第6章 栽培下属，挖掘潜力

作为领导，不愁手下无才，只是有的尚未成才，需要栽培。只要能把下属的潜力挖掘出来，一定可以为你创造源源不断的财富。当然，这些人才本身就是你的财富。

培养人才要下血本

上司用人和下属做事之间有一杆秤，而上司是那定盘的星。用人最关键在于上司。

上司愿意肯定下属，给予下属接受训练和学习，从而不断成长发展的机会，下属才有成为有用之材的希望。明白说，培养下属，肯在下属身上投资，多下工夫，正是为了上司自身日后能得到更多回报，受益的正是你自己。

试想自己手下的人精明又能干，公司的效率不断提高，当然你是最大的赢家。所以帮助下属成长，发挥其长处，对其投资马上就会反馈在自己身上。也就是说，你的所作所为，归根结底都是在“帮下属替上司做事”，也就是为你自己做事。

某家电生产厂原来效益不好，产品类型比较落后，职工生产积极性不高，导致企业连年亏损。新厂长上任后，将厂里有一定文化程度的年轻工人都派到上海学习先进生产技术，一年学成回来后，这些年轻工人不再懒散成性，也不再抱怨工资低，而是摩拳擦掌，满腔热情，要把所学赶快用于生产。结果，一个季度下来，先进技术与本厂生产完全结合，实现扭亏为盈利润上涨，全厂职工的热情和积极性扶摇直上，全年内实现了巨额利润增长。

可见，对下属的投资回报是相当大的。尽管刚开始时可能要消耗一部分资金，但从长远看，它所带来的利益都是这区区小利所不能比的。

所以，领导应做到舍得投资，培养人才，可谓“放长线，钓大鱼”。

（1）要视野开阔，舍得下本投资

精明的领导深谙“不入虎穴，焉得虎子”之理，若不对下属进行必要的训练，使其多受磨炼，那么即使是真金也会被埋没，变得与石头无异，所以一定要开化头脑，放开心胸，培养人才。

（2）以大局为重，切不可嫉贤妒能

有些领导在培养人才上总是顾虑重重，以为下属变得出色能干，则显出自己愚笨无能，堂堂上司，岂不被人耻笑。其实不然，一个出色的人为你办事，总比一个愚笨的好，成功率高，下属精明，你才是最大的赢家。

因此，出色的领导切莫故步自封，要为培养人才下血本。现代社会，竞争激烈，不进则退，只有占有人才、培养人才，才能在成功之路之上不断前进！

年轻人是早上的太阳

在现代企业中，年轻人往往占企业员工的大多数，他们年富力强，有工作热情，是企业的中坚力量。领导如果能把握年轻员工的特点，善加引导，妙用手段，可以焕发其无穷的创造力，使你的部门的发展一日千里。

