过一条意见或建议，难道八年之中，我就没有做错一件事吗？只是奉承我，这样的秘书长又有何益？”

严格地说，下属都是供上司驱使的马。上司需要的都是有能力的帮手，而不是十足的蠢材。“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”即使是一匹千里马，如果由于笨拙的驭者骑乘，可能连普通马也赶不上。因此，要想利用好下属，上司一定要当一名好骑手。

十个下属十个样

使用下属，首先就是要去了解他的特点。十个下属十个样，有的工作起来利落迅速；有的则谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的人却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。

对于只求速度、做事马虎的下属，做领导的若要求他事事精确，毫无差错，几乎是不可能的。对于这种做事态度的下属，能要求他既迅速又正确吗？可是，许多领导明知这个事实，却仍性情急躁地要求他们达到不可能有的工作效率。

各公司的人事考核表上，都印上很多有关处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分者才称得上是一位优秀的管理人员。于是，有许多的领导就死守着这些评估项目，作为人事考核的依据。世上真有万能的管理者吗？其实所谓一切满分者，不过是上司高估了他，给予他的过高评价。

假如要让工作的正确度更高，那么必须花费许多时间增加磋商的次数，而不得不放弃速度的要求。有些下属力求快速而省去许多磋商，没有发生枝节，只是纯属侥幸，或是因为他有丰富的经验和高超的技能。有些上司领导往往不加考虑，仅依据一张人事考核表，就凭着自己的主观意识而对下属妄下断言。

简言之，在人事考核表上观察一个人的工作情形，合计各项评估的分数，这是没有多大意义的。领导应该实际观察，给予下属适当的工作，再从他的工作过程中观察他的处世态度、速度、准确性、成果，如此才可以真正测出下属的潜能。也唯有如此，领导者才能灵活、成功地运用他的下属，促使业务蒸蒸日上。

对下属有了明确的认识之后，才能妥善地分配工作。一件需要迅速处理的工作，可以交给动作快速的下属，然后再由那些做事谨慎的下属加以审核；相反的，若有充裕的工作时间，就可以给谨慎型的下属去做，以求尽善尽美。万一下属都属于快速型的，那么就要尽可能选出办事较谨慎的，将他们训练成谨慎型的下属。只要肯花时间，必然可以做得到。

什么人都可以用

领导要面对各种各样的人，如何与这些人相处，而且能相互取长补短，更好地发挥他们的长处，是智慧领导者必备的领导艺术之一。以下是对待一些性格有缺陷的人的一些办法，你应该学学：

（1）刻薄易怒的人

古希腊哲学家亚里士多德说：“谁都会发脾气，但要针对合适的人，掌握合适的分寸，在合适的时候，本着合适的目的，使用合适的方式，但不是人人都能办到的，那是不容易的。”如今，在公司里，在家中，在公共场所，发怒的人比比皆是。发怒意味着恐吓，强迫别人屈服、让步、听说、认输和俯首帖耳，使其他人的感情降到次要地位，这是一种不健康、不文明的行为。发怒可以像突然爆发的火山，也可以如缓慢上涨的潮水，无论采取何种形式，发怒的用意总是威胁和恐吓，对付它的秘诀就是不要害怕。请看一个例子。

玛格丽特是一位衣着保守、年约45岁的中年妇女，她在一家银行当数据输入的主管，工作一向给她带来满足和某种成就感。后来她得到了提升。刻薄尖酸的上司终于找到了一次机会，对玛格丽特大发雷霆。面对尖酸的上司，玛格丽特首先做了一次深呼吸，保持镇定的情绪。她是这样做的：上司发脾气时双臂挥舞声嘶力竭，她却双手下垂不动声色；上司紧绷着的脸流露出嘲弄的神色，她却坦然自若，显示出大将风度；上司挥舞拳头时，她却稳如泰山；上司声嘶力竭谩骂不绝时，她却心平气和。无奈的上司终于悄悄地离开。

如果生气是工作上某种原因造成的或具体情况造成的，并不直接牵涉到你，这时可以找一个借口暂时回避。“你也许是对的……我不怪你……”，这些诸如此类的话是有益的。气头上的人需要有一个同盟军，你就可以扮演这样的角色，以使对方慢慢平静下来，但事后必须严肃地指出他的不对之处，告诫他以后不可再如此随心所欲。

