第三节 解决问题遵循的五个步骤

第一步：明确目标，界定问题

在这一步，你需要非常清晰地认识到，问题的本质是现实和期望之间产生了某种“差距”，这种差距越明显，带来的势能越大，对应的问题也就越大。例如：

● 如何搞定上司？“搞定上司从而升职加薪”的期望与“搞不定上司”这个现实之间存在差距。

● 怎样完成工作绩效？“完成绩效名利双收”的期望与“完不成绩效”这个现实之间存在差距。

● 是否现在就要买房？“有房又有钱”的期望与“买了房就得勒紧裤腰带过日子”这个现实之间存在差距。

● 要不要换份工作？“工作越换越好”的期望与“生活中充满了不确定性”这个现实之间存在差距。

● 什么时间结婚生子？“事业有成、妻贤子棒”的期望与“月薪三千、仍旧单身”这个现实之间存在差距。

小到“今天出门穿什么鞋”，大到苏格拉底的“我是谁、我从哪里来、我要到哪里去”的著名“人生三问”，这些问题的迫切性和重要性千差万别，但所有的问题都有一个共同点：必须找到解决方案并实施，以解决问题。而且，当一个解决方案被实施之后，就会产生无法改变的必然结果。正因如此，你必须寻求正确的解决方案——即使需要延长前期分析和决策的时间，或者前期需要投入更多的资源。

先回到“今天出门穿什么鞋”这个问题。之所以产生这个问题，是因为门口摆放的鞋子不能满足今天的出行需要，如今天天气的需要、场合的需要、身体状态的需要，或者与所穿衣服搭配的需要。因此，“门口摆放的鞋子”这个现实和“今天需要穿的鞋子”这个期望之间就产生了差距。要消除这个差距，就要找到解决方案，即“从其他鞋子中挑出一双合适的”。

因此，所谓“问题”，就其本质而言，就是现实和期望或者说现状和目标之间的差距。

举个例子。某企业遇到的问题是销售额不尽如人意，想提升销售额。这表明该企业目前的销售状况令人担忧，现有销售额并未达到预期的标准。因此，在提问题时，提问者要很理智地问自己一个问题：我想达到的期望值究竟是什么？这样的期望值是否合理？期望值的合理性决定了问题存在的必要性。

基于这一认识，你可以根据差距产生的形式，将问题分为三种类型，分别是恢复原状型、防范潜在型和追求理想型。当然，无论哪种类型的问题，也无论哪种形式产生的差距，你都要非常清晰地描述什么是现实，什么是期望。只有这样才能界定问题。

这里要借助几个工具，分别是：利用5W1H描述客观现实，借助SMART工具搞清楚期望，以及使用问题陈述表界定问题。这几个工具将在第一章详述。

第二步：拆解问题，锁定要素

我一直认为，解决问题的核心在于拆解问题，如果能将整个问题分解成若干单元，各单元的解决难度就会大幅度降低。你会发现，也许只需要攻克其中某个单元，整个问题就能迎刃而解。麦肯锡咨询公司认为，绝大多数情况下，不会解决问题都是因为不会拆分问题的结构，无法厘清问题的种类，或者没有将那些有助于思考的辅助工具的作用发挥到极致。

举个例子。你上大学时会选择某个专业，读硕士时会选择某个专业下的某个研究方向，读博士时选择的往往是某个专业下某个方向的某个问题。而等你成为博士后之后，研究的就是某个专业下某个方向的某个问题的某个点。就是这个点的突破，有可能带动整个学科的发展，而学科的发展又可能带动整个科学的发展。

在“如何把大象装进冰箱”这个案例中，第一步是打开冰箱门，第二步是把大象装进去，第三步是关上冰箱门。一番分析之后你会发现，无论根本目标是什么，第一步和第三步似乎都没什么技术难度，唯一需要注意的是第二步。那就接着拆解：是冰箱的问题、大象的问题，还是装的方式方法的问题？再往下拆解……直至拆解成很小的点。只要解决了任何一个小点，整个问题就极有可能迎刃而解。这个拆解的过程，就是拆解问题的过程，就是找结构的过程。在拆解过程中，要注意以下两点。

拆解问题要符合MECE原则

拆解问题不是乱拆一气，而是需要遵守非常严格的拆解原则——MECE原则，即“相互独立，完全穷尽”。在使用这个原则时，需要区分两种情况。第一种情况是，前人已经总结了一些经验，你可以借助前人的分类框架去拆解问题，这属于封闭式拆解；第二种情况是，没有前人的经验，或者是一个全新的问题，需要你凭借自己对MECE原则的理解进行问题分类和拆解。还可以根据对问题的了解情况使用不同的拆解方法。例如，对问题已经有了一定的认识，大致确定了解决问题的方向，或者有前人的拆解经验，这时候你可以使用自上而下的拆解方式；但如果既无方向，又无经验，你就需要使用自下而上的拆解方式，列出所有已知要素，不断地分类、汇总，最终搭建一个问题框架。