一般年轻人分为三类：

①充满事业野心。

②做事得过且过，常想着要自立门户。

③随波逐流、唯命是从，只求有份工作，不知理想为何物。

无论属于哪一类型，他们都拥有一股干劲，只是不懂得如何自我发挥，或根本不愿意发挥。身为他们的上司，引导他们发挥干劲，是不能逃避的责任。

那么，如何帮助下属发挥其干劲？

（1）给他们一些较重要的工作

许多上司习惯指派某些下属做重要的工作，却从不了解其他下属能否担当同类工作。演变下去，造成有些人忙得透不过气，有些人则被闲置。

（2）给予下属适当的座右铭

有些下属过分急进，把冲动误以为干劲。面对这类年轻人，应赠与一些办事技巧的隽语给他们：让他们知道凡事按部就班，瞄准机会再作一击，不应乱冲乱撞，坏了大事。

（3）少贬多褒

年轻人的自尊心极强，被上司称赞就会喜不自胜；被贬则没精打采。上司应多予褒扬，他们才敢于更进一步。

对事业有野心的下属，都会把自己的新意念提出，盼望得到上司的认同，肯定自己的才能。遇到这类型的下属就等于得到一个宝藏，只要懂得如何开采，其利无穷。

愚蠢的上司肆意地驳回下属的建议，或干脆搁置一旁看也不看，对于下属来说这是一种侮辱，表示在上司心目中，自己地位等于隐形。

当你发觉有下属主动地提出工作的意念时，应该欣然倾听；眼神落在对方的脸上，而不是看着其他东西。

无论他的创意是否管用，也要予以鼓励；尽管不能立刻实现，也应将他的建议收在档案中。倘若决定采用，就要与他一起研究进行时要注意的地方。千万不要采纳甲的建议，却拿出来与乙谈，然后再交给丙去执行。如此一来，甲不愿再提出有建议性的意见，乙没多大心情去分析事情的利弊，丙却成为一部机器，只是做而不懂建议。

年轻的人较为吃香，但如果缺乏适当的指导，使用错误的处事方法而不自知。结果公司得不到利益，自己的受害更大。

上司应对年轻下属进行有步骤的指导，包括效率与素质并重的处事方法，以及鼓励他们多学、多想、多实践，缺一不可。

鼓励下属学习不是单凭说话，而是要实际行动，例如亲自传授一些心得，开办一些短期课程、聘请专业人士授课、定期或不定期的演讲等，使下属了解上司是一个言行一致的人。

对年轻下属，切忌滥用高压政策。因为，在任何环境之下对下属采用高压政策，都只会培养出以下两种性格的人：反叛性和奴隶性。

反叛性的下属对公司会造成或多或少的破坏，效率和素质都只是表面性质，后遗症还多着呢！例如下属阳奉阴违，表面替公司工作，实则替其他公司工作，并对本身公司做出不利宣传。奴隶性的下属欠缺主动，唯利是图，没有主见，久而久之，会失去对工作的敏感度，追不上工作进度。

不培养温室里的花朵

不培养温室里的花朵，这本来是针对教育孩子而言的。孩子长大成人后，要自己承担生活的责任，把他们养成了温室里的花朵，经不起风吹雨打，到头来只能是害了他们。领导者与下属当然不是家长与孩子的关系，但如何培养自己的下属仍然是一个问题。

所谓把下属培养成温室里的花朵，多指三种情况：

第一种情况就是“僭越”下属的权限，什么事都由上司亲自出马，独当一面，下属成了陪衬。久而久之，他们既失去了工作的兴趣，也失去了工作的能力，像温室里的花朵一样，娇嫩无比。若没有上司给他们布置的“温室”环境，他们就无法生存。

有的企业平时看上去好好的，一有人事变动，就觉得后继无人，原因即在于此。

第二种情况是反对下属与外界接触。有的领导确实爱才心切，他们希望自己的得意下属永远留在自己的手下。所以，他们不希望下属与外界接触。生怕接触外界会使他们想入非非，或者会有别家企业看中他们而以优厚的待遇引诱他们“跳槽”。

长此以往，这批下属对自己手中的业务是熟悉了，对上司的脾性也摸熟了，但却仍是“温室里的花朵”。因为一旦要他们参加社会活动，他们就像是怯生生的乡下人，毫无应付裕如的风度和反应敏捷的头脑。

第三种情况是对女性职工的特殊照顾。有不少领导，对自己下属为数不多的女职员非常宽松。时常不安排什么切实的工作，做什么事都让她们占便宜，造成她们一种娇生惯养的习惯。办事敷衍塞责，事情做错了装作没看见。把少数女性作为“万绿丛中一点红”的装饰，或是玩具、花瓶。这不仅对女性下属的成长大有妨碍，而且从人格尊重的角度来看也是错误的。这会引起男性下属，甚至女性下属本身的反感，认为你是不怀好意。

把下属培养成温室里的花朵，说到底对企业是大不利的，领导们要胸怀广阔，目光远大，看到今日的下属明日就可能成为管理者。不论是男性还是女性，凡是有事业心的人都不会安于做温室里的花朵。

台湾有家企业，一个小姐主动提出要换工作，主管以为她是嫌现任工作太重，不堪负担。她却说：“不，我现在的工作太轻了。我既然和男职员拿同样多工资，我就要和他们干一样的工作，否则太不平等了。”从这位有志女性的言行中，我们可以看到，培养温室里的花朵肯定是扼杀人才的。