（2）猜忌多疑的人

遇事留神、猜忌多疑的人认为，随时都会被人攻击、伤害他。为了保护自己，他们的思想总是高度警惕，惶惶不可终日，心里老嘀咕这嘀咕那。在他们的心目中，别人都是两面派和告密者。当然，为了保护公司的或个人的利益不受侵犯，在人与人的交往中，存有一点戒心是必要的，但是不信任别人，尤其是自己的同事，那就有害了。研究表明，疑心重、不信任和爱挑刺的人，即使不吸烟不喝酒，他们的寿命也没有同龄正常人长。医生认为疑心病重的人，心脏病发病率明显高于正常的人，心理学家说猜忌是不健康的表现。

领导在管理工作中，一定要掌握猜忌的人的这些特征：他们永远不会感到满意，无任何理由地警惕别人；分析问题多从坏的方面去考虑；往往是弱者。经理对待这样的人不要急于表白自己，要提供可靠的信息和有力的证据，这样会无形之中提高你的威信，消除他的疑心。

（3）悲观失望的人

悲观主义者的一些言行举动，有时会令人可笑，有时会令人可悲。悲观失望的人也许会占用你宝贵的时间，耗费你的精力，模糊你重要的判断，但要记住，悲观主义者尽管千方百计地搜寻事物的阴暗面，他们一般并无恶意，他们只是懦弱，值得同情。那种认为他们是自作自受的观点是不对的。

对待悲观失望的人，不可轻视他们的人生观对你的神经的麻痹，松懈你的警惕。一个集体内，如果某一个人有悲观的情绪，就可能阻碍整个集体的前进。必须注意两种结果：一是这个集体的整体成绩是否欠佳；二是你本人的热情和干劲是否降低。

对待悲观主义者除了思想帮助外，给他一个合适的工作岗位也是应该的。如将他放在流水线的末尾，在这种地方，悲观主义者可以成为良好的监督者，即使不出现问题，他也会鸡蛋里挑骨头，要是确实存在差错，他也会比别人更能把差错找出来。

（4）愤世嫉俗的人

这些人对一切都存在疑问，他们对人的本性和动机都不信任。怀疑、悲观、自私，都是其表现。不可轻视他们的作用。他们的态度与其他一些消极行为一样，也具有传染性，在公司里悄悄地蔓延，就会逐渐毁掉人们的热情、信任和忠诚，影响人们的士气，磨去人们竞争进取的锋芒。

如何对待愤世嫉俗的人呢？这里介绍一种夸张消极法。你可以这样做：故意模仿愤世嫉俗者的言辞和举止，甚至有过之而无不及，不过在说话时尽量显示出大智若愚的样子。这样做就可以消除他们对公司的消极传染性影响。

（5）争强好胜的人

这类人有其积极的一面，那就是不甘人后，但也有消极的一面，那就是易于走极端，给公司带来消极影响妨碍他人有效的工作。

对待他们，不可以同样的咄咄逼人的态度，或以其人之道还治其人之身的方法，而应该一方面从正面引导他们，发挥其积极的一面，促进企业人力资源的有效利用。另一方面找准机会，指出其消极影响，克服自身缺陷。

“车”、“马”、“炮”各得其所

象棋的智慧多不可言，单是思考“车”、“马”、“炮”三者就很丰富有趣。象棋以“将/帅”为核心，“车”、“马”、“炮”仿佛组织的中坚干部，各具特色，各有功用。他们不像“卒”，兵卒人数多，默默无闻，行动处处受限，但死一两个不严重，近似“死不足惜”。“士”与“象/相”毫无攻击力，属于防御型的角色，虽靠近权力核心，最大的功能却是“挡子弹”，随时要牺牲自己，成全将帅。“车”、“马”、“炮”显然是“攻击性”的角色，比赛要胜利主要靠他们。

但是“车”、“马”、“炮”再怎么神勇，还只是“将/帅”手中的“棋子”，必须执行“将/帅”的意志。如果不被重用，“车”、“马”、“炮”就像废子，完全没有用。也许到下完棋，动都没动过。

领导的最大挑战之一是挑适合当“车”的人去做“车”，适合当“马”的人去做“马”，适合当炮的人去做“炮”……并在适当时机发动进攻，让“车”横冲直撞，让“炮”隔山打牛……