关键逻辑要符合归纳结构的三种顺序

在拆解关键要素的时候，如果你根本想不出几个解决方案，说明你的思维认知中还没有做到完全穷尽，此时就要用横向论证关键逻辑来帮助你完善思路。

所谓横向论证关键逻辑，指的是金字塔结构中的横向结构所需要符合的顺序，具体包含归纳结构中的时间、结构和重要性三种顺序。在拆解关键要素的过程中，你可以使用这些逻辑顺序，帮助自己拓展思路，找到更多解决方案。

当采用某种拆解方式和某种顺序，把问题从整体拆成部分后，问题背后的原因往往就隐藏在每个部分之中，只是这些原因有大有小，有显性的有隐性的，有先发生的有后发生的。如果你仅凭自己对这些复杂原因的感觉和印象，几乎无法最终确定真正的原因，因此你需要借助一些特定的工具，如定量原因分析工具。

后文将分别阐述自上而下和自下而上两种拆解问题的方式、使用演绎法和归纳法拓展思路的方式，以及拆解后运用定量原因分析工具锁定根本原因的方法。

第三步：针对要素，制定方案

很多人认为，解决问题最困难的环节是制定方案，但是读过本书你就会发现，只要在第二步将问题拆解得足够细致，足够符合逻辑，那么制定方案就没有那么困难了。

一种情况是，人类在以往的生产和生活实践中，已经积累了大量的、方方面面的解决问题的方法，这些方法绝大多数都是开放的、易得的。这是前人为我们留下的宝贵财富，要善加利用。你只需要找到自己遇到的问题与前人所遇到的问题的共性和区别，然后恰当地使用这些方法就可以了。

另一种情况是，你所面临的这个问题，可能以前压根就没出现过，是一个全新的问题，既没有显性的、开放易得的经验，也找不到具备隐性经验而不自知的人或组织。这时候你就需要老老实实地想方案、搞创新。不过，在创新方面，易得的经验太多了，本书会介绍几种实用的创新方法，让你在没有经验可以借鉴时顺利地找出对策。

在第三章，我会围绕“对标”“创新”两个关键词展开叙述。

第四步：选择决策，确定方案

看到这一步，你可能会好奇：上一步不是已经开始制定方案了吗？是的，截至第三步，针对问题拆解后的核心要素，你已经开始找对应的解决方案了。而且根据对标和创新这两个方法，你一定可以找到不止一个解决方案。

此时的你将面临另一个难题：在这些方案中，哪个才是最有效的？哪个才是最适合的？由于时间关系或资源限制，现实不允许你挨个去试。因此，你需要一套方法，在诸多解决方案之中选择最合适的那个去执行。

这里，我为大家准备了三个有效决策的方法。

第一个是利弊图，如图0-4所示。它最适用于“二选一”“是与否”的决策方式。利弊图有3个最主要的作用，即展示利害因素、促成创新和拓展思维。基本原理既可以参照物理定律中的牛顿第三定律，即每种力都有一个大小相同、方向相反的反作用力；也可以参照哲学中的辩证法，即凡事有利必有弊，利弊相依存。

第二个是二维矩阵，也称二维四象限法，如图0-5所示。它会根据事件、工作、项目等的两个重要属性作为分析的依据，形成属性分明的四种类别，便于你对其进行分类和分析，从而选择最适合的解决方案。

第三个是优选矩阵，如图0-6所示。它是美国运筹学家托马斯·塞蒂教授发明的一种系统分析方法，通过等级分析和授予权重，将项目方案进行优先级排序。当候选方案数目过多（超过3个），需要确定优先级时，可使用该方法。

优选矩阵具备以下3个优点。

● 它是确定主要薄弱环节的一种有效手段，这些环节的运营可能已经严重阻碍或妨碍了主要改进目标的实现。

● 它提供了确立优先级顺序的可能性，以便把资源分配到改进过程中。

● 它有助于管理团队在优先环节方面达成共识。

优选矩阵的应用简单有效，适用于结构复杂并缺乏必要资料的情况，能够将决策者的主观判断和推理过程进行量化描述，避免复杂推理过程中的失误，可广泛应用于方案评比、资源分配和冲突分析等项目决策中。

第五步：制订计划，实施计划

这一步的目的和作用，我想借罗辑思维创始人罗振宇的一段话来说明：

“一位著名的德国将领坦率地说，战前必须制订作战计划，但一旦开战，所有的计划也就作废了。为什么？因为制订计划的目的，是统筹那些复杂的社会事务。只要是复杂的社会事务，一定会面临一个问题，那就是要面对有主动性、会根据情况调整自己行动的人。你可以计划自己该如何做，但是没有办法预测对方会怎么应对，一旦对方的应对超出你的预测，或者有其他的意外因素加入，整个计划就乱套了。既然如此，又有什么必要事先制订作战计划呢？有必要。计划不是用来不折不扣地实现的，计划实际上另有妙用，主要表现在以下三个方面。第一，制订计划的过程，本质上是一个统一上下的意志和决心、明确战略方向、盘清资源家底的过程。第二，计划能让临时应变者有一个资源框架可以利用。第三，计划可以形成一个个小型的执行模块。”

到这里，本书的主体框架就介绍完了，之后的五章将详细阐述解决问题所遵循的五个步骤。