没有人才的企业，怎么会有强大的竞争力？

把心放准位置

作为公司领导，正确的态度是管理者选人、用人、培养人的关键。只有心态健康的管理者，才能有唯才是举的魄力，知人善任的作风，甘为人梯的胸怀。因此，培养任用下属时要树立正确的态度。

（1）克服用人偏见，不搞任人唯亲

培养下属要根据他们的能力，因才施“用”，用其所长，避其所短，绝不能以个人感情、好恶、亲疏作为任用人员的标准，坚持任人唯贤。

（2）对下属不要求全责备

俗话说“金无足赤，人无完人”。生活在一定历史条件下，每一个人都要受到诸多社会及现实条件的制约，必然具有一定的局限性。“才干越高的人，其缺点往往也越显著。与人类现有的博大知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不能及格。”（杜拉克语）因此，不要因下属的一两个缺点而不予重用，也不要指望一个人所有方面都完美无缺。只要下属有一方面的特长，就要将他放在最合适的岗位上，发挥他的作用。

（3）当下属超过自己时不要嫉妒

嫉妒是心胸狭窄的表现，是一种不健康的情感。在现实的工作环境中，下属的才能超过自己是非常正常的现象，应该感到自豪。新陈代谢是事物发展的规律，为了培养下属，给下属的成长创造条件是管理者及领导者胸怀宽广的表现。况且，下属的成长进步也不一定要以为自己让位为代价，能将下属培养成超过自己的领导者，必定是非常优秀的管理人才，也是社会极为宝贵的人力资源财富，因此不要怕下属超过自己。

（4）主动承担责任

大胆地放手让下属独立工作，尤其是在下属工作有失误时，要及时帮助他进行分析判断，积极寻找解决问题的方案，并为下属工作的失误承担责任，鼓励他吸取教训，继续做好工作。

（5）重视下属的建议或意见

给下属的成长创造更多的参与决策的机会，并努力创造一种民主决策的氛围。平时要经常启发下属发表意见，调动他们主动参与的热情，培养他们创造性思考问题的习惯。搞“群言堂”，不搞“一言堂”。

（6）用自己榜样的力量去影响培养下属

上司的言传身教和人格的力量对下属的影响至深。因此，领导要以自己健康的人格、积极的人生态度、优良的工作作风和工作方法潜移默化地影响下属。

（7）贤才早用，快出人才

日本管理学家士光敏夫在《经营管理之道》中说过：“人越早负重任，进步也就越大，在工作安排上，要实行重任主义。”不要因为青年干部资历浅，经验少，不敢及早使用。要敢于打破陈旧观念，给优秀人才脱颖而出创造条件和机会。

（8）尊重人才，充分信任

尊重和信任是归属感产生的基础。如果不尊重下属，就会产生心理上的疏远，也不可能调动他们的积极性。充分信任，就是要做到“用人不疑”，只有对下属充分信任，才能激发他们的创造潜力。

授人以鱼不如授人以渔

公司里很多下属和后辈，都会要求上司和前辈传授工作秘诀，而上司和前辈也认为，这样做才是亲切的表现。

但也别忘了一位商界前辈的说法：“要帮助人，最快的方法就是给他一条鱼。对于那收到鱼的人而言，晚餐就有着落了（可是吃完了，又不知道下一餐在哪里）。其实，以长远的眼光来看，最好的方法应该是教他钓鱼，这样他就不用再为三餐烦恼了。”