下列几种类型的人都很常见，该如何配合其个性专长来适当安排？如果你要提拔其中一位来做其他人的上司，该如何抉择？

某甲是专业人才，有很高的专业水准，在他的领域里备受肯定。某乙是行政老手，做事经验丰富，又沉稳又有耐心，对组织中的沟通协调等事务十分熟悉。某丙能言善道，热心待人，内外都打点得不错，人际公关工夫很好。某丁是小派系的意见领袖，善于拉拢一群人，会采用软硬兼施的手段达到预期的目标。

你是领导者，如果选甲，优点是增强公司的专业水准，组织的声誉会提高不少。选乙，优点是他可四平八稳地让大小事情运作顺利，组织可减少人际摩擦。选丙，能增加组织的知名度，对外争取资源更为便利。选丁，可安抚一群人，避免丁和其他派系成员联手捣乱。

当然，选择每一个人也都各有缺点。如果你是悲观主义者，难免会比较留意该缺点对组织产生的伤害程度。站在领导策略的角度看，不妨乐观又实际些，首先分析组织的情况和需要，一切应以组织的生存发展为最优先考虑。其次是多数成员的接纳程序，毕竟“民意”是关键。再次是与组织中最重要的计划方案相融的程度，谁最有助达成该计划的目标，谁优先升迁。最后，也常是多数领导者放在第一位的思考因素是“与你配合的程度”及“对你的忠诚度”。

何时动“车”，何时用“马”，看你的智慧，但是，一切为组织，“计利首计天下利”，领导的智慧之所在，是能放手支持“车”、“马”、“炮”各自发挥才能。

不让下属戴着镣铐跳舞

领导要管理下属，但也不能对下属管得过死，如果领导过于严厉和苛责，那下属就会畏首畏尾，组织行为就会趋于僵化。

有时候，上司适当地创造出一些空间供下属发挥自己的能力，反倒能有益于提高组织的工作效率。

这就像在驾校中一样：驾驶教练相当吃力，初学者要开车过桥，好像喝醉了酒一样，让旁观者心惊肉跳，可是他本人却一点也不了解其危险性，所以很难处理。

另外，如果是自己在驾车，即使自己的水平多么的不济，遇到危险的时候，还是可以立刻处理的，但是一旦教别人驾驶时，由于驾驶的人不是自己，因此就一直提醒学生要注意某些细节，以免真的发生危险时猝不及防人仰马翻。

可是对于学生来说，自己原本要做的事，老师还要喋喋不休，难免心生厌烦，甚至产生反抗心理。

“我现在正要这么做呀，还唠叨什么？眼见得要冲出路基了我还会不知道踩一下刹车吗？……”

驾训班的教练虽然相当了解学生技术不佳，却要经常忍住不对学生唠叨，但是如果不叮嘱他们几句，又怕真的会发生危险，再也没有比这种工作更难的了。

许多驾训班的教练很少说好听的话，就是因为有这种精神状况所致。

实际上如果改变这种教育方针，让学员尽可能随便地驾驶，不要求他们开得多么高超，反倒容易教会。

因为这样一来，学员们就不会那么在意开得好不好。而且意外的是他们的驾驶技术也不是原本想象的那么危险。学员们驾驶起来也不再畏畏缩缩了，而且手脑并用，真正做到了操作自如。

许多驾训班的教练认为学员的操作方式太慢，那是因为他们总是从自己的立场（熟手的立场）来间接操作（通过学员的头脑与手册）的缘故。而且学员们也时刻记挂着要以我们所记述的方式来操作。

另外，教练若在“不要造成事故”的条件上起步，对学员的迟钝反而更加无法忍受，结果更使学员变得迟疑不决。

如果将这种警告的方式降低到一定的程序，学员的运动神经反而能自由伸展，那么就能更快地进入状态。

领导对下属也是一样。领导在业务方面已经十分熟练，但下属可能尚处于学习阶段，所以领导千万不要期待下属做得跟自己一样的完美。更不能因为下属的不熟练就束缚他们的手脚。

“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。”在对待下属的问题上，领导就要学习这种气概！

初生牛犊可大用

有不少公司都很重视员工的资历，希望员工有较高的学历、丰富的工作经验。当然，有一定资历的人对企业有很大的作用，一般而言，资历高的人总伴随着相应的能力。然而，资历并不直接代表能力，也有很多资历不高的却能力出众的年轻人。有时，高资历反而成为人才发挥自己才能的一大障碍，因为这些人自以为是。因此，企业选用人才时应该以资历为参考，以能力为依据，尽量把有能力的人用上场去。