有时技巧的传授并不是亲切的真正表现。就像发“参考书”给学生，只会使他们死记书上的解题技巧，却不会活用，结果遇到不同题目就无法应付了。

上司把自己的顾客转给业务不佳的下属，就像是给他一条鱼。告诉他“要怎么开拓新市场”、“要抓住什么样的顾客”之类的要点和秘诀，才是教他怎么钓鱼的方法。

这让我想起了报上的一则新闻。有位刚获得世界级影展最佳导演奖的新锐导演回忆他从前任副导时，一位资深的导演曾对他的教诲。他说：“我觉得这位前辈先生的演技指导是最正确的。他不曾直接告诉演员要怎么做。而告诉他们哪里错了，然后演员自己想要怎么改过。这不但很辛苦，也很花时间；但是这位前辈先生所培养出来的演员个个演技精湛，都能独当一面。如果不用这种方法，就无法培养一位优秀的演员。拍戏除了时间上的限制外就让演员自由发挥。”这番话意义深远，其实，演技指导和工作指导在本质上是一样的。平常我们会因时间的限制而帮别人做事，就像有时导演会耐不住性子，亲身示范，但这样永远栽培不出好演员。诚如这位导演所说的，在可容许的范围内，让当事者自己解决问题。这才是培育人才的“精髓”所在。

给下属表演的舞台

对下属而言，只要服从上司的指示，自己根本不必花脑筋思考，反倒轻松，何乐而不为呢？

然而，事实上，上司直接表示自己的方法，毕竟无法让下属真正学到工作的实际技巧。

如果上司能够指出多种方法，让下属自己有机会加以思考，下属一方面会认为上司是给自己面子，另一方面则将提高对上司的信赖感。

此外，在教导工作时，有时也可稍加改变说话的方法及语气。例如可强调：先考虑对方的立场，让对方了解我们的利益，也就是他们的利益。如此指导工作就可事半功倍，何乐而不为呢？

有家电脑公司业务经理陈先生，奉派到国外出差10天。陈先生平时做事就很仔细，什么事都亲自下命令，并一一验收成果。虽然他手下有好几个人，但他从不将有责任性的工作交给他们做，因为陈先生认为：“他们做事没有效率。”就因为这样，他很难想象他不在这10天，公司里会发生什么事。陈经理将出差前能处理的事全部处理完，并将在这10天里可能发生的事都写在笔记本上，然后才动身出国。但因工作上遇到一些问题，所以原本打算停留10天的行程，只好延长到一个多月。陈经理一直担心那些“不值得信赖的下属们”，在这段期间都做了什么呢？所以就利用工作之余打国际电话、电报和他们联络；但又没有当面说得清楚，他心想在他回国时，公司可能已经大乱了吧？

但是陈经理回国后发现，这些下属的工作完全没有因为他的出差而受到任何影响。反而当他的行程决定延长时，下属们自动自发的心理更加强烈。陈经理的下属们因为这次事件，对工作也有了醒悟。领导者有时候不妨故意制造些这种机会，这样一来将会意外地发现下属的潜力。

一家中小企业的业务科长郑先生，是个做事勤快、个性亲切的好好先生。但这些优点反而为身兼指导者的他带来困惑，上司、下属，甚至是其他部门的同事，全都依赖他。女职员连一点点计算方面的问题，也非来请教他不可。他会亲切地做说明，直到最后大家一有问题就来找他，而他也都毫不拒绝加以接受了。人都有偷懒的心态，当他们知道郑先生会帮忙到底时，连自己能解决的事也要来麻烦他。

结果下属们永远无法独当一面，而郑先生把下属应该做的事全揽到自己身上，当然每天都是孤军奋斗、分身乏术。

虽然做事勤快、个性亲切是优点，但太过满足别人的要求，只会害苦了自己。既然是领导，就要将各种任务分配给员工做，让他们负起该负的责任。

下属你大胆往前走

作为上司，你必须让下属安排自己的计划，不要任何事情都由你过问，让下属拥有自己的头脑，同时给予下属足够的自由空间，让他们自我决定怎样最好地实现你所要求他们达到的结果。作为上司，你不要过多干涉下属去做自己的工作，放手让他们去做好了。只有在一个目标明确，又有充分自由空间去实现目标的环境下，下属才有可能最大限度地发挥自己的才智。如果你规定了他们的工作目标，又为他们划定了许多做事的条条框框，那他们当然就失去了行动的主观能动性。所以培养下属拥有自己的头脑，发挥下属的智慧是大有必要的。