美国钢铁公司是美国钢铁工业的老大，可是很早就百病丛生，只是由于市场供不应求，才得以继续生存，到1982年，公司陷入困境，弊病充分暴露出来了。原来，美国钢铁公司选用人才时过分注重资历。各分厂的监督人员一般要在55岁以上，资深主管要在60岁以上。即使是最精通业务的人员，也必须在某个岗位上工作5年以上才能出任小厂的厂长。若想在这家公司出人头地，难于上青天。年长的主管制订出一套陈规旧章，不思变革，阻碍年轻有为者升迁，给公司的发展造成了很大的障碍。在美国钢铁公司的年轻管理者只是耐着性子，止步不前。更有甚者，公司的生产主管，狂妄自大，唯我独尊，一副老子天下第一的神气，完全由他们对公司的经营作决定，推销人员无权过问。这些生产主管不关心产品品质的提高，把“顾客至上”的信条抛弃不用，他们受到各方的批评。同时，改革计划在军事化管理制度的影响下难以执行，资深主管不愿接受批评，其他主管人员不愿承担责任，毫无企业家精神，如要增设小炼炉，他们也不愿做主，都要请示上司。正是在这一系列问题的影响下，公司最终陷入了困境。

在1979年上台的大卫·罗德里克董事长，一开始便注意到这些问题。当公司在1982年陷入困境，每卖出一吨钢亏损154美元的情况下，他决心进行变革。于是他请来了格雷厄姆。

格雷厄姆是个经营奇才，在美国钢铁业界很有名气。他善于以各种新鲜的经营方式克服企业的大危机。针对美国钢铁公司的弊病，他决定使用其绝活，一方面裁员，一方面提拔年轻有为者。格雷厄姆裁减了大批自以为是、倚老卖老、狂妄自大，却一事无成的资深主管，从而消除了推行改革的障碍。通过提拔年轻人才，使员工具备了敢于负责的优良品质。在裁员的过程中，格雷厄姆废除了四至六层的管理阶层，使组织机构大为精简。累赘重叠的组织机构消失了。1985年，他将中央研究机构的人员从500名减至330名。另外，格雷厄姆又将负责广告的人员从30人减至5人，并解散了外销拓展部门和经济预测小组。因为格雷厄姆认为广告对增加钢铁销量没有太大的作用，后两个公司也没有实际的意义再存在下去。

格雷厄姆的改革清除了美国钢铁公司的陈规旧习，为年轻有为者施展才能提供了广阔的空间，员工的工作积极性大为提高，市场占有率迅速回升，公司业务快速扩展，取得了让人羡慕的业绩。

格雷厄姆成功地挽救了美国钢铁公司。在多数钢铁业巨头要为提高效率设法筹集数以百万计巨款的希望很渺茫时，他不费分文使公司的生产效率大为提高。

格雷厄姆的成功之处在于使用才能出众的年轻人，消除阻碍变革和创新的资深主管，通过激励经理和员工，使生产效率得到大幅度提高。因此，领导们千万要注意使用才能出众的年轻人。

人有长短，世无全才

世界上的一切事物都是既有长处，也有短处的。人本身也是长与短的统一体，都是优点与缺点同在，长处与短处并存。上至伟人，下至百姓，莫不如此。正所谓“人有长短，世无全才”。

从这个意义上说，任何领导者所用之人，无一不是有短处之人，又无一不是有长处之人。明白了这个道理，则天下无不可用之人。

那么，怎样才能掌握好“长”与“短”的关系呢？

（1）看人先看其长，后看其短

这一先一后，看似平常，其实十分重要，不可颠倒。

一个人的长处往往就是他的优势，或者蕴藏着未被充分发掘的潜力。看人先看长处，能使其充分施展他的才能，发掘他的潜力。如果一事当先，先看短处，长处就容易被忽视，其“优势特征”就被淹没了。另外，所选的是要能干事的能人，而不是选圣人、完人。所以要先看他有什么本事，而不应该像产品检查员那样，千方百计挑毛病。