在现实生活中，领导并非处在做出决定的最恰当的地位。当他们做出决定时，必须充分依靠下属提供的信息和建议。所以，更为切实的做法是尊重下属，让下属做出某些决定，让下属承担一些责任。

当然，作为领导，尊重下属时也应划清界限，因为有些决定是无法做出的。比如，允许他们做出一些在他们责任范围内的决定，而不能做出那些影响其他部门的决定。他们可以在公司的经费计划内决定如何最大限度地安排自己的工作，如何进行培训等，但他们无权决定公司的某些制度与办公设备应如何处置等问题。

尊重下属，也是对下属的一种挑战，他们必须对自己的决定负责。有时，你也许只需向下属提供有关资料和信息，然后由他们做出最终的决定，如果你将此视为向下属提供帮助，这是十分正确的。当下属困难时，向他们提出建议和解决办法是可行的，是否会被他们接受又完全取决于他们自己。如果你的建议带有强制性，这一决定似乎就是你做出的了，只不过你巧妙地转移了自己的责任。因此不要鼓励下属遇到事就找你，否则，你将背上过重的提出建议、做出决定的包袱，而成为一种“万能”领导者。当下属带着问题走到你身边时，不能一开口就做出决定，因为有时只有下属才能做出决定，尤其是那些在他们工作范围之内的决定。

很多人与上司相处时，总会感到紧张不安。他们总想让上司高兴却不知怎样去做。同样，当上司离开时，他们反倒能全身心地投入到工作之中，并能从中自娱自乐。没有领导在场，他们相反能更好地做出决定。

作为上司，你可以离开下属一段时间，尽量给他们留一些自我发展的空间，让他们自行其是。很多人也许都有这种体验，当你离开之后，他会轻松地嘘一口气，并开始真正感到自由，庆幸自己终于可以干自己感兴趣的工作了。这样当你回来时，你会吃惊地发现下属在你不在的时候取得了多么令人满意的成绩。离开下属是检验领导是否成功的最好方式。如果你已经能够培养下属按照你所构想的方式去做，如果你让他们真正承担起自己的责任，如果你能让他们自行其是，那么，当你离开的时候，所有的一切可以照样圆满地成功完成。

作为上司，你只需为下属指引方向，而且不在较短的时间内就做出改变。即使出现一些问题，你的下属也应该像你一样妥善地处理。当然，如果是一个十分重大的问题，那他们不可能自行其是，必须报告于你。

当你离开时，下属们也许有些不太习惯，或许有些想念你。当你回到他们身边，他们会集中精神向你展示自己所实现的东西。因此你的回归又成了他们表现自己及证明你是权威的机会。

让下属拥有自己的头脑，其前提是你必须充分相信和认可他们。你给予他们的自由空间越大，他们做的事情就越成功。当你真诚地信任下属时，如果他们对你安排的某一工作确实无法胜任，他们会主动说出并要求另换一个更合适的人选，这实际上是对你负责任，这比勉强答应，但最后把事情弄得一团糟的下属要好得多。

颁发“官样委任状”

名衔是最眩惑人的一种公开誉扬的方式。所以，名衔是刺激人使他更加努力的好方法，也是人表现忠心、热忱的好策略。任何人都不会拒绝名衔的光环。

30个同业工会的首创者，美国劳工协会的缔造者冈波士开始任职的时候，处处感到非常困难，压力很大，因为劳工们多半是毫无组织，也不知怎样去组织。同时，他们没有钱，他们得不到协助的人。

有一天他想起一个计划来。他创设“官样委任状”，对于愿意组织工会的人，他都给以一个委任的荣誉。在一年中间，这样被委任的有80人之多。从此，美国劳工协会的会员渐渐增加，也逐渐庞大、健全。

同样，奇异电器公司原来也是一家一团糟，几近破产的企业，但领导心里很清楚，主任管理员斯坦美兹并不是一个庸才，而是位有能量、非常敏锐、能干的人。那么对他施用什么巧妙的策略，使其充分发挥潜能呢？

公司领导便在无形中使斯坦美兹享有两个名衔，一个是职务上的，一个是非职务上的。职务上的名衔是正式的，就是奇异电器公司顾问工程师，这是公司内外的人都知道的；非职务上的名衔是非正式的，封他为“最高法庭”，是让他的下属称呼他的尊号，表示他是公司生死攸关的最高把关者。

果然，不久以后，斯坦美兹连续创造了许多奇迹。同时，公司里的气象也焕然一新。于是，公司的领导便很容易地解决了那一团糟的难题。原来这个巧妙而有成效的策略不是别的策略，是用赏给名衔的方法。

纽约一家一流印刷公司的董事长万德先生想纠正一名技师的态度和观念，但又不能伤害到他的自尊心。这位技师负责公司的维修工作包括打字机，以及其他昼夜不停运转的机器。他抱怨工作量太大，工作时间太长，工作又枯燥无味，所以要求一位助手来帮助他。

万德先生既没有另派助手，也没有降低工作分量和时间，便使对方感到非常满意。原来万德先生给这位技师一间专门的办公室，在门口钉上“维修科科长”的名牌。这么一来，他就不再是普通技工，摇身一变而升为维修科科长了。他被其他同事承认具有这一方面的能力，满足了他的自重感，竟将过去不满的情绪统统忘掉，而且更卖力地工作。

一个优秀的企业管理者，光做到不阻止别人的升迁是远远不够的，最重要的还是要善于发现人才，去启用那些真正有才能的人，充分发挥其智慧。

美国佛勒顿金属公司总裁安德逊说：一个管理者如果发现了有才能的职员，就要经常提醒他、督促他，使他敢于表露出自己的才干，不要让他自己埋没了自己的才干。

“有时，你要用手中的尺子敲一下他，使他猛醒。”安德逊说，“我曾经发现公司有一个职员很有才干，可是他从来不肯表露出他的才干。当时公司的某分部经理调走了，有一个空缺。我就对他说：‘现在，我想提升你到某分部去当经理，可是你总是不肯表露你的才干。’我的话使他受到一次深刻的教育。从此他就大胆地干，表现很出色。我把他提升为经理，他把这个公司管理得很好。”

挖掘潜力的金矿

人的潜力犹如一座等待开发的金矿，又好比一座冰山沉没在水下的部分，水上的部分约占十分之一，这一部分叫做表意识，而水下的那十分之九则叫做潜意识，也叫做潜力。潜力博大深厚，无穷无尽。

潜力创造了现代人类、创造了现代社会、创造了现代文明。人更伟大的潜力是不断地创造新的奇迹，创造新的世界。你的下属，是为你、为你的公司创造财富的主要源泉，是你的一笔巨大的智慧财富。他们无疑都是一座座金矿，关键是你有没有挖掘好这些金矿，开采出更有价值的矿源。

作为领导，要善于通过多种激励方法，把下属中蕴藏的潜力充分挖掘出来。具体可以采用以下几种方法：

（1）树立榜样，典型示范

榜样是一面旗帜，是先进生产力的代表，由于先进典型具有一定的具体性、鲜明性、说明力强、号召力大，容易引起下属感情上的共鸣，使大家学有方向、赶有目标，因此老板要善于发现典型、宣传典型。

（2）建立目标，明确任务

目标是人们在各项活动中希望达到的境地或标准，目标可以以实体为对象，如产量、质量、利润、成本等，也可以以精神为对象，如思想水平、道德风尚等。有了目标，下属就会感到有奔头。

（3）关怀体贴，以情感人

上司关怀下属的内容是多种多样的，关心下属的学习、工作和生活上的实际困难，即使是见面打个招呼，也会增强与下属感情上的接近。

（4）奖优罚劣，扬善抑过

惩罚的主要形式有点名批评、检讨、处分、经济罚款、法律惩办等，能够化消极因素为积极因素。奖励能够鼓舞人心，激发下属的荣誉感和事业心。

（5）现场鼓气，正面引导

打仗需要鼓气，公司的各项管理活动也需要鼓气，特别是在动员下属完成生产中的急、难、险等突击任务或进行各项比赛时，实行“战前”鼓动，最能有效地激发大家的拼搏精神，掀起挑战、应战的热潮。

（6）自我教育，互相影响

发掘下属内在的潜力，不仅要靠外界的动力去启迪，而且还要靠下属自我激励。

（7）以身作则，率先垂范

领导严于律己、廉洁奉公，就会激励下属去努力工作。这样一来，就能真正引导下属的言行，实现出色管理。

（8）公布数据，排列名次

用数据表示成绩和贡献，最能激励下属的竞争意识。领导要善于通过这种方式调动大家的积极性，在竞争中创造高效益。

“急功近利”的用人手段

上司用人就是要最大限度地发挥下属的潜能，因此在用人过程中就要采取一些“急功近利”的手段，尽快让他们为公司创造出最大的效益。

（1）业绩最佳时立即调整

这是一种打破常规的做法。人才成长是有规律的，人的才能增长是有周期性的，通常一个人在一个岗位上工作的时间以三至四年为宜。前三年是优点相加，后三年是缺点相加。因此，经历也是一种财富，与其给庸才不如给人才。适时地调整那些优秀人才的岗位和职位，对于他们不断提高、继续成长大有益处，这是造就复合型人才的有效方法之一。

（2）饥饿疗法

就是说让下属吃七成饱，使他们始终保持一种饥饿的状态，这有助于增强下属的内在活力。俗话说，惯子不孝，肥田收瘪稻。温室里培育出来的花朵是不可能长久的。经常给下属创造一些危机感和饥饿感，可以增强他们艰苦奋斗、努力拼搏、不畏艰险、知难而上的精神。得之越难，爱之越深。患难之交，情深似海。“幸福递减律”讲的就是这个意思。

（3）让低职者高就

这是开发人才的一种成功做法。意思是让低职者高就，目的是压担子促成长。我们的传统做法是量才使用、人事相宜，什么等级的人就安排什么等级的事。让b级人做a级事这种做法既不同于人才高消费，又有别于人才超负荷，比较科学，恰到好处，即使下属感到有轻微的压力，但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，有助于激励下属奋发进取。

（4）下属想干什么就让他们干什么

有人说，这还了得，下属想干什么就干什么，那还不乱了套？如果他们都想当经理、书记、县长、市长，哪有那么多位置呢？这里说的完全不是这个意思。众所周知，在计划经济条件下，就业要求是干一行爱一行，其实未必爱，不爱也无奈。如今在市场经济条件下，择业应当是爱一行干一行。人才资源开发就是要营造一种宽松的社会环境，在可能的情况下，尽力去满足下属的兴趣、爱好和志向，喜欢干什么就让他们干什么，想干多久就让他们干多久，自主择业，心情舒畅，才能各展其长，充分释放自身的能量。

（5）走动管理

这是西方当前比较流行的一种管理新方法，克林顿较为擅长此法。他经常是采取突然袭击的办法走进白宫的各部办公室，有时别人开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理有两大好处：第一，可以掌握幕僚们的第一手资料；第二，可以增强下属们的责任感和自豪感。

领导具备一些特殊的素质对开发下属很有必要，例如“懒惰”、“简单”等。这里所说的“懒惰”指的是领导者遇事不必事必躬亲，该谁干的事就让谁去干，各司其职，各负其责，给下属一定的自主权。上司太勤快，下属有依赖，这似乎已成规律。这里所说的“简单”指的是上司要注意发挥下属的积极性和创造性，在部署工作时只需要告诉他们做什么即可，不需要告诉他们怎么做，给下属发挥创造才能的机会。如果上司想得太复杂，下属就会很简单，这是一种相辅相成的关系。

压力之下出人才

领导不患无才，但有时目前在位的人或许不如想象出色。这时，领导就应多给下属一些机会，让他们历经磨炼才能成才，常言道棍棒下出孝子，同样，压力下也出人才。

一家外贸公司目前正受到美国开放市场的压力，急需大批谈判人才上阵，无奈朝中无大将，仅有的几个公关部人员都已出差，这种情况下，陈经理大胆起用推销科及秘书部的人员，把他们推向谈判桌，这样一回生，两回熟，不久，这班人马就如鱼得水，应付自如，有些甚至超过公关部成员，美国人自愧不如，公司的利益因而得以保全。