事实证明，先看长处，到处有人才；先看短处，则天下无人才。有些领导对人不是先问他有没有才干，而是先问有没有问题。结果挑来挑去，只选了一些无所作为的庸人。

当然，不是说有问题也装作看不见，而是说这种态度和方法不对头。

（2）用人之长，避人之短

既然人是长与短的统一体，故在用人时，只能是择其长者而用之，恕其短者而避之。古人对此有许多精当的论述。如“任人之长，不强其短；任人之工，不强其拙”等。古人既然如此，现在更要看到：任何人的长处，大都有其固有的条件和适用的范围。长，只是在特定领域里的“长”。如果不顾条件和范围，随意安排，长处就可能变成短处。

有那么一位颇具盛名的女园艺工程师。专业上很有造就，不料被上司选中，一下子提为某局局长。结果，女园艺工程师的业务用不上了，对局长的工作呢，既不擅长，又不乐意干，两头受损失，精神很苦恼。这就叫做“舍长就短”。举人者也是出于好心，想重用人才，但由于不懂用人的“长短之道”，反而浪费了人才，造成了新的外行。

（3）善于短中见长

唐朝大臣韩晃一天接待了一位经别人推荐来求官的年轻人。在韩晃置酒招待他时，感到此人脾气古怪，不善言谈，不懂世故，耿直不阿。这时候，如果把韩晃换成别的官员，这个年轻人恐怕是不会有被录用的希望了。可是韩晃却从他不通人情世故之短，看到他有铁面无私、不曲不阿之长，于是便命他“监库门”，用今天的话讲，就是让他当仓库主任。果然，自他上任之后，库亏之事极少发生，就这样韩晃发掘了一个称职的守库官员。

从这件事上人们可以受到启发，短中见长，会有意外的收获。有些领导也并非不想用人才，但因为不善于短中见长，一见到缺点多的人才就摇头叹气，认为“朽木不可雕也”，这样就难于发现其人的可用之处，往往埋没了可用之才。

（4）正视长中之短

我们说避其所短，不是不看其短，不问其短。对任何一个人才或下属的短处，作为领导者都要了解和掌握，做到心中有数，正确对待。方法是：

第一，用其所长时，要容其所短。人的短处也不是一天形成的，不可能一个早晨都改掉，要允许他带着短处干工作。况且，对有些无碍正事的细枝末节，大可不必过问，有碍正事的短处，也要让他慢慢克服。

第二，在发挥其长处的同时，要帮助他补其所短，使其尽快提高，以适应工作的需要。

用人如器，各取所长

对待不同的下属、不同的条件，要区别对待，充分发挥他们的优势。

对表现比较好的人，一是用他的长处，使他用自己的实绩显示自我。二是用人才互补结构弥补他的短处，保证他的长处得以发挥。表现一般的人，给其在他人面前表现自己的机会，求得别人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓励他们用自己的行动证明自己的能力。表现较差的人，可以给他们略超过自己能力的任务，使他们得到成功体验，建立起可以不比人差的信心。同时注意肯定他们的长处，一点点启动起来。

对有能力、有经验、有头脑的人，可以采取以成果管理为主的方式。在目标、任务一定的情况下，尽量让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程。还可适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。对能力较弱、经验较少、点子不多的人，可以采取以过程管理为主的方式。用规程、制度、纪律等控制他们的行为过程；或用传帮带的方式，使他们逐渐积累经验，提高能力。

对有能力的年轻人，可以给他们开拓性的、进取性的、有一定难度的工作。对有经验的中老年人，可以让他们做稳定性的、改进性的、完善性的工作。

对个性突出，缺点、弱点明显的能人，一是用长。长处显示出来了，弱点便被克制，也容易得到克服。二是做好思想和情感沟通的工作。一年里谈几次话，肯定成绩，指出问题，沟通感情，使他们感到领导的关心和理解，自己也会兢兢业业。三是放开一点，采取忍的办法。不要老是盯住人家，而是给人家留有一定的余地，帮助也只是在大事上、在关键性的问题上。否则，束缚住手脚就很难有所作为。

对有特殊才能的人，一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。特殊人才，特殊条件，特殊待遇，这是我们应该遵守的原则。他们之中有的人并不是安分者，可能有这样那样的毛病和问题，以致很不好管理。对此我们不只是要容忍，而且应该做好周围人们的工作，以便使他们能够集中精力发挥长处和优势。在特殊的情况下，还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理，甚至采取明上掩盖、暗中支持的办法。