可见，做领导一定要有创见，有胆有识，不要拘泥于条条框框，推销科的人一样也可以担当谈判大任，秘书部的人也未必只会倒茶打水。人的潜力是巨大的、惊人的，只要你敢于去挖掘，那么其效力也会大得惊人。

科学家验证一般人的一生只能用掉10%的脑细胞，但一般人都可至少开发到20%，只是人们不怎么使用，没有压力，自然不会投放更多精力。

因此，作为领导，如何运用你掌握的权力，对你的下属适当施加压力，使其充分发挥潜能，塑造出色人才，是成功必修的科目。在此，领导要注意如下几点：

（1）创造机会，磨炼人才

公司中的下属一般各司其职，但有时未必是各尽其用，若小王是块做主管的料，而你只任他为秘书，势必会影响他积极性和能力的发挥。因此，领导更多创造一些机会，让下属都可有机会一试，从中择优，这样才会达到人才利用效率的最大化。

（2）施加压力，逼出人才

有些下属精力充沛，没有压力，就会满足现状，不思进取，成绩平平，时间一长，必会惰性大发，懒散成性，影响整个公司的效率和干劲。对这样的下属一定要施加压力，用掉他的过剩精力，这样一来可以提高公司效率，二来可以满足下属个人的成就感，一石二鸟。因此切记，逼出人才。

（3）注意适度施压

人不是机器，再能干的人也有一定的生理和心理承受力，若一味施压，不求适度，那么必会过犹不及，既不能达到提高效率的目的，又要落个“暴君”的恶名，不但搞臭了自己的名声，又压垮了一员大将，得不偿失呀！

俗话说，蜀中无大将，廖化当先锋。因此，要做一名成功的领导，一定要记住适度施压，这是培养人才、建立大业的一大法宝。

“小泥鳅”也能成“大龙”

有些人或许令你十分头痛，他们是你的企业中的“后进分子”，浑身上下都是毛病。作为领导，对这些人必须抱以诚恳的耐心，投入你的热情，去帮助和提携他们。

提携后进，笼络其心，大胆使用，这些人必将成为支持你、帮助你的力量，至少，可以使他们在工作中不拖你的后腿。

“提携”的方式有很多种：

①升官。这是最明确，也最为人所认同的提携，但也要看他的才干才行，扶不起的阿斗反而会害了你自己，成为你的负担。

②调整职务。这不一定是升官，但却可让他的才干充分发挥，而不致“闷死”。

③提供助力。例如不绑他手脚，让他可以独立自主地做，以便磨炼他的才干。

④帮助解决困难。一文钱可以逼死英雄汉，如果某人真是英雄，那么就帮他解决困难吧。

⑤帮助脱离危险。在悬崖前拉他一把，明告他、点醒他或暗示他，让他免于毁灭或受伤。

⑥鼓励对方。在他灰心的时候、遭遇逆境的时候、被小人打击的时候，在精神上支持他、鼓励他，让他振作起来。这也是一种提携。

不过提携后进时你也要有心理准备。具体来说，要注意如下几点：

①承担风险的心理准备。看人不可能百分之百准确，有时也会把庸才看成将才，也会因个人的好恶而把恶狼当家狗，因此你提携了他之后，有时候会有被拖累、背叛的危险。

②承担流言的心理准备。“提携”的动作如过大过广，会被人认为是在培植势力，甚至引起别人的反感和抵制，在大的团体里这种情形尤其常见。

总之，任何事情有利就有弊，但提携后进这件事对你个人来说，是利大于弊的，而且也不能因为有弊就拒绝提携有才干的人物。歧视和冷落，只能使“小泥鳅”变为“老泥鳅”；提携和重用，“小泥鳅”或许可以成“大龙”。很多企业家、政治家一直有忠心耿耿的下属追随，都是因为他们乐于提携后进，用感情绑住了他们，利己也利他。所以，如果你有能力，有条件，那么就伸出你有力的双手吧！