对有很强能力的人，可采取多调几个岗位、公司的办法，既能够让他们发挥多方面的、更大的作用，又可以调动他们乐于贡献、多出成绩的积极性。对年轻又有能力的人，则应该给几个轻便的台阶，让他们尽快地负起更大的责任。如果有可能，可以为他们创造条件，让他们去举办新的事业。江苏神鹰集团就为一个从驻外使馆回来的人办了一个海外发展公司，他策动20多位德国老板来访，有6家公司与他们合作办厂。

对被压住了的能人，一个是先把他们调出去，给他们显示自己本领的机会，也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩，被公众认可，在必要时就可以调回来加以任用。另一个办法是把压他们的人调开，让能人上来。这都要根据具体情况决定。

对尚未被认可的能人。一是采取逐渐渗透的办法，让人们逐渐认识他们的长处和成果。二是给机会显示其才能，以实绩让人们信服。解放初，国民党起义将领陈明仁担任解放军二十一兵团司令员，毛泽东同志就是让他去广西剿匪，以帮助他树立威信。三是采取普遍性考察的方式，有意突出他们的业绩，使人们认可。

对道德上有缺陷的能人可采取这样几种办法：一、任其副职，以正职制约。二、派给他副手，告诉是协助他工作，同时也要接受他的帮助，即派副职监督、帮助。三、派给他能够监督、约束他的工作人员，比如会计、审计、监察人员等，在职能权力上约束他。四、派给他素质好的直接下属人员，以此作防御层。应该注意的是，不要用同事人员来制约他，比如用书记来制约厂长，这很容易闹矛盾。

对犯有错误的能人，一个办法是调到外部门去，改了还可以再回来。再一个办法是根据实际情况降职使用，但仍给实权，是降而不压，既发挥作用，又留有后路。

对跟自己亲近的能人，一是调离自己的身边，让其显示自己的才干。好处是，因为和自己的关系好，到底是不是能人还可以再看；是好样的，别人也会服气。二是采取外冷内热的办法严格要求，使他们不依靠上司，而是依靠自己，不断地求得发展。

让下属干劲冲天

关于干劲，有两种说法：

一是下属原来不具有干劲，即工作欲望，要使下属拥有干劲，必须由主管从外部向他注入。

二是下属原本具有干劲，要激发下属的干劲，全要由主管将其引出即可。

相比之下，第二种说法更为合理。

举个例子，老人们最想要的不是生活费，而是给他们工作场所，这一点我们都很清楚，商业界人士经常讨论的“老害”问题，就是说年老的经营者不愿退休，其原因据说是：

①不愿失去身份和名誉。

②不愿失去董事长的收入和权力。

其实，据一位资深的董事长说，他们不退休的真正原因是：想再工作下去。

不难理解，生命的意义在于工作，在于社会对你的承认。主管应学会利用下属的这种心理，充分发掘他们的潜力和干劲，激发他们工作的欲望，为公司效力。

下属生来即具有十足的干劲，领导的任务在于想办法使下属认识到这一点，同时排除确实存在的将它发挥出来的障碍，最后达到让下属自己将它挖掘发挥出来的最佳境界。

这里为领导们提出几条建议。

（1）为下属创造成功的机会

你必须先让下属做成几件事，让他树立信心，感觉到自己也很重要，自己能办好很多事，这就是激发下属去主动办好一件事的有效方法。

（2）适当奖励

下属办成事后，要注意给予一定的奖励，使其认识到办好事情是有利可图的，是可以得到上司赏识的，在这种利益的刺激下，他们必然会尽力争取下一次成功。

但奖励要适当，不可让下属养成居功自傲的坏毛病，取得一点成绩就把尾巴翘上天，这正好消除了下属的干劲。

（3）安排下属到他最适合的岗位上

人只有在做自己愿意做的事时，干劲最大、劲头最足、态度最认真、效率也最高。因此调动他们对自己工作的兴趣，做自己喜爱的工作，是激发工作欲望的重要条件。

因此，领导们一定要记住，让下属做自己喜欢的工作，让工作成为他们的享受，再给予适当的物质利益，那么下属的干劲必会直冲九霄云外，为公司带来滚滚财